《企业竞争优势分析》PPT课件
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企业SWOT分析案例PPT(35张)全文
延时符
P-政策/法律
E-经济
S-社会环境
T-技术
OT分析方法
◆政府稳定性◆劳动法◆贸易法◆税收政策◆经济刺激方案◆行业性法规等
◆经济周期◆GNP趋势◆利率/汇率◆货币供给◆通货膨胀◆失业率◆可支配收入◆经济环境◆成本
◆市场需求增长强劲◆竞争对手陷入困境◆生活方式的变化◆教育水平◆消费方式/水平◆区域特性
劣势（ Weakness ）
■ Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) ■ C-成本/价格 ■ D/D-产量/效率/交付能力 ■ D/L-产品研发/技术 ■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务
成功应用SWOT分析法的简单规则：
进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。
保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
替代品的功能
替代品的威胁
延时符
波特五力模型分析
客户
选择优质的客户，是非常重要的：
客户产品的市场占有率
在客户采购中的份额比例
客户的议价能力
客户的信誉、拖欠款
客户的产品营利能力
客户向后整合的力量等
1
3
5
2
4
6
延时符
波特五力模型分析
供应商
选择优质的供应商，同等也非常重要
供应商的价格
供应商的品质、服务水平
S
W
O
T
企业SWOT分析案例
| 优势 | 劣势 | 机会 | 威胁 |
延时符
P-政策/法律
E-经济
S-社会环境
T-技术
OT分析方法
◆政府稳定性◆劳动法◆贸易法◆税收政策◆经济刺激方案◆行业性法规等
◆经济周期◆GNP趋势◆利率/汇率◆货币供给◆通货膨胀◆失业率◆可支配收入◆经济环境◆成本
◆市场需求增长强劲◆竞争对手陷入困境◆生活方式的变化◆教育水平◆消费方式/水平◆区域特性
劣势（ Weakness ）
■ Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) ■ C-成本/价格 ■ D/D-产量/效率/交付能力 ■ D/L-产品研发/技术 ■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务
成功应用SWOT分析法的简单规则：
进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。
保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
替代品的功能
替代品的威胁
延时符
波特五力模型分析
客户
选择优质的客户，是非常重要的：
客户产品的市场占有率
在客户采购中的份额比例
客户的议价能力
客户的信誉、拖欠款
客户的产品营利能力
客户向后整合的力量等
1
3
5
2
4
6
延时符
波特五力模型分析
供应商
选择优质的供应商，同等也非常重要
供应商的价格
供应商的品质、服务水平
S
W
O
T
企业SWOT分析案例
| 优势 | 劣势 | 机会 | 威胁 |
延时符
SWOT分析 ppt课件
机会与威胁
优势与劣势
机会与威胁
优势与劣势
环境机会
环境威胁 优势劣势
注意
市场上存在着尚未得到满足的市场需求,对企业具 有吸引力,在这些领域,企业拥有竞争优势.
新的市场机会环境机会能否成为企业的机会,要看 环境机会是否与企业目标\资源与任务相一致,企 业利用此环境能否比其他竞争者带来更大的利益
对企业的营销活动不利或限制企业营销发展的因 素.
机会
住房项目的增长 热水器总市场的扩大 个人收入和生活水准的提高 天然气和液化管道气的普及
某一热水器公司的SWOT分析
威胁
市场上越来越多的国际竞争对手 国内厂家提供的低价位产品 经销商的短期行为 多样灵活的销售政策 顾客仍以价格为导向
市场分析报告的简单分析(SWOT)
优势
优势
全新的市场 优质的美国产品 强劲的财力支持 现代化的装备 Combi产品的巨大潜力
某一热水器公司的SWOT分析
劣势
品牌名声不够响 销售政策不灵活 产品开发周期缓慢 广告预算低 产品某些特性不适合市场 售后服务不健全 分销渠道不畅通 没有专业的销售力量
某一热水器公司的SWOT分析
环境分析方法：SWOT分析
SWOT分析 S——企业所拥有的资源优势 W——企业所欠缺的资源劣势 O——企业所面临的营销机会 T——企业所面对的挑战
对外部环境调查研究,以明确其现状和变化发展趋势,从中区别出对企业发展 有利的机会和不利的威胁(O\T),并根据企业自身情况(S\W)做出相应的对策.
营销、财务、制造、组织能力等
影响环境的因素很多，并不是所有的环境威胁都 一样大，并不是所有的市场机会都有同样的吸引 力，确认有限的有利于企业的营销机会和不利于 企业的环境威胁。
《企业竞争优势分析》课件
和竞争压力。
差异化策略
总结词
差异化策略是企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消 费者独特需求，从而获取竞争优势的策略。
详细描述
企业可以通过产品差异化、服务差异化、品牌差异化等多种 方式，提供与众不同的价值体验，满足消费者的个性化需求 。差异化策略需要企业深入了解市场需求和消费者心理，具 备强大的品牌影响力和市场营销能力。
企业竞争优势具有独特性、价值性和可持续性等特征，其中独特性是指企业竞争 优势不易被竞争对手模仿或复制，价值性是指企业竞争优势能够为企业创造经济 价值，可持续性是指企业竞争优势能够在较长时间内得以保持。
竞争优势的来源
品牌优势
企业通过建立强大的品牌形象 和口碑，提高消费者对产品的 认知度和信任度，从而获得竞
争优势。
技术创新
企业通过不断的技术创新和产 品升级，提高产品的技术含量 和附加值，从而获得竞争优势 。
成本控制
企业通过有效的成本控制和优 化管理，降低产品的生产成本 和运营成本，从而获得竞争优 势。
市场营销
企业通过精准的市场定位和营 销策略，提高产品的知名度和 销售量，从而获得竞争优势。
竞争优势的持续性
顺利进行。
THANKS.
略目标的关键因素。
技术资源
涉及企业的专利、技术 秘密和知识产权等，是 企业保持竞争优势的重
要手段。
能力分析
研发能力
包括新产品开发、技术创新和实验能 力等，是企业持续发展的重要驱动力 。
生产能力
涉及企业的生产流程、工艺和制造能 力等，是企业满足市场需求的关键因 素。
营销能力
包括市场调研、品牌推广和销售渠道 建设等，是企业扩大市场份额、提高 市场占有率的重要手段。
和业务流程等。
差异化策略
总结词
差异化策略是企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消 费者独特需求，从而获取竞争优势的策略。
详细描述
企业可以通过产品差异化、服务差异化、品牌差异化等多种 方式，提供与众不同的价值体验，满足消费者的个性化需求 。差异化策略需要企业深入了解市场需求和消费者心理，具 备强大的品牌影响力和市场营销能力。
企业竞争优势具有独特性、价值性和可持续性等特征，其中独特性是指企业竞争 优势不易被竞争对手模仿或复制，价值性是指企业竞争优势能够为企业创造经济 价值，可持续性是指企业竞争优势能够在较长时间内得以保持。
竞争优势的来源
品牌优势
企业通过建立强大的品牌形象 和口碑，提高消费者对产品的 认知度和信任度，从而获得竞
争优势。
技术创新
企业通过不断的技术创新和产 品升级，提高产品的技术含量 和附加值，从而获得竞争优势 。
成本控制
企业通过有效的成本控制和优 化管理，降低产品的生产成本 和运营成本，从而获得竞争优 势。
市场营销
企业通过精准的市场定位和营 销策略，提高产品的知名度和 销售量，从而获得竞争优势。
竞争优势的持续性
顺利进行。
THANKS.
略目标的关键因素。
技术资源
涉及企业的专利、技术 秘密和知识产权等，是 企业保持竞争优势的重
要手段。
能力分析
研发能力
包括新产品开发、技术创新和实验能 力等，是企业持续发展的重要驱动力 。
生产能力
涉及企业的生产流程、工艺和制造能 力等，是企业满足市场需求的关键因 素。
营销能力
包括市场调研、品牌推广和销售渠道 建设等，是企业扩大市场份额、提高 市场占有率的重要手段。
和业务流程等。
SWOT分析(共30张PPT)
自己的SWOT分析呢？
参考与探讨：
机遇（opportunity）
内部因素
优势
劣势
这种制播分离的模式，制作成本上不会吝啬，而1.要人想际办法交把往节能目质力量强做高。
1.没有相关认证
2004年的 《超级女声》带来了 年下降 的趋势。
选秀节目的黄金2时.大代学， 期但收间视学的最习高成峰绩似乎良就好永远停留在了20.5工年,作之能后选力秀需节要目的提收升视
《中国好声音》四位导师的收入模式是技术入股，彩铃分红。 不同于以往请嘉宾过来按场报价，来一场算一场的劳务报酬模式。 而是把整个导师团队跟节目后期的市场开发捆绑在一起，导师在 节目当中的参与和投入作为投资。
4、广告、付费下载、产业链深挖
制作方和电视台除了把目光扩展到了整个音乐产业链。 制作方把选手签约这一环以及签约后的商业演出等项目也收 归自己所有。加上一系列为选手定制的商业演出活动，不仅 延长了选秀选手的生命力，也建立了《中国好声音》的持续 赢利能力。
SWOT分析模型
SWOT分析模型简介
SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣 势(weakness)、机会(opportunity)与威胁(threats)。 优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。
SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司 环境的工具。是将对企业内外部条件各方面内容进 行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机 会和威胁的一种方法。
项目的首席门户合作方。
节目 內部优势和劣势是指那些组织通常能够控制
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
原节目模式的开发商为为浙江卫视提供了 具有价值的节目制作宝典。
学生干部任职时锻炼自己的管理协调能力
宝典 而是把整个导师团队跟节目后期的市场开发捆绑在一起，导师在节目当中的参与和投入作为投资。
参考与探讨：
机遇（opportunity）
内部因素
优势
劣势
这种制播分离的模式，制作成本上不会吝啬，而1.要人想际办法交把往节能目质力量强做高。
1.没有相关认证
2004年的 《超级女声》带来了 年下降 的趋势。
选秀节目的黄金2时.大代学， 期但收间视学的最习高成峰绩似乎良就好永远停留在了20.5工年,作之能后选力秀需节要目的提收升视
《中国好声音》四位导师的收入模式是技术入股，彩铃分红。 不同于以往请嘉宾过来按场报价，来一场算一场的劳务报酬模式。 而是把整个导师团队跟节目后期的市场开发捆绑在一起，导师在 节目当中的参与和投入作为投资。
4、广告、付费下载、产业链深挖
制作方和电视台除了把目光扩展到了整个音乐产业链。 制作方把选手签约这一环以及签约后的商业演出等项目也收 归自己所有。加上一系列为选手定制的商业演出活动，不仅 延长了选秀选手的生命力，也建立了《中国好声音》的持续 赢利能力。
SWOT分析模型
SWOT分析模型简介
SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣 势(weakness)、机会(opportunity)与威胁(threats)。 优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。
SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司 环境的工具。是将对企业内外部条件各方面内容进 行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机 会和威胁的一种方法。
项目的首席门户合作方。
节目 內部优势和劣势是指那些组织通常能够控制
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
原节目模式的开发商为为浙江卫视提供了 具有价值的节目制作宝典。
学生干部任职时锻炼自己的管理协调能力
宝典 而是把整个导师团队跟节目后期的市场开发捆绑在一起，导师在节目当中的参与和投入作为投资。
SWOT分析法 ppt课件
ppt课件
5
方法
SWOT分析方法的作用：
S
W
Weaknesses
指出短板究竟在何处?
O
T
1，什么做不来？ 2，缺乏什么技术？ 3，别人有什么比我们好？ 4，不能够满足何种顾客？ 5，最近因何失败？
ppt课件
6
方法
SWOT分析方法的作用：
S
W
Opportunities
O
T
了解企业本身的外在环境因 素
市场定位
个人职业规划
ppt课件 3
方法
SWOT分析图：
S
TRENGTHS
1.有利的竞争态势； 2.充足的财政来源； 3.多渠道的引进； 4.良好的企业形象； 5.技术力量等。
PPORTUNITIES
W
T
EAKNESSES
1.设备老化； 2.缺少关键技术； 3.资金短缺； 4.产品积压； 5.竞争力差等。 1.新的竞争对手； 2.替代产品增多； 3.行业政策变化； 4.经济衰退； 5.客户偏好改变。
ppt课件
8
方法
SWOT分析图的优点：
SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思 维，自我寻找和分析，形成对问从而方便自我检查和验证。
ppt课件
9
方法
SWOT四种组合：
外部 环境
机会分析
Opportunity
威胁分析
Thread
内部 环境
优势分析
Strength 劣势分析
机会优势
S O 机会劣势
威胁优势
S T 威胁劣势
பைடு நூலகம்
Weak
W O
ppt课件
W T
10
SWOT分析法(很全面)PPT课件
01
利用外部机会 改进内部弱点
02
加强内部管理 和运营
提升品牌形象 和知名度
03
04
寻求合作伙伴 和资源整合
ST战略（多种经营战略）
利用内部优势应对外部威 胁
加强风险管理和控制
多元化经营和拓展市场
提升核心竞争力和创新能 力
WT战略（防御型战略）
01
减少内部弱点并回避外部威胁
02
缩减成本和开支
03
外部优势
01
02
03
市场机会
公司所处的行业市场处于 快速增长阶段，为公司提 供了广阔的发展空间。
政策支持
政府对于公司所处行业给 予了一定的政策扶持和优 惠措施，有利于公司的发 展。
合作伙伴关系
公司与多家知名企业建立 了紧密的合作关系，能够 共同开拓市场、提升品牌 影响力。
优势整合与发挥
制定差异化竞争策略
适用范围
适用于各种类型的企业和项目，包括初创企业、成长型企业、成熟型企业等。
02
优势分析
内部优势
强大的研发能力
公司拥有专业的研发团队和先进 的技术设备，能够持续推出创新
产品。
优秀的品牌形象
公司在市场上享有良好的声誉和口 碑，能够吸引更多客户和合作伙伴。
高效的运营管理
公司具备完善的运营管理体系和流 程，能够实现高效、稳定的运营。
行业机会
行业发展趋势
01
了解所在行业的发展趋势，把握行业发展的脉搏。
技术创新
02
关注行业内的技术创新，将新技术应用于产品或服务中，提升
竞争力。
产业链上下游合作
03
与产业链上下游企业建立合作关系，实现资源共享和优势互补。
竞争优势理论课件(PPT73张)
另一种观点认为，企业竞争优势就是企业优于同行竞争者 业绩的出众的获利能力。持这种观点的学者将企业的竞争优势视 为企业依靠自身独特的技术、产品和服务，在与同行业企业的竞 争中所表现出来的，相对于竞争对手的一种优势。依赖这种优势， 企业可以获得超过本行业正常收益率的回报。
小结
当然，这些描述互相并不矛盾，只是强调的重点不 同而已。
存量。
（4）资源的属性
价值性，有价值的资源必须有助于企业提高 企业效率和效益; ； 稀缺性，有价值的资源只有是稀缺的，才可 能形成相对于其他企业的竞争优势; 不完全模仿性（一是该资源所带来的优势根 本不能模仿，二是虽可模仿但成本极高，模仿变得没有 价值）； 不可替代性（资源不存在战略替代物 ）。
（3）核心概念
Wernerfelt（1984）：企业资源是“任何可以被看成是某给定 企业优势或劣势的东西，更正式地说，企业在某给定时刻的资源可以被 定义为那些半永久性附属于企业的（有形和无形）资产”。 Barney（1991）：企业资源包括“企业控制的能够使企业制订 和实施提高其效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属 性、信息、知识等等”。 Grant （ 1991 ）：资源是生产过程的要素投入，包括机器设备、 专利、品牌和雇员的个人技能等，其本身很少具有生产性。 Amit & Schoemaker （ 1993 ）：资源是企业拥有或控制的要素
3 、美国哈佛大学的梅森（ E.S.Masson ）和贝恩 （J.S. Bain）承袭了上述一系列理论研究，提出了现 代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构 （ structure ） - 市 场 行 为 （ conduct ） - 市 场 效 率 （performance），即所谓的S-C-P梅森-贝恩范式。
小结
当然，这些描述互相并不矛盾，只是强调的重点不 同而已。
存量。
（4）资源的属性
价值性，有价值的资源必须有助于企业提高 企业效率和效益; ； 稀缺性，有价值的资源只有是稀缺的，才可 能形成相对于其他企业的竞争优势; 不完全模仿性（一是该资源所带来的优势根 本不能模仿，二是虽可模仿但成本极高，模仿变得没有 价值）； 不可替代性（资源不存在战略替代物 ）。
（3）核心概念
Wernerfelt（1984）：企业资源是“任何可以被看成是某给定 企业优势或劣势的东西，更正式地说，企业在某给定时刻的资源可以被 定义为那些半永久性附属于企业的（有形和无形）资产”。 Barney（1991）：企业资源包括“企业控制的能够使企业制订 和实施提高其效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属 性、信息、知识等等”。 Grant （ 1991 ）：资源是生产过程的要素投入，包括机器设备、 专利、品牌和雇员的个人技能等，其本身很少具有生产性。 Amit & Schoemaker （ 1993 ）：资源是企业拥有或控制的要素
3 、美国哈佛大学的梅森（ E.S.Masson ）和贝恩 （J.S. Bain）承袭了上述一系列理论研究，提出了现 代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构 （ structure ） - 市 场 行 为 （ conduct ） - 市 场 效 率 （performance），即所谓的S-C-P梅森-贝恩范式。
什么是swot？ppt课件
7
SWOT矩阵分析
组合分析 综合分析
组合分析是对优势—机会组合、优势—威胁组合、劣势—机 会组合、劣势—威胁组合这4个组进行分析，或者是利用内部资 源优势去赢得外部发展机会；或者是利用内部资源优势去应对外 部环境威胁，或者是创造条件抓住机会降低劣势。而劣势—威胁 组合是最不利的，任何组织都要尽量避免。
11
运用SWOT分析法作用
• 运用SWOT分析法使复杂的信息清晰化。 • 运用SWOT分析法进行内部营销，使人力
资源规划更具战略性。 • 运用SWOT分析法进行内部营销，使人力
资源规划更具战略性。 • 运用SWOT分析法使人事决策科学化
12
使复杂的信息清晰化 进行内部营销 建立四维立体人力资源规划 使人事决策科学化
综合分析是应对实际复杂情况的权衡方法。由于实际工作中， 机会、威胁、优势、劣势往往交织在一起，所以需要权衡利弊， 结合具体情况，寻找次优解。例如，（S+W)O结合即面对机会 时要综合考虑优势和劣势。
8
• SWOT分析法
• 简介
•
所谓SWOT分析法，就是将与研究对象密切相关的各种
主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素
虑未来发展问题。
5
二、构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响 程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过 程中，将那些对公司发展有直接的、重要 的、大量的、迫切的、久远的影响因素优 先排列出来，而将那些间接的、次要的、 少许的、不急的、短暂的影响因素排列在 后面。
6
Hale Waihona Puke 三、制定行动计划SWOT分析法最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世
纪八十年代初提出来的，通常运用于市场营销领域是竞争情
SWOT矩阵分析
组合分析 综合分析
组合分析是对优势—机会组合、优势—威胁组合、劣势—机 会组合、劣势—威胁组合这4个组进行分析，或者是利用内部资 源优势去赢得外部发展机会；或者是利用内部资源优势去应对外 部环境威胁，或者是创造条件抓住机会降低劣势。而劣势—威胁 组合是最不利的，任何组织都要尽量避免。
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运用SWOT分析法作用
• 运用SWOT分析法使复杂的信息清晰化。 • 运用SWOT分析法进行内部营销，使人力
资源规划更具战略性。 • 运用SWOT分析法进行内部营销，使人力
资源规划更具战略性。 • 运用SWOT分析法使人事决策科学化
12
使复杂的信息清晰化 进行内部营销 建立四维立体人力资源规划 使人事决策科学化
综合分析是应对实际复杂情况的权衡方法。由于实际工作中， 机会、威胁、优势、劣势往往交织在一起，所以需要权衡利弊， 结合具体情况，寻找次优解。例如，（S+W)O结合即面对机会 时要综合考虑优势和劣势。
8
• SWOT分析法
• 简介
•
所谓SWOT分析法，就是将与研究对象密切相关的各种
主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素
虑未来发展问题。
5
二、构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响 程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过 程中，将那些对公司发展有直接的、重要 的、大量的、迫切的、久远的影响因素优 先排列出来，而将那些间接的、次要的、 少许的、不急的、短暂的影响因素排列在 后面。
6
Hale Waihona Puke 三、制定行动计划SWOT分析法最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世
纪八十年代初提出来的，通常运用于市场营销领域是竞争情
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• 不同产业链之间的比较分析。 • 在经济全球化背景下，当前企业竞争尤其是超大
规模的集团之间的竞争，更反映在某个经济区域 的产业链与另外经济区域的产业链之间的全方位 竞争
整理ppt
16
价值链分析
• Pc制造业价值链分析 p144 • 影视传媒业的价值链分析p154
整理ppt
17
Байду номын сангаас
第五章 企业竞争优势分析
企业战略资源分析
整理ppt
1
竞争优势
• 竞争优势：相对于竞争对手所表现出来的一种优 势，是企业获得稳定利润和生存能力的外在表现。
整理ppt
2
企业竞争优势的来源
• 竞争优势来源分析1： 企业所拥有的竞争优势来源于企业在该行业的市场
结构和市场行为。 竞争优势的产生是外在的，是企业家管理者们精心
产生
经验知识 的学习和 管理
产生
保持或建 立竞争优 势
产生
企业新的目 标战略和能 力
整理ppt
10
企业资源观的发展
产生竞争优势的企业资源观向两个方向进一步发展 演变
① 竞争优势来源的知识论
② 竞争优势来源的能力论
③ 能力论认为竞争优势更多的是反映在组织内部 人的主观能力而不是客观的物质资源，人是最 终的主导力量
合 核心竞争力的识别 ① 核心竞争力的为企业各项业务提供进入市
场的潜能 ② 能为顾客带来丰富的价值 ③ 是竞争对手难以模仿
整理ppt
6
企业资源观下的竞争优势
• 企业资源观把企业的能力都归于资源范畴， 由此把企业看作是资源的集合体。
• 企业的竞争优势来自于企业内部有别于竞 争者的异质资源
• 目前许多学者将这种异质资源细分为知识 knowledge和能力capability
整理ppt
7
企业资源观下的竞争优势
具有竞争优势的异质资源的特征： ① 有价值 ② 稀缺 ③ 难以模仿 ④ 无法替代 ⑤ 成本低
整理ppt
8
竞争优势难以模仿的分析
• 非线性因果关系 • 路径依赖独特性 • 模仿成本巨大 • 生存环境的差异
整理ppt
9
竞争优势的构建
• 从知识和能力两个维度构建企业的异质资 源。 组织的知识管理与学习认知能力
• 1982年努梅尔认为竞争优势来源于企业所拥有的独 特的难以模仿的资源。
• 核心竞争力core competence是企业资源的函数 • 1989哈默尔认为长期竞争优势来源于企业内部的核
心竞争力。核心竞争力是价值链中关键环节
整理ppt
5
核心竞争力辨析
核心竞争力的定义 P131 企业有别于竞争对手的那些能力和资源的组
设计的结果 市场细分、市场定位导致竞争优势。 波特一般战略：低成本、差异化、集中化
整理ppt
3
企业竞争优势的来源
竞争优势来源分析2
通过对不同行业的比较研究发现，企业间利润率的差 异程度，受时间影响要超过受行业内市场结构与 市场行为的影响。
也就是说除了行业内市场结构、行为的影响外，企业 的经营业绩还受到其他因素的影响
Procurement 采购（原材料、广告、咨询）
Inbund Operation
logistics 原材料 生 产 加 输入 工
Outbund
logistics 产品输出
Marketing
and sales 营销与销 售
Service 服务
Primary activities 主要活动
整理ppt
margin
例子：美国GTE和日本NEC的业务销售额比较
1980
1988
美国GTE 99
164
日本NEC 38
216
整理ppt
4
竞争优势分析---企业资源观
企业资源观：企业是由一系列资源构成，每种资源都 有不同用途，企业竞争优势来源于企业拥有的资源
• 潘罗斯1959《企业成长论》认为企业的成长就是知 识的积累并拓展到生产领域的过程。
④ 知识论认为企业是知识的集合，企业拥有知识 的存量和对知识认知获取的方式是企业核心竞 争力和竞争优势的主要来源。
整理ppt
11
从价值链value chain分析企业竞争优势
• 价值链：企业每项生产经营活动都是其为顾客创 造价值的经济活动，这些互不相同但又相互联系 的生产经营活动，构成了企业内部创造价值的一 个动态过程。
• 价值链向外拓展就构成企业的供销价值链 • 有一系列相关企业构成的价值链就是产业链
整理ppt
12
价值链value chain分析模型
支 Firm infrastructure 公司架构（行政、财务、法律、管理）
持 活
Human resource management人力资源管理
动 Technology development 技术发展（生产技术、IT）
利润
13
价值链value chain分析
1、内部价值链分析：从价值链内在9中活动 进行分析
2、外部价值链分析：从企业与供应商、分销 商、顾客德关系进行分析
整理ppt
14
内部价值链分析
（1）内部成本分析： 从价值链的9种活动中分析成本状 况，并与竞争对手比较获得关于成本竞争优势的分析。 考虑波特一般战略：成本领先
（2）内部差异价值分析: 找出价值链中能够增强顾客价 值差异化的因素和策略。 考虑波特一般战略：差异化
（3）内部关键业务环节分析 关键业务环节往往是企业 内部最具核心竞争力的价值创造环节，是企业克敌制 胜的法宝。
整理ppt
15
外部价值链分析
• 对上游企业（供应商）、下游企业（分销商和顾 客）及竞争对手的成本与利润分析。
规模的集团之间的竞争，更反映在某个经济区域 的产业链与另外经济区域的产业链之间的全方位 竞争
整理ppt
16
价值链分析
• Pc制造业价值链分析 p144 • 影视传媒业的价值链分析p154
整理ppt
17
Байду номын сангаас
第五章 企业竞争优势分析
企业战略资源分析
整理ppt
1
竞争优势
• 竞争优势：相对于竞争对手所表现出来的一种优 势，是企业获得稳定利润和生存能力的外在表现。
整理ppt
2
企业竞争优势的来源
• 竞争优势来源分析1： 企业所拥有的竞争优势来源于企业在该行业的市场
结构和市场行为。 竞争优势的产生是外在的，是企业家管理者们精心
产生
经验知识 的学习和 管理
产生
保持或建 立竞争优 势
产生
企业新的目 标战略和能 力
整理ppt
10
企业资源观的发展
产生竞争优势的企业资源观向两个方向进一步发展 演变
① 竞争优势来源的知识论
② 竞争优势来源的能力论
③ 能力论认为竞争优势更多的是反映在组织内部 人的主观能力而不是客观的物质资源，人是最 终的主导力量
合 核心竞争力的识别 ① 核心竞争力的为企业各项业务提供进入市
场的潜能 ② 能为顾客带来丰富的价值 ③ 是竞争对手难以模仿
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企业资源观下的竞争优势
• 企业资源观把企业的能力都归于资源范畴， 由此把企业看作是资源的集合体。
• 企业的竞争优势来自于企业内部有别于竞 争者的异质资源
• 目前许多学者将这种异质资源细分为知识 knowledge和能力capability
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企业资源观下的竞争优势
具有竞争优势的异质资源的特征： ① 有价值 ② 稀缺 ③ 难以模仿 ④ 无法替代 ⑤ 成本低
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竞争优势难以模仿的分析
• 非线性因果关系 • 路径依赖独特性 • 模仿成本巨大 • 生存环境的差异
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竞争优势的构建
• 从知识和能力两个维度构建企业的异质资 源。 组织的知识管理与学习认知能力
• 1982年努梅尔认为竞争优势来源于企业所拥有的独 特的难以模仿的资源。
• 核心竞争力core competence是企业资源的函数 • 1989哈默尔认为长期竞争优势来源于企业内部的核
心竞争力。核心竞争力是价值链中关键环节
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核心竞争力辨析
核心竞争力的定义 P131 企业有别于竞争对手的那些能力和资源的组
设计的结果 市场细分、市场定位导致竞争优势。 波特一般战略：低成本、差异化、集中化
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企业竞争优势的来源
竞争优势来源分析2
通过对不同行业的比较研究发现，企业间利润率的差 异程度，受时间影响要超过受行业内市场结构与 市场行为的影响。
也就是说除了行业内市场结构、行为的影响外，企业 的经营业绩还受到其他因素的影响
Procurement 采购（原材料、广告、咨询）
Inbund Operation
logistics 原材料 生 产 加 输入 工
Outbund
logistics 产品输出
Marketing
and sales 营销与销 售
Service 服务
Primary activities 主要活动
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margin
例子：美国GTE和日本NEC的业务销售额比较
1980
1988
美国GTE 99
164
日本NEC 38
216
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竞争优势分析---企业资源观
企业资源观：企业是由一系列资源构成，每种资源都 有不同用途，企业竞争优势来源于企业拥有的资源
• 潘罗斯1959《企业成长论》认为企业的成长就是知 识的积累并拓展到生产领域的过程。
④ 知识论认为企业是知识的集合，企业拥有知识 的存量和对知识认知获取的方式是企业核心竞 争力和竞争优势的主要来源。
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从价值链value chain分析企业竞争优势
• 价值链：企业每项生产经营活动都是其为顾客创 造价值的经济活动，这些互不相同但又相互联系 的生产经营活动，构成了企业内部创造价值的一 个动态过程。
• 价值链向外拓展就构成企业的供销价值链 • 有一系列相关企业构成的价值链就是产业链
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价值链value chain分析模型
支 Firm infrastructure 公司架构（行政、财务、法律、管理）
持 活
Human resource management人力资源管理
动 Technology development 技术发展（生产技术、IT）
利润
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价值链value chain分析
1、内部价值链分析：从价值链内在9中活动 进行分析
2、外部价值链分析：从企业与供应商、分销 商、顾客德关系进行分析
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内部价值链分析
（1）内部成本分析： 从价值链的9种活动中分析成本状 况，并与竞争对手比较获得关于成本竞争优势的分析。 考虑波特一般战略：成本领先
（2）内部差异价值分析: 找出价值链中能够增强顾客价 值差异化的因素和策略。 考虑波特一般战略：差异化
（3）内部关键业务环节分析 关键业务环节往往是企业 内部最具核心竞争力的价值创造环节，是企业克敌制 胜的法宝。
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外部价值链分析
• 对上游企业（供应商）、下游企业（分销商和顾 客）及竞争对手的成本与利润分析。