7-组织知识管理规定
麦肯锡7s模型
- 如何做决定
- 重要的利益相关者受到
7-S 框架 : 技能——组织运作的能力（系统效能）
组织效能由组织系统的道德 模式决定。组织系统的道德 品质与所有组织成员的道德 水平密切关联，二者的发展 皆由政治系统的道德模式决定。
组织作为一个整体所拥有 的能力与个人的
能力截然不同 • 哪些对成功很重要的业务 公司所特别擅长的？
7s——战略
• 战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源 的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展， 对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总 体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一 系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划 和计划的基础。
7s——结构
• 结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织 意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业 的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列 组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门， 由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的 整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结 构与之对应。
7S 框架 : 致胜配方
为选定顾客群提供突出价值
组织为了提供致
（益处减去价格）的一整 套行动，其成本结构利 于持续获得优异回报。
a组织核心驱动力
b组织系统产生的能力
战略
c组织发展形势（方向）
技能 愿景
政b胜 必、治的须c的系价擅道统值长德需主的驱保张活动障所动力a、 （行政体系自身的 科学有效性更为重 要）。
麦肯锡7s模型
战略决定方向和意图，同时提供 企业成败的标准。
战略
企业文化，员工表现的总和。 包括工作、合作、沟通态度， 行为方式、道德准则等
遥遥领先靠什么：—日本“7—11”连锁便利店的知识管理
一
吸 收和 利 用 他 们 的 内在 和 在 知识 ， 是 ７ ｌ“ 日本 公 司 知 识 管 理 的 叉 一 方 一 Ｉ
有 ８０ ０ ０余 家．每 家店铺经销 的商 品达 ３０ ０ ０多种 ， 商品的盎 更新率达 ７ ％ 。 ０
一
１ “ 日本公 司 同样 非常 重视 ｌ
面 。 种 互 知 识 管 理 的 主要 形式 是 在 这 产 品设 计 、 采购 和 生 产 上 的 台作 。 如 ． 例 公 司 与 一 家 生 产 盒 饭 和 熟 食 的 企 业 集
如
效管理 ． 以达 经 营 收 益 最 化 此， 巨本 零 售 全 业 与 西 方 零 售 业 观 念 卸 做 法 截 然不 司 。 方 企 业 强 调 外 在 知识 西
— —
经营操作规理、店 员培训 手册等 ｌ
而日
五 企 业 往 往 注 重 内 在 扛 识 — — 深 深 扎
代 服务业的转变 ， 海尔实行了流程 再造的革命 ，
即 服 从 用户 需求 为 出发 点 ，把 企 业 内 部 与 市 场 联 结 成 一个 流 程 。 流 程 再 造过 程 中 ， 重 要 在 很
白 一点就是海 尔通过 Ｂ Ｂ，即企业对企业间的 勺 ２ 电子商务 ，捂 建了一个 可供商 家和 用户个性化 定制 的平台 ，把研制开发 出的冰箱 、空调等 ５ ８ 个 门类 ９０ ２ ０多种基本产品类型放 到平台上 ， 商
式。 除了开设少数实验性商店外 ， 司 公 本身不直接销售商品 ， 而是向被授 权的 特许经营商 （ 即加盟的便利店 ） 供商 提 标、 设备、 场信息 、 市 管理技术诀窍张经 营理 念 ，从中获取特 许经营 权使用费、 管理 费、 服务费和设备租赁费等。目前 ，
国家开放大学系统国家开放大学—行政组织学所有答案
国家开放大学系统国家开放大学—行政组织学所有答案组织答案是：组织是在特定社会环境之中，由一定要素组成的，为了达成一定目标而建立起来的，并随着内部要素和外部环境不断变化而自求适应和调整，具有特定文化特征的一个开放系统。
试论行政组织管理未来的发展趋势。
答案是：（1）行政组织的环境将更为动荡和复杂；（2）知识管理的兴起与发展；（3）战略性管理的重要；（4）利用信息科技，创新服务型态与治理型态；（5）更为弹性、有机式的组织结构。
试论当代行政组织管理面临的问题与挑战。
答案是：（1）知识经济；（2）信息技术的发展与网络社会；（3）民主的发展；（4）全球化的发展。
简述新型组织结构的特点。
答案是：（1）对环境保持更大的开放性，能够接受环境的影响和对付不稳定性；（2）权力结构更加分散化，而非集中化和等级化；（3）权力的的职位；（4）更加重视横向之间的联系；（5）更加强调信息和知识的共享，而非控制；（6）更加强调知识决策的自主性，政策制定是分权的而且分散于整个组织；（7）虽然重视规则，但更加重视创新与变化，关注规则的适应性；（8）对个人需要和渴望的关注；（9）对内在的激励因素的重视，如信息、参与、承诺的重视等；（10）强调持续的变革和创新。
简述民主的基本价值？答案是：（1）民主有助于避免独裁者暴虐、邪恶的统治；（2）民主保证公民享有许多基本的权利，这是非民主制度不会去做也不可能做到的；（3）民主较其他可行的选择，可以保证公民拥有更广泛的自由；（4）民主有助于人们维护自身的根本利益；（5）只有民主政府才能够为个人提供最大的机会，使他们能够运用自我决定的自由，也就是在自己选定的规则下生活；（6）只有民主的政府才为履行道德责任提供了最大的机会；（7）民主较之其他可能的选择，能够使人性获得更充分的发展机会；（8）只有民主政治才能造就相对较高程度的政治平等；（9）现代代议制民主国家彼此没有战争；（10）民主的国家，一般会比非民主的国家更为繁荣。
7组织知识清单
办公室
培训
3
中华人民共和国劳动合同法
Susie
2013.7.1
2017.5.20
网上
办公室
培训
4
中华人民共和国劳动法
Susie
2009.8.27
2017.5.20
网上
办公室
培训
5
中华人民共和国消防法
Susie
2009.5.1
2017.5.20
网上
办公室
培训
6
GB7251.1-2013
低压成套开关设备和控制设备 总则
Susie
2013.12.31
2017.5.20
网上
办公室
培训
7
GB7251.3-2006
低压成套开关设备和控制设备 第3部分：对非专业人员可进入场地的低压成套开关设备和控制设备 配电板的特殊要求
2006.8.25
2017.5.20
网上
办公室
培训
8
GB/T15576-2008
低压成套无功功率补偿装置
品质部
培训
35
数冲岗位作业指导书
Susie
2017.4.15
2017.5.20
内部编订
品质部
培训
36
折弯岗位作业指导书
Susie
2017.4.15
2017.5.20
内部编订
生产部
培训
37
压铆岗位作业指导书
Susie
2017.4.15
2017.5.20
内部编订
生产部
培训
38
焊接岗位作业指导书
Susie
品质部
培训
42
机柜通用检验标准
组织机构管理制度(5篇)
组织机构管理制度第一章总则第一条本制度依据有限公司(以下简称本公司)章程的相关条款制定，其目的旨在建立健全公司____机构，以确保公司的正常运作，提高办事效率，促进公司的成熟与发展。
第二章____第二条本公司实行董事会领导下的总经理负责制。
公司下设五部：生产技术部、设备部、质检部、营销部、人事行政部、财务部。
第三条公司的____结构形式为直线—职能制。
生产技术部、设备部、质检部、采购部、营销部、财务部以直线型管理为主；人事行政部以职能型管理为主。
第三章职位设置第四条本公司的人员编制依公司的业务和发展需要设置职位，坚持精简、效能、满负荷工作的原则，实行和鼓励一职数兼。
第五条公司与董事会之下设总经理____人，总经理助理____人，必要时经董事长批准可聘请顾问及特约人员。
第六条公司所属各部(室)设部门经理一名，必要时可设副经理。
第七条公司各部以下根据业务、生产需要配置办事员(业务员)若干职位；生产车间根据工艺划分配置若干主管、班组长职位；生产操作人员、设备修人员按设备开动规模及工艺要求配置，并配置若干特勤人员(如司机、保安、勤杂人员等)。
公司以下人员配置额度由部门经理按实际需要签请总经理核定。
第八条本公司所有员工一律实行聘用合同制。
总经理由董事会聘任；部门经理以上人员由总经理签聘；部门经理以下管理人员由人事行政部门招选，报总经理决定聘用或由总经理授权部门聘用；生产工人由人事行政部门招用。
第九条总经理在董事会和董事长的监督下全权负责本公司全盘业务及公司发展事务，向董事会与董事长负责。
第十条总经理助理协助总经理处理本公司一切事务，按照总经理的分工和授权范围履行职责、行使权力，向总经理负责。
总经理公出或请假时应指定总经理助理代行其职务。
第十一条各部门经理在总经理的领导下，负责处理本部门业务，并考核下属的勤惰能劣，呈报其升迁奖惩意见。
部门经理向总经理负责。
第十二条各业务人员、车间主管、班组长等在部门经理的领导下工作，向部门经理负责。
岗位知识管理制度
岗位知识管理制度
岗位知识管理制度是一套旨在提升员工岗位知识水平和能力的管理体系。
以下是一个简要的岗位知识管理制度框架：
一、目的和原则
1. 目的：通过建立岗位知识管理制度，确保员工具备完成工作任务所需的知识和技能，提高工作效率和服务质量。
2. 原则：公平、公正、公开，注重实效，持续改进。
二、岗位知识要求
1. 确定岗位知识标准：根据岗位工作需求，明确员工所需的知识和技能。
2. 岗位说明书：详细描述岗位职责、工作内容、岗位要求和晋升标准等。
三、培训与发展
1. 培训计划：制定年度培训计划，包括内部培训、外部培训、在线学习等。
2. 培训实施：按照培训计划执行，确保培训质量，评估培训效果。
3. 职业发展：鼓励员工制定个人职业发展计划，提供晋升机会和职业辅导。
四、知识分享与交流
1. 内部交流：定期举办座谈会、研讨会、经验分享会等活动，促进知识交流。
2. 知识库建设：建立企业内部知识库，收集和整理岗位知识和经验。
3. 外部合作：与高校、研究机构、行业协会等进行合作，引入外部知识资源。
五、考核与激励
1. 考核机制：设立定期考核，评估员工岗位知识的掌握程度和工作表现。
2. 激励措施：对表现优秀的员工给予奖励，鼓励员工持续学习和提升。
六、持续改进
1. 收集反馈：定期收集员工对岗位知识管理制度的意见和建议。
2. 改进措施：根据反馈和改进需求，不断完善岗位知识管理制度。
3. 跟踪评估：定期评估岗位知识管理的效果，确保制度执行的实效性。
通过以上措施，企业可以有效提升员工的岗位知识水平，增强核心竞争力，实现可持续发展。
麦肯锡7S模型详细解读
系统
结构
组织经济系统的成分与重要结构。 组织治理结构，汇报制度、任务分配和整合。 管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的 文化和技能、公司的集中程度。
7-S 框架
支持性组织
集中式的 致胜配方 结构
技能 战略
人员
风格
共同的价值观
专一的宏伟目标
系统
7-S 框架 :
支持性组织 • 致胜配方为组织设定目标和标准并 确定所需的关键技能
麦肯锡7S
确保社会经济系统持久稳固发展的系统性策略。 战略决定方向和意图，同时提供企业成败的标准。 社会道德理型。领导风格和行事方式与社会 整体运作的综合模式：政治经济系统是关键
风格
社会经济系统整体的运作效能。 组织、经理、员工能力的总和。 组织设计必须服务于培养新的 技能或开发现有技能。除了明 确的目标，科学的方法是成功 的关键。
• 组织中的人们如 何描述组织的独 特 之处？
• 得到管理层最多注意和最少注 意的事情是什么？例如： - 市场，产品线 - 组织单位 - 短期问题还是长期问题 • 组织中的人们如何描述我们在此做事的 方式？例如： - 如何做决定 - 重要的利益相关者受到怎样的对待 - 如何做事 - 吸引高层经理的事情是什么？
技能 战略 共同的价值观 人员 风格 完成日常事务的过程和程序
系统
• 高层经理人员管理组织所采用的重要管理过程是 什么？ - 年度战略回顾 - 月度运营回顾 - 走动式管理 • 组织中最重要的系统是什么？这些系统被管理 得有多好？ • 最密切监控的变量是什么？ • 所生成的信息的相关性、准确性和可靠性如何？
• 组织基本的结构形式是什么？ 例如： -集权式相对于分权式 -产品相对于客户群 -地理范围 . 高层管理结构是什么？ . （公司）人员配备的途径是什么？ 例如： . 大型相对于小型 . 主要职能部门是如何组织的？ 例如： -研发：基于项目的相对于持续的 -营销：集中式相对于业务单位式 -销售：按照客户群还是地理区域
(知识管理)知识共享三项规定
(知识管理)知识共享三项规定知识管理 - 知识共享三项规定1. 知识共享的背景和目的知识共享是指在组织内部促进和加强知识共享的行为和规定。
其目的是为了提高组织内部的协作效率，实现知识的最大化利用和价值释放。
2. 知识共享的重要性和价值知识共享具有以下重要性和价值：- 促进组织内部团队之间的沟通和协作，提高工作效率；- 避免重复劳动，减少资源浪费；- 提高组织的创新能力和竞争力；- 增强员工的研究和发展机会。
3. 知识共享的三项规定3.1 内部知识分享平台建设建立和完善内部知识分享平台，为员工提供方便快捷的知识共享渠道。
该平台应具备如下功能：- 分类整理知识资源，便于搜索和查找；- 支持员工发布和共享自己的知识；- 提供评论和讨论的功能，促进交流和反馈。
3.2 知识共享的奖励机制建立知识共享的奖励机制，激励员工积极主动地参与知识共享。
奖励机制可以包括以下措施：- 设立奖励制度，对知识贡献者进行表彰和奖励；- 建立知识共享贡献排行榜，鼓励员工积极参与；- 组织知识共享交流活动，提升员工的参与度和乐趣。
3.3 知识共享的保护措施在推行知识共享过程中，需要考虑知识的保护和机密性。
以下是一些保护措施的建议：- 确定知识共享的范围和权限，避免敏感信息的泄露；- 明确知识共享的规则和流程，加强对知识的控制和管理；- 加强员工的保密意识，建立知识保护的文化氛围。
结论通过建立合理的知识共享规定，可以促进组织内部的协作和创新，提高工作效率和竞争力。
同时，需要注意保护知识的机密性，确保知识共享的安全和可持续发展。
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1 目的
为了实现企业知识在内部的共享、积累、有序传递和有效应用，提高企业的创新能力，特制定本程序。
2 适用范围
适用于公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理与控制。
3职责
3.1行政人力资源部负责公司知识管理的协调工作。
知识管理的总责任人为公
司总经理。
3.2行政人力资源部负责公司所有制度文件和资料的管理。
3.3行政人力资源部负责公司无形资产的管理。
3.4行政人力资源部负责信息系统的建设与管理。
3.5技术部负责技术文件、各级标准及专利的管理与控制。
3.6商务部负责市场信息的收集及顾客相关方信息的收集与管理控制；
3.7各部门负责各自领域范围内的知识的收集、整理和发布。
4定义
4.1知识管理：组织对显性和隐性知识进行收集和整合、积累保存、有序传递、共享交流和提供应用的一系列规范的活动。
4.2内部知识：是在企业经营过程中产生的、经过归纳整理、符合企业发展方向，有利于企业技术创新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。
内部知识主要包括，但不限于：企业管理知识、专业技术知识、市场营销知识、成功经验总结、失败教训案例、培训心得体会等。
4.3外部知识：是企业从公司外部（国内/国外、各行/各业）搜集，经过归纳
整理，符合企业发展方向，有利于技术创新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。
外部知识主要包括，但不限于：外来技术资料、市场信息、学术交流、专业会议、从顾客或外部供方处收集来的知识等。
5 作业程序
5.1内部知识管理信息系统的建设
5.1.1建立内部信息网以便于员工进行知识交流
5.1.2利用各种知识数据库、专利数据库存放和积累信息，从而在企业内部营造有利于员工生成、交流和验证知识的环境，并要求员工主动进行知识积累与交流
5.2内部知识的积累与交流
5.2.1内部知识可分为公司信息、专业技术知识、项目积累三大类。
5.2.1.1公司信息包括管理制度、程序文件与公司信息公告，管理制度规定了企业各项功能的运作和发展原则及要求；程序文件用于描述各部门为实现公司经营目标，开展各项工作的程序；公司信息公告是公司事件的宣传窗口，也是员工交流的园地。
5.2.1.2专业技术包括研发（前期研发方法、流程、技术、新技术的研究）、生产过程控制技术（工艺、计划等）与工程应用的经验教训积累。
5.2.1.3项目积累指各项目进程中的经验教训积累，包括不符合项的关闭、顾客反馈、投诉处理等。
5.2.2公司信息由行政人力资源部负责收集、整理与发布
5.2.3专业技术知识分为研发、技术知识与工程应用知识两类：
5.2.3.1研发、技术知识由研发部门负责收集、整理与发布，每个技术人员都有责任主动完善该信息库。
5.2.3.2工程应用知识由商务部负责收集、整理与发布，每个项目参与工程师都有责任主动完善该信息库
5.2.4项目积累（包括客户信息,合同）由商务部负责收集、整理与发布，每
个项目参与人员都有责任主动完善该信息库。
5.3外部知识的积累与交流
5.3.1外部知识可分为外来资料、市场信息两大类：
5.3.1.1外来资料包括供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动向报告，专家、顾客意见的采集，技术动态的跟踪，行业领先者的最佳实践调查等。
5.3.1.2市场信息包括国家有关宏观信息、行业信息、市场动态、客户信息等5.3.2外来资料应与内部资料相融合，由公司内部信息系统负责管理传递
5.3.3外来资料由行政人力资源部负责收集、整理与发布。
但应要求知识相关责任部门提供协助。
相关部门有责任主动完善该信息库。
5.3.4外来引用资料为公司直接引用国际、国家或行业标准及其它有关法规性文件。
引用资料需技术部审核、总经理批准后方可公开与使用。
其引用资料文字版应加盖“受控”章，列入受控范围。
5.3.5所有外来资料均需表明出处
5.4知识的收集、提供、发布
5.4.1知识的积累与保存分部门、分责任人按公司信息系统规范的格式进行保存。
文字版本资料需按规定保存到相应的部门。
5.4.2所有电子资料应注明保存人、保存日期、有效期等信息
5.4.3保密文档不得擅自发布
5.4.4组织可以公布的内外部知识，通过例会、培训、板报、内部网络等方式进行发布和分享。
5.5知识的整理、更改
5.5.1相关知识管理责任部门应及时对知识进行更新和修改，任何人均可提出知识文件更改的建议，由原保存人或管理者进行修改。
5.5.2相关知识管理责任部门应定期对知识（包括电子文档与文件）进行整理5.5.3一定期限后对文档要进行归档处理，保证公开资料的时间有效性。
5.5.4重要文件应进行版本管理，更新后的旧版本应存档备案
5.6知识的公开、限制与保密
5.6.1相关知识管理责任部门应随时对知识（包括电子文档与文件）进行查看，并有权随时删除禁止发布或不宜发布的信息，禁止发布与不易发布的标准由相关知识管理责任部门制定。
5.6.2任何人均可提出知识公开、限制与保密的建议。
5.6.3知识的限制级别应由公司组织专门会议讨论不同类型知识的不同授权级别，并规定相应的使用人权限
6 形成的文件及记录
6.1知识产权清单 YD-GL-ZJB-07-01
7 附则
7.1本管理规定由质检部负责贯彻实施。
7.2本管理规定执行情况由质检部负责监督、考核。
组织知识管理流程图
大连益多管道有限公司
知识产权清单。