竞争优势PPT62页
价值链内部联系
▪ 联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来 竞争优势。
▪ 各种价值活动之间的联系来自一些基本原因，部 分如下：
▪ 同一功能可以以不同方式实现 ▪ 通过间接活动的更多努力来改善直接活动的成本
或效益 ▪ 企业内部的活动减少了现场示范、解释或产品现
场服务的需要 ▪ 可以以不同方式来实施质量保证功能
成本行为
▪ 成本驱动因素：
▪ 规模经济或不经济 ▪ 学习与溢出 ▪ 生产能力利用模式 ▪ 联系 ▪ 价值链内部联系 ▪ 纵向联系 ▪ 相互关系 ▪ 整合 ▪ 时机选择 ▪ 独立于其他驱动因素的自主政策 ▪ 地理位置 ▪ 机构因素
外购投入成本
▪ 一项活动的外购投入成本决定于三个因素： 单位成本、它们在活动中的利用率和通过 联系对其他活动的间接影响。对外购投入 单位成本的综合分析，可能成为取得成本 优势的一个重要工具。
成本动力
▪ 企业在某一时点上进行成本行为分析之外，还必须考虑价值活动的绝 对成本和相对成本会怎样独立与其战略并随时间而变化的情形，称之 成本动力。
▪ 成本动力是随企业的成长或产业条件变化和成本驱动因素之间的相互 作用而产生的。成本动力最普通的来源包括：
▪ 产业实际增长 ▪ 不同规模敏感性 ▪ 不同学习速度 ▪ 不同技术革新 ▪ 成本相对上涨（价值活动中关键成本组成部分的物价上涨率常常各不
纵向联系
▪ 供应商价值链和企业价值链之间的各种联 系为企业增强其竞争优势提供了机会。通 过影响供应商价值链的结构，或者通过改 善企业和供应商价值链之间的关系，常常 有可能使企业和供应商双方受益。
2.2 竞争范围与价值链
▪ 竞争范围能对竞争优势产生重大的影响，因为它 形成价值链的结构和经济性。影响价值链有四个 方面的范围：
第3章 成本优势
▪ 3.1 价值链与成本分析 ▪ 3.2 成本行为 ▪ 3.3 成本优势 ▪ 3.4 战略性成本分析步骤
成本优势
▪ 成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势 之一。成本对于差异化战略极为重要，因 为经营差异化的企业必须保持与其竞争者 近似的成本。除非由此而得的溢价超过差 异化的成本，否则差异化经营者就不能取 得出色的业绩。成本行为也对总体产业结 构施加重大的影响。
细分市场成本行为
▪ 产品、买方、销售渠道或地理性区域之间成本行 为的差异是细分市场赖以存在的关键基础之一， 因而成本分析是市场细分化的一个重要投入。识 别不同细分市场中价值活动的重大差异，是细分 市场成本分析的起点。
▪ 在实践中，企业可能想要选择一些有代表性的产 品类别或买方来说明细分市场之间的差异，而不 是极详尽地分析每一个产品类别或买方。
竞争优势
迈克尔·波特
第一章
▪ 回顾《战略管理》
波特五力模型
基本竞争战略
第二章、价值链与竞争优势
▪ 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、 交货等过程及辅助过程中所进行的许多相 互分离的活动。
▪ 这些活动中的每一种都对企业的相对成本 地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。
▪ 价值链经一个企业分解为战略性相关的许 多活动，而企业正是通过比其竞争对手更 廉价或更出色地开展这些重要的战略活动 来赢得竞争优势的。
2.1 价值链
▪ 每一个企业都是用来 进行设计、生产、营 销、交货以及对产品 起辅助作用的各种活 动的集合。所有这些 活动都可以用价值链 表示出来。（如右图）
▪ 价值链列示了总价值， 并且包括价值活动和 利润。
▪ 价值活动可以分为两大类： ▪ 基本活动 ▪ 辅助活动
活动类型
▪ 在每一类基本和辅助活动中，有三种类型 的活动分别对竞争优势起不同的作用：
▪ 购买信息 分析外购投入单位成本的起点是 开发购买信息。企业应首先识别所有的重 要外购投入和决定用于购买的年度或季度 开支。
▪ 外购投入成本驱动因素
▪ 上面所说的那些成本驱动因素同产生于产业结构 的企业和供应商之间的讨价还价关系结合起来， 形成外购投入的成本行为。
▪ 供方成本行为与投入成本
▪ 供方成本行为对于投入成本和一个企业利用与供 应商联系的能力都有着重要的影响。一种确定的 外购投入通常会有着相对成本地位不同的一些供 应商，而如果企业能行使其砍价的权利，那么确 认成本最低的货源从长远来看就可以达到较低的 单位购买成本。
地理范围
▪ 地理范围使企业可以共用或协调服务于不 同地理区域的价值活动
▪ 如果并用或协调价值活动能削减成本或增 强歧异性，那么地理区域间的相互关系能 增强竞争优势
产业范围
相关产业竞争所要求的价值链之间的潜在 相互关系无处不在。 ▪ 业务单元间的相互关系或通过降低成本或 增强歧异性，从而对竞争优势有重大的影 响。
▪ 直接活动 直接涉及为买方创造价值的各 种活动。例如，总装、广告、招聘等。
▪ 间接活动 使直接活动的持续进行成为可 能的各种活动。例如，维护、销售管理、 销售记录等。
▪ 质量保证 确保其他活动质量的各种活动。 例如监督、核对、调整、返工等。
▪ 价值活动是竞争优势的各种相互分离活动 的组成。每一种价值活动与经济效果结合 是如何进行的，将决定一个企业在成本方 面相对竞争能力的高低。每一种价值活动 的进行也将决定它对买方需要以及差异化 的贡献。与竞争对手差异化的比较揭示了 决定竞争优势的差异所在。
▪ 正如细分市场之间的差异能适合狭窄范围 一样，服务于不同细分市场的价值链之间 的相互关系则适合广阔范围。
纵向范围
▪ 纵向整合规定了在一个企业和其供应商、 销售渠道、买方之间的各种活动的分工。
▪ 当一个人从价值链的角度看待整合，很显 然，整合的机会要远比人们认识到的更为 丰富。看待纵向整合问题倾向于从实际产 品和替代整个供应商关系方面而不是从各 种活动方面看待，不过纵向整合包括了这 两者。
▪ 细分范围 生产的产品种类和所服务的买方 ▪ 纵向范围 企业内而不是独立的企业开展活动的
程度 ▪ 地理范围 企业以协调的战略进行竞争的地区、
国家和国家集团的范围 ▪ 产业范围 企业以协调的战略进行竞争的相关产
业范围
细分市场范围
▪ 要求服务于不同产品或买方细分的需要或 价值链之间的差异能够带来目标集中的竞 争优势。
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8090后员工管理培训资料(共62PPT)
构建成长阶梯
针对“后80/90后〞调查问卷 LOGO
您开始工作后，发现工作带给您最大的成就感是什么？
您开始工作后，发现工作带给您最大的心理落差是什么？
直接上司做过的最让你满意的事情是什么？
直接上司做过的最不满意的是什么？
最接受不了的同事的性格是什么？ 遇到工作困难，你最先想到找谁帮助？ 工作对你来说是什么？
第四十六页，共六十二页。
知行合一
第十七页，共六十二页。
构建成长阶梯
后8090后的人格特质共性
LOGO
敏感/情绪稳定性差
敏感，情绪反响强度大，情绪易波动 孤独，感觉心灵和精神无人理解 面对压力和挫折，心理承受韧性较弱
知行合一
第十八页，共六十二页。
构建成长阶梯
后8090后员工的价值观
LOGO
快乐：追求快乐，追求享乐 个人价值：发挥才能，实现个人价值 尊重与公平：受到社会尊重、享有自由更公平 多元化：多重性，存在矛盾和冲突 开展：需要在成长和开展过程中完善
对生活、生产环境和闲暇时间有要求 对工作和生活缺乏平安感
感觉城市没有接纳自己 不知道未来在哪儿
面对不平等缺乏耐心
LOGO
知行合一
第十二页，共六十二页。
构建成长阶梯
“后80/90后〞人格特质
LOGO
什么是人格？人的稳定的行为方式和发生在 个体身上的人际过程 相对的稳定性 在人际交往过程中会受到他人的影响 受遗传、动机、教育、环境、文化的影响 每个人都有单独的人格，但是也存在共性
知行合一
第三十九页，共六十二页。
构建成长阶梯
“后80/90后〞员工沟通技巧
马斯洛的需求理论
自我实现
希望能依自己的性向实现自我，发 挥自己的潜能，不受束缚
市场营销全套分析模型(PPT62页)
根据顾客的需要设计产品 高效率及高效能的销售和分销商管理 根据价值来定价 积极地对过程进行管理 产品的设计、生产和交付没有与消费者需求相连接 对所有客户、地区和渠道平均使用力量 根据成本来定价
统一、相互联系、一致的交流沟通 同代理机构共同承担责任 单独、互不相联的活动 将责任全部推给代理机构
最佳做法
NCPC980929BJ(GB)
NCPC980929BJ(GB)
*
关键活动
目标
制定具有竞争力的价值和价格定位
通过有针对性的产品开发、销售和流通以及定价来交付这一价值
清楚地宣传这一价值
系统地研究消费者 按关键特点将消费者细分 精心设计公司/产品对消费者的价值定位
根据价值定位来设计/调整产品和生产加工程序 管理销售队伍、分支机构以及分销商，重点集中于优先性最高的活动 给整个产品组合定价以获取最大的价值
NCPC980929BJ(GB)
*
1. 选择价值
NCPC980929BJ(GB)
*
价值组合实例
公司
产品系列
价值细分
价值组合
宝洁
玉兰油
滋润 冬季营养护肤 额外滋润 美白皮肤 夏季防晒
滋润霜 营养霜 水晶凝露 美白霜 防紫外营养霜
海尔
洗衣机
夏季及时洗涤小衣物 灵活适用于不同家庭的用电能力 完全漂洗干净
采购 用严格的绩效矩阵选择供应商. 生产 采用严格的控制和检验以保证产品的质量和一致性 以消费者的经验来定义和衡量质量及一致性
NCPC980929BJ(GB)
*
最佳做法
常见错误
采购 凭关系选择供货商 生产 让每个生产地点自行制订标准 用技术标准来衡量产品的质量和一致性，而不能反映消费者的看法
统一、相互联系、一致的交流沟通 同代理机构共同承担责任 单独、互不相联的活动 将责任全部推给代理机构
最佳做法
NCPC980929BJ(GB)
NCPC980929BJ(GB)
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关键活动
目标
制定具有竞争力的价值和价格定位
通过有针对性的产品开发、销售和流通以及定价来交付这一价值
清楚地宣传这一价值
系统地研究消费者 按关键特点将消费者细分 精心设计公司/产品对消费者的价值定位
根据价值定位来设计/调整产品和生产加工程序 管理销售队伍、分支机构以及分销商，重点集中于优先性最高的活动 给整个产品组合定价以获取最大的价值
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1. 选择价值
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价值组合实例
公司
产品系列
价值细分
价值组合
宝洁
玉兰油
滋润 冬季营养护肤 额外滋润 美白皮肤 夏季防晒
滋润霜 营养霜 水晶凝露 美白霜 防紫外营养霜
海尔
洗衣机
夏季及时洗涤小衣物 灵活适用于不同家庭的用电能力 完全漂洗干净
采购 用严格的绩效矩阵选择供应商. 生产 采用严格的控制和检验以保证产品的质量和一致性 以消费者的经验来定义和衡量质量及一致性
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最佳做法
常见错误
采购 凭关系选择供货商 生产 让每个生产地点自行制订标准 用技术标准来衡量产品的质量和一致性，而不能反映消费者的看法
战略联盟概述PPT(共62页)
• 联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。 在部分领域中进行合作，相互间也可能 是竞争对手的关系。
（二）战略联盟产生背景 1. 为实现总体战略目标提供了一条新的途径 2. 世界经济一体化的需要 3. 分担风险并获规模和范围经济的需要 4. 区域经济集团化的需要 5. 防止竞争损失的需要 6. 科学技术发展日益发展的需要 7. 提高企业竞争力的需要 8. 战略联盟是国际分工的发展和深化的结果
确肯定了企业与企业经营战略中能力观 的重要意义。
• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史 蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查 德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和 发展，通过“不确定模仿力：竞争条件 下企业运行效率的差异分析”一文的分 析研究，他们认为，如果企业无法有效 模仿或复制出优势企业产生特殊能力的 源泉,各企业之间具有的效率差异状态将 永远持续下去。
二、战略联盟的的类型 （一） 合资 （二） 相互持股 （三） 研究与开发协议 （四) 特许经营 （五） 定牌生产 （六）虚拟联盟：对行业法规的塑造、对知识产权的控
制以及对产品或技术标准的掌握和控制 。
• 1. 丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整 车制造商——零部件独家供应商）；
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联 盟（操作系统——中央处理器）；
有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。
•
延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务 ,
使企业得以扩展到相关的新的业务领域。
•
动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它
并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以
及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建
（二）战略联盟产生背景 1. 为实现总体战略目标提供了一条新的途径 2. 世界经济一体化的需要 3. 分担风险并获规模和范围经济的需要 4. 区域经济集团化的需要 5. 防止竞争损失的需要 6. 科学技术发展日益发展的需要 7. 提高企业竞争力的需要 8. 战略联盟是国际分工的发展和深化的结果
确肯定了企业与企业经营战略中能力观 的重要意义。
• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史 蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查 德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和 发展，通过“不确定模仿力：竞争条件 下企业运行效率的差异分析”一文的分 析研究，他们认为，如果企业无法有效 模仿或复制出优势企业产生特殊能力的 源泉,各企业之间具有的效率差异状态将 永远持续下去。
二、战略联盟的的类型 （一） 合资 （二） 相互持股 （三） 研究与开发协议 （四) 特许经营 （五） 定牌生产 （六）虚拟联盟：对行业法规的塑造、对知识产权的控
制以及对产品或技术标准的掌握和控制 。
• 1. 丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整 车制造商——零部件独家供应商）；
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联 盟（操作系统——中央处理器）；
有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。
•
延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务 ,
使企业得以扩展到相关的新的业务领域。
•
动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它
并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以
及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建
战略联盟概述(ppt 62页)
27.11.2019
4
资本运 营
CAPITAL OPERATION
• 模糊了公司的界限
• 联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。 在部分领域中进行合作，相互间也可能 是竞争对手的关系。
27.11.2019
5
资本运 营
CAPITAL OPERATION
（二）战略联盟产生背景 1. 为实现总体战略目标提供了一条新的途径 2. 世界经济一体化的需要 3. 分担风险并获规模和范围经济的需要 4. 区域经济集团化的需要 5. 防止竞争损失的需要 6. 科学技术发展日益发展的需要 7. 提高企业竞争力的需要 8. 战略联盟是国际分工的发展和深化的结果
竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，
寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构 成商业博弈的5要素
• (参与者，Participators；附加值，Added values；规则，Rules；战术，Tactics；范 围，Scope，简称PARTS)中的任何一个要素， 形成多个不同的博弈，保证了“PARTS 不会
营
第二节 战略联盟的理论
一、价值链理论 二、企业能力理论 三、组织学习理论 四、网络理论 五、交易费用理论 六、合作竞争理论 七、战略联盟博弈理论
27.11.2019
13
资本运 营
CAPITAL OPERATION
一、价值链理论 • 价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波
特于1985年提出的。 • 波特认为企业的价值创造是通过一系列活动构
27.11.2019
25
资本运 营
CAPITAL OPERATION
4、动态能力理论
动态能力是指企业整合、建立、重构企业 内外部能力以便适应快速变化的环境的 能力 。
企业员工关系协调管理
共有62页
第五节 员工关系管理负责人的关 键 技能训练方法
• HR的职能： • 战略伙伴，变革先锋，基础管理，员工
的主心骨。这几个哪个难？ • 员工关系管理人员工作： • 1.劳动关系管理（合同。暂住证。。。）； • 2.组织员工活动；建立推广企业文化； • 3.加强保证内外沟通渠道畅通； • 4.及时处理员工申诉； • 5.最大程度解决员工关心的问题；
• HR个人品质要求： • 精通业务，（人力资源战略） ， 懂得
公司的变革重组流程，
• 个人品质（诚信，远见，公正，热忱， 敏锐，乐观，保密）
•
第十五页，课件共有62页
第六节 员工关系管理中的角色分工 • CEO（首席执行官）
• CFO （首席财务长官）
• CTO （首席技术长官）
• CIO （首席信息官 ） • CPO首席人力资源长官
第三十八页，课件共有62页
▪ 范例2.公司几名骨干员工代表煽动员工罢 工，要涨工资，不能满足，双方起冲突。
▪ （提高待遇的几个条件：硬件有所提 高，取得新文凭，新职称：工作中有 突出贡献：物价上涨，员工工资不能 达到社会平均消费水准等）
第三十九页，课件共有62页
冲突的五种方式（及处理方式）：
第十三页，课件共有62页
• 6提供有关公司福利法律心理等方面的咨 询服务。
• 7.及时处理各种意外事件； • 8.激励惩罚； • 9.所有离职手续，离职面谈。 • 10.员工关系培训，热点问题调研。 • 11.公司内部活动调研及员工满意度活动
组织。
• 12.员工关系诊断和企业管理审计。 第十四页，课件共有62页
• 心理咨询及服务
• 员工冲突管理沟通管理信息管理。 • 奖惩纪律处分管理 • 辞退裁员合并收购 • 员工晋升 轮换岗位。
第五节 员工关系管理负责人的关 键 技能训练方法
• HR的职能： • 战略伙伴，变革先锋，基础管理，员工
的主心骨。这几个哪个难？ • 员工关系管理人员工作： • 1.劳动关系管理（合同。暂住证。。。）； • 2.组织员工活动；建立推广企业文化； • 3.加强保证内外沟通渠道畅通； • 4.及时处理员工申诉； • 5.最大程度解决员工关心的问题；
• HR个人品质要求： • 精通业务，（人力资源战略） ， 懂得
公司的变革重组流程，
• 个人品质（诚信，远见，公正，热忱， 敏锐，乐观，保密）
•
第十五页，课件共有62页
第六节 员工关系管理中的角色分工 • CEO（首席执行官）
• CFO （首席财务长官）
• CTO （首席技术长官）
• CIO （首席信息官 ） • CPO首席人力资源长官
第三十八页，课件共有62页
▪ 范例2.公司几名骨干员工代表煽动员工罢 工，要涨工资，不能满足，双方起冲突。
▪ （提高待遇的几个条件：硬件有所提 高，取得新文凭，新职称：工作中有 突出贡献：物价上涨，员工工资不能 达到社会平均消费水准等）
第三十九页，课件共有62页
冲突的五种方式（及处理方式）：
第十三页，课件共有62页
• 6提供有关公司福利法律心理等方面的咨 询服务。
• 7.及时处理各种意外事件； • 8.激励惩罚； • 9.所有离职手续，离职面谈。 • 10.员工关系培训，热点问题调研。 • 11.公司内部活动调研及员工满意度活动
组织。
• 12.员工关系诊断和企业管理审计。 第十四页，课件共有62页
• 心理咨询及服务
• 员工冲突管理沟通管理信息管理。 • 奖惩纪律处分管理 • 辞退裁员合并收购 • 员工晋升 轮换岗位。
十大企业竞争案例盘点PPT(共23页)
•
31、我们无法选择自己的出身，可是我 们的未 来是自 己去改 变的。
•
32、命好不如习惯好。养成好习惯，一 辈子受 用不尽 。
•
33、比别人多一点执着，你就会创造奇 迹。
•
50、想像力比知识更重要。不是无知 ，而是 对无知 的无知 ，才是 知的死 亡。
•
51、对于最有能力的领航人风浪总是格 外的汹 涌。
百花齐放春满园
• 竞合：是一种替代和互补，指企业之间通过优 势互补，资源互换，催生出企业更强的动力， 以达到竞争，实际上竞争中融 入了诸多合作，只有既敢于竞争，又善于合作 的企业，才能在这个时代中胜出。任何企业， 只想让自己不断强大，当务之急就是树立“合 作性竞争”的意识，愿意和善于通过合作参与 竞争，以更快地促进自我发展。
• 竞合的最大特点就是：共赢
“联通”与“移动”是相互竞 争与相互促进的，“中国电信”与“中国 网通”也是如此。蒙牛和伊利的血拼、康 师傅和今麦郎的竞争，可口和百事的世纪 之战、麦当劳和肯德基的步步紧逼、高露 洁和佳洁士的明争暗战、共同的特点就是 通过两个企业的竞争，市场的容量大增， 行业进步，把其他竞品甩在无影处。
超越别人可以取得暂 时的成功，而被超越则意 味着有被淘汰的危险。
Thanks Watching 2011.04.20
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深 。不是 成功来 得慢， 而是你 努力的 不够多 。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给 来的人 一个惊 喜，也 给自己 一个好 的交代 。
• 当视角从单纯创造、满足顾客需求转变为从竞 争的角度创造、满足顾客需求时，营销的战略 及战术就都会发生相应的改变，竞争性蓝海战 略的核心与基础是就是以商品为载体，比对手 为顾客提供更好、更多的价值。
肯德基营销策划PPT精品文档62页
训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路；餐厅经理因是直接面对顾客的
最重要管理人员，公司便会安排参加各种有趣的竞赛和活动使得餐厅经理们既有
机会交流学习，同时也昂扬积极向上的风气。
肯德基分销战略 ——渠道成员任务与利益分配
渠道成员任务的分配
双方的任务与责任
•肯德基对加盟商付有以下责任：公共事务支持；财务系统支持；产品开发和食品安全 ；统一的采购和配銷；市场策划和宣传；全方位的培训课程；运营管理和支持
肯德基营销策划
1
肯德基目标市场营销战略
2
肯德基产品策略
3
肯德基定价策略
4
肯德基分销策略
5
肯德基促销策略
1 肯德基目标市营销战略
肯德基目标市场营销战略
市场定位
肯德基目标市场营销战略 ——人口因素
肯德基以家庭成员为主要目 标消费者。
营造的是一种全家一起用餐 的欢乐气氛
肯德基目标市场营销战略 ——人口因素
肯德基分销战略 ——渠道成员任务与利益分配
渠道利润分配的效率模板
渠道利润分配的原则是公平原则
1)肯德基持续经营期间需缴纳费用： • 特许经营持续费：按餐厅营业额的6% ；广告及促销费用：不低于餐厅营业额的5%。 • 肯德基对加盟者不预估，不承诺，靠加盟商自己来判断项目的合理回收期。
肯德基产品战略 ——产品定位
1987年肯德基进入北京，当时肯德基只有8种产品， 大多是从美国引进的传统产品；
但是25年后，肯德基的常规产品已经超过50 种，其中有很多产品都是为了中国消费者开 发的
像老北京鸡肉卷、四季鲜蔬，早餐的油条、 粥等，这些都非常符合中国大众的口味。
肯德基产品战略 ——产品组合决策
产品服务定位与竞争优势分析(doc 7页)
1.目前数码营销产品服务概述监管网通过给每件产品赋予唯一的监管码实现对每一件产品的识别，在此基础上，可以实现对每一件产品的追踪监控，通过对每件产品的精确追踪，监管网可以为企业提供精度高、效率高的数码营销服务。
数码营销服务包括促销策划、促销信息发布、幸运监管码中奖促销、客户积分促销、文化促销、促销效果评估、客户关怀几项子服务。
各项子服务可以分开成单个的服务进行销售，也可以组合成一个综合方案打包销售。
下面对几项子服务分别进行介绍。
1.1.主力促销策划一个促销活动想要获得成功，需要一个良好的促销策划，包括对市场环境的分析，促销主题、促销产品、促销时间、促销地点等的确定，奖品的设置等等。
监管网通过对消费者对产品查验记录的统计分析，可以发现产品当前在各区域的销售量以及销售量随时间的变化情况。
在必要的情况下，监管网能够有针对性的选择消费者进行电话回访来进一步了解准确的市场信息。
通过这些工作，监管网能帮助企业准确掌握当前的市场环境，进而选择合适的时间、合适的地点、合适的产品举行促销活动。
监管网还能够为企业提供包括促销主题的确定、奖品的设置等在内的综合促销策划方案。
1.2.促销信息发布企业举行促销活动的目的是为了刺激销量、维系老客户、挖掘新客户。
为了达到以上目的，企业就需要让尽可能多的现有客户群、潜在客户群了解促销活动并参与到促销活动中来。
监管网通过对消费者查验记录的统计分析，能帮助企业准确锁定目标客户群体。
当企业计划进行促销活动时，可通过监管网进行定向的促销信息发布，以确保客户群体能够最大程度的接收到促销信息，并参与促销活动。
监管网选取所有的促销活动举行地区的曾经进行过该产品查验的消费者以及进行过其他同类产品查验的消费者，通过短信、电子邮件的方式向消费者发送促销信息。
如果企业有新产品上市，也可以通过这种方式来进行产品推介和广告宣传。
1.3.幸运监管码中奖促销监管网结合企业的销售推广促销活动，为企业提供幸运监管码中奖的促销形式。
竞争战略的三角模型(ppt62页)
变相
激励
资源 配置
哈克斯三角模型
Delta模式：三种战略选择
系统锁入
基于系统经济的竞争： 锁入辅助者、锁出竞争者、专利标准
顾客解决方案
基于顾客经济的竞争： 减少顾客成本或增加利润
最佳产品
基于产品经济的竞争： 低成本或产品差异化
8
1.1 最佳产品战略
• 最佳产品战略建立在低成本和差异化的基础上，其核心是通过卓越的产 品和服务来吸引顾客。
• 为此，该公司将运营重点放在短程往返航班上，而不是提供各种航程的 航班，以更有效地利用飞机；该公司只用一种机型——波音737，以减 少培训和维修成本。
16
最佳产品定位
• 一般而言，新公司比老公司更容易采用低成本战略。因为新公司更易接 受变革，而老公司则因体制和程序僵化，改变难度较大，而且通常还有 耗资巨大的基础设施负担。
18
2.2 顾客解决方案战略定位
• 顾客解决方案战略定位反映公司战略的重点 从关注产品转变为关注顾客，即从产品经济 效益转向顾客经济效益和顾客体验。
19
Case: 美国电子数据系统公司（EDS）
• E绝D不S仅公仅司服在务数于据个处体理的行软业件的或成硬功件来公自司于，其而独要特力的争定为位顾—客— 提公供司包是含否所属有于信信息 息需 行求 业的。最佳解决方案，不论这些顾客或
• EDS取得上述业绩是通过扩展业务范围、为顾客提供更多便利而获得的。 而对信息技术、经营范围和顾客体验的关注，则使之能以低廉的成本提 供优质的服务。
21
Case：土星（Saturn）汽车公司
• Saturn公司（美国通用汽车公司为抗衡日本小汽车于1982年设立的一个 分部）是过去10年中最富有首创精神的公司。该公司放弃了对产品的注 重，转而努力改变顾客的全方位生活体验。
企业竞争优势总结汇报
企业竞争优势总结汇报
在当今激烈的市场竞争中，企业竞争优势是取得成功的关键因素之一。
竞争优势可以使企业在市场中脱颖而出，实现持续的增长和盈利。
在过去的一段时间里，我们的企业通过不懈努力和创新，成功地建立了一系列竞争优势，使我们在行业中处于领先地位。
首先，我们的产品质量是我们的竞争优势之一。
我们始终坚持严格的质量控制标准，确保我们的产品在市场上拥有良好的口碑和信誉。
我们投入了大量资源和精力来研发和生产高质量的产品，这使得我们在市场上能够与竞争对手区分开来，赢得了消费者的信任和忠诚。
其次，我们的市场营销策略也是我们的竞争优势之一。
我们不断地开发创新的营销策略，利用各种渠道和媒介来推广我们的产品和品牌。
我们注重品牌形象和营销宣传，使得我们的产品在市场上有着较高的曝光率和知名度，从而吸引更多的消费者和客户。
此外，我们的客户服务也是我们的竞争优势之一。
我们始终坚持“客户至上”的理念，注重与客户的沟通和互动，不断改进和提升客户服务水平。
我们的专业团队能够及时有效地解决客户的问题
和需求，赢得了客户的满意和信赖。
总的来说，我们的竞争优势来自于产品质量、市场营销和客户
服务等多个方面的综合优势。
我们将继续保持竞争优势，不断创新
和进步，以应对市场的挑战和机遇，实现企业的可持续发展和成功。
感谢各位的支持和合作！。