标杆管理经典案例 全面系统深刻诠释标杆管理理念与
标杆管理中国典型案例——宝钢
标杆管理案例——宝钢宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。
为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。
标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。
一、战略战术相统一23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。
在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。
高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。
在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。
确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。
二、多层次标杆管理1、技术创新专利技术对标。
宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。
宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。
对标管理经典案例
对标管理经典案例美孚石油(Mobil) 公司是世界上最著名的公司之一。
在1992 年初，他们做了一个调查，试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000 位顾客什么对他们是最重要的，结果发现：仅有20% 的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80% 想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。
美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000 个加油站。
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。
速度小组锁定了潘斯克(Penske) 公司。
世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1 赛车。
但美国人不玩F1，它有自己的F1 赛车，即“印地500 汽车大赛”(Indy500)。
而潘斯克公司就是给“印地500 大赛”提供加油服务的。
在电视转播“印地500 大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。
美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。
而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。
于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩戴耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。
“他们总把我们误认为是管理人员，因为我们看上去非常专业。
”服务员阿尔比·达第茨说。
微笑小组锁定了丽嘉- 卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。
企业标杆管理案例
企业标杆管理案例篇一：标杆管理案例的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
诚度）命名的三个标杆学习小组，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
成立速度学习小组速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯克(Penske)公司。
速度小组仔细观察了Penske如何为通过快成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。
学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。
结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。
在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。
这意味着企业要把更多的时间和精力篇二：项目对标(标杆)辅导-案例介绍项目对标（标杆）辅导-案例介绍标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
企业指标体系分解与岗位指标体系建设辅导服务说明：完善企业现有指标体系战略级指标体系分解至岗位全员指标实现绩效、内控、风险管理的全员化周期：3个月-6个月或定制周期特点与优势：对标管理专业化、系统化服务优势强大的各行业指标数据库积累优势特别说明：中国标杆管理学会专家阵容，中国唯一权威机构知识产权中国独家，各管理咨询公司无法复制价格范围：根据企业情况而定效果与承诺：确保建立行业内最先进的指标体系及管控模式成功案例：陕煤集团、国家电网、中国人寿、中国移动、国家烟草、中烟总公司、华电集团、国投集团子公司等数十家500强企业集团（企业）对标指标体系搭建项目服务说明：以BSC及国际标杆管理学会6N框架为基准；为集团总部及全部子公司搭建集团管控、风险防控及促进竞争创新等完善的指标体系，切实实现卓越绩效。
标杆管理的作用案例分析
标杆管理的作⽤案例分析 标杆管理已经在市场营销、成本管理、⼈⼒资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个⽅⾯得到⼴泛的应⽤。
今天，店铺为⼤家推荐标杆管理的作⽤案例分析和局限性作⽤。
标杆管理的作⽤案例分析：宝钢标杆管理的分析 宝钢是我国最⼤的现代化钢铁联合企业，在多年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争⼒，始终坚持技术创新，形成了⾃⼰的鲜明特⾊和优势。
为了跻⾝于世界第⼀流钢铁企业之林，宝钢在2000年引⼊实施了标杆管理作为技术创新管理⼯具，选定了164项⽣产经营指标作为进⾏标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。
宝钢的标杆管理是⽐较成功的，其管理成效也⾮常显著。
其将标杆管理运⽤到企业的各个⽅⾯。
并且将对标企业选择本⾏业的佼佼者，最⼤可能的为宝钢提供了借鉴优势。
同时借鉴了其他⾏业经验，在特定⽅⾯可以引 标杆管理的局限性 虽然作为⼀种管理⽅法或技术，标杆管理可以有效地提升企业(产业或国家)的竞争⼒，但是企业(产业或国家)实施标杆管理的实践业已证明，仅仅依赖标杆管理未必就⼀定能够将竞争⼒的提⾼转化为竞争优势，有的企业甚⾄陷⼊了“标杆管理陷阱”之中。
这就意味着标杆管理还存在许多局限之处，以企业为例，我们可以进⾏实证。
(1)标杆管理导致企业竞争战略趋同。
标杆管理⿎励企业相互学习和模仿，因此，在奉⾏标杆管理的⾏业中，可能所有的企业都企图通过采取诸如提供更⼴泛的产品或服务以吸引所有的顾客细分市场等类似⾏动来改进绩效，在竞争的某个关键⽅⾯超过竞争对⼿。
模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对⽔平⼤幅度提⾼，然⽽企业之间相对效率差距却⽇益缩⼩。
普遍采⽤标杆管理的结果必然使各个企业战略趋同，各个企业的产品、质量、服务甚⾄供应销售渠道⼤同⼩异，市场竞争趋向于完全竞争，造成在企业运作效率上升的同时，利润率却在下降。
以美国印刷业为例，在1980年，利润率维持在7%以上，在普遍实施标杆管理之后，到1995年已降⾄4%- 6%，并且还有继续下降的趋势。
标杆管理案例分析课件
标杆管理的作用和意义
提高组织绩效
通过持续改进和创新，提高组织的整体绩效和竞争力。
促进组织可持续发展
帮助组织适应市场变化和外部环境，实现可持续发展。
02
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理实现生产效率提升
详细描述
该制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、工艺和设备 方面存在较大差距。通过学习和借鉴标杆企业的成功经验，该企业逐步优化生产 流程、改进工艺和更新设备，最终实现了生产效率的大幅提升。
全球范围内的标杆管理合作与交流
跨国合作与交流更加频繁
跨界合作创新
随着全球化的加速，不同国家和地区 的组织之间将更加注重标杆管理经验 的分享和交流。
不同领域的组织和专家将跨界合作， 共同探索新的标杆管理方法和工具， 推动标杆管理的发展。
共同制定行业标杆标准
全球范围内的组织和机构将联合制定 行业标杆标准，推动全球范围内的最 佳实践共享。
标杆管理的作用和意义
提升组织竞争力
通过学习最佳实践，改进自身流程、 产品或服务，提高效率、降低成本、 增强创新能力，从而提升组织竞争力 。
发现改进机会
通过比较和分析，发现自身与最佳实 践之间的差距，明确改进方向和目标 。
标杆管理的作用和意义
• 促进组织学习：鼓励组织内部员工相互学习、分享经验和 知识，形成良好的学习氛围。
标杆管理目的
帮助组织识别并学习最佳 实践，改进自身流程、产 品或服务，提高效率、降 低成本、增强创新能力。
标杆管理的起源和发展
起源
标杆管理起源于20世纪70年代的 美国，最初应用于施乐公司，目 的是提高产品质量和生产效率。
标杆管理案例分析
标杆管理案例分析行业中诸如排头兵、领头羊、领头雁等称谓，均是通过自身努力脱颖而出的优胜者，在群体中受到敬重，起到榜样的坐标和向导作用。
本站为大家带来的标杆管理案例分析，希望能帮助到大家!标杆管理案例分析说到标杆管理，我们就必须首先提及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。
1976年前后,一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司受到了来自国内外,特别是日本竞争者的挑战,如佳能、NEC等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利，而产品开发周期、开发人员则分别比施乐公司短或少50%。
面对竞争者的威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
施乐做法早在1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。
当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。
由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。
为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。
公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。
公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。
接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。
对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。
最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。
实施标杆管理后的效果是明显的。
通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。
20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理
模仿中创新：标杆管理实操20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。
据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。
标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。
一、到底什么是标杆管理？1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。
笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。
企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。
2、标杆管理分为战略和营运两大层次2.1战略标杆管理和营运标杆管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。
层次目的方法战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法2.2职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
一个标杆管理的案例：美孚石油公司答案
案例素材：一个标杆管理的案例：美孚石油公司老话说：三人行，必有我师傅。
对于一个企业来说也是如此。
龙头老大不可小觑实力不如自己的企业，应挖掘对方的优点并向其学习；倘若在自己的行业内没有值得学习的对象，也可以把自身存在的问题进行分解，并针对某个具体环节向其它行业的高手学习。
所以标杆管理其实就是一个不断学习和超越的自我改进系统。
美孚石油公司的标杆管理美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。
在2000年，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，位居全球500强第一位。
人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。
不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。
于是他们做了一个调查，来试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。
美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。
速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。
世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。
但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。
而潘斯克公司就是给“印地500大赛”提供加油服务的。
在电视转播“印地500大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。
美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。