案例：某企业绩效考评方法的不足与改进建议
绩效案例分析题
案例分析题一、设计题：以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标，并予以修改。
1)及时收回货款；2)有效地使用时间；3)产品A一季度的销售量达到13000件；4)每两周更新一次市场数据；5)节约部门的开支；6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下；7)扩大市场占有率；8)保证数据的准确性。
指出其中存在的错误并加以改正答题要点：1)及时收回货款——在20日内收回货款xx2)有效地使用时间——计划达成率或工时利用率3)产品A一季度的销售量达到13000件；4)每两周更新一次市场数据；5)节约部门的开支——降低费用5%6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下；7)扩大市场占有率——市场占有率增加4%8)保证数据的准确性——数据差错率为0二、案例题：（一）某公司客户经理的360度考评结果如图：绩效管理图表题请问他的上级应该怎样与他进行绩效面谈？对该员工在培训与发展方面提出哪些建议？答案要点：1、总体看，下级与同事的评价较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。
需要注意的问题有：（1）在授权、应变和主动性方面做得较好，应继续发扬长处；（2）在应变和授权方面自评与他人评价，尤其是下级评价差距较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平；（3）在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高素质和技能，以取得更大的成绩。
2、在建议方面，今后应注意以下问题：（1）应就需要提高的能力与员工达成一致；（2）应就激励、客户服务等方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式，如专业知识、公关礼仪、领导能力等培训；（3）应就激励的方式方法与主管达成一致，充分体现公司的价值导向。
（二）有一家家电销售公司，该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。
当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。
如果销售额达不到5．5亿元预定目标的90％，即4．95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。
个人绩效考核不足及改进
个人绩效考核不足及改进第1篇: 个人绩效考核不足及改进一、公司绩效管理的现状客观地说，我们本着“边推进，边完善”的原则，公司对本部各部门及员工、所属基层单位都已实施了绩效管理，通过几年的实践，管理体系已初具规模，并已经取得了一定的阶段性成果，主要体现在：1、公司领导高度重视，形成了以董事长、总经理牵头的绩效管理领导小组。
下设绩效管理办公室及绩效考评小组。
明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。
2、绩效考核内容采用量化指标与计划指标相结合的目标管理考核形式。
3、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分，绩效管理领导小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公平、公正原则。
4、对本部员工采用360度考核及强制分布（15%优秀、35%良好、45称职、5%需改进）的评分考核方法，避免了分数集中，考核结果过于平均的问题。
5、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为工资晋级、职位晋升、争优评优的重要依据，激励员工增长自身绩效。
二、公司绩效管理存在的问题1、员工对绩效管理认识不清在大多数员工的印象中绩效管理就等于绩效考核，绩效考核就等于奖金分配。
所以绩效管理这个被誉为“管理圣经”的科学管理体系在企业中却沦为发奖金的工具，这种误解使绩效管理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。
实际上，绩效管理的最根本目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，实现企业的战略目标和愿景。
另外员工对自己在绩效管理中的角色没有认识，觉得绩效管理就是人力资源部的事情，自己只是填填表格就万事大吉了。
其实人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集信息、提供技术支持的作用，而绩效管理的真正主体应该是各单位的管理人员，换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的，他们承担着给下属制定绩效计划、进行绩效辅导、评估绩效结果的重要责任。
2、绩效管理的流程不全在实际工作中，大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“绩效计划——绩效考核”简单的过程，实际上完整的绩效管理是指“绩效目标制订——实际绩效监控和指导——绩效评价——绩效改进”这样一种良性的PDCA循环。
绩效改进
绩效改进工作计划范文篇一：员工绩效改进计划员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。
员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。
员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。
这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
一、绩效改进计划一般按照以下程序：寻找绩效差距绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。
寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。
例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。
绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。
2.分析原因，员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。
员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。
环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。
可能引起员工绩效差距的原因一般包括：员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。
主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。
3.决定是否改进。
并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。
一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。
案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题
案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题(总9页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题案例分析题第四章绩效管理1.小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。
去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。
小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。
在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。
但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。
小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。
小王感到很是不安和苦恼。
请您结合本案例回答下列问题：（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在怎样做才克服这问题的产生答：（1）说明员工绩效面谈的作用：①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识；通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。
②将员工绩效考评的情况反馈给员工。
考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。
华为案例-目标管理与绩效管理
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
绩效 管理 循环
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
绩效管理系统 大流程图
建议的绩效考评 小流程图
设立目标
打分及绩效面谈
个人发展
技能评估
绩效管理
不做- 好+ = 不做了- （坐享其成）
不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁）
做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve
不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）
做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励）
02
01
03
05
06
04
人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况
黑熊想:
黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。
棕熊想：
目标管理与绩效考核 —回报率最高的投资
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茫 盲 忙
内容介绍—做正确的事；正确地做事
绩效结 果统计 分析与 运用
总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？
ห้องสมุดไป่ตู้
引入绩效考核之前的思考一： 没有考核是不能的， 但是考核不是万能的
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
未来收入预期不明确
高度
速度
绩效考核的常用方法及相关案例
绩效考核的常用方法一、绩效考核方法的定义所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。
考评的基本类型可分为四类：综合评价型、品质基础型、行为基础型、效果基础型.具体的考评方法种类繁多，但从其性质来看，可以归纳成两大类,分别是客观考绩法和主观考绩法.二、常用考评技术1.图尺度考核法也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。
它列举出一些组织所期望的绩效构成要素(质量，数量，或个人特征等）,还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记(从“不令人满意"到“非常优异”）。
在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数.然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。
当然,许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上,他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。
图尺度评价法的优点是：使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果.其主要缺点是:不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈；这种方法的准确性不高。
由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。
2.直接排序法是一种较为常用的排序考核法.即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者,将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。
首先找出该因素上表现最好的员工,将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差,依此类推。
直接排序法的优点是:容易识别好绩效和差绩效的员工；如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，有利于绩效面谈和改进。
绩效辅导面谈失败案例
绩效辅导面谈失败案例第一篇：绩效辅导面谈失败案例案例：如此面谈2010年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。
张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。
约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：“刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。
我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。
不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。
”等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。
他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。
”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。
“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。
”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。
赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。
小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。
你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。
“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。
蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。
为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。
再说了，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。
“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。
企业绩效管理工作存在的问题及解决对策
企业绩效管理工作存在的问题及解决对策作者：顾群来源：《现代经济信息》2012年第02期摘要：在当前的国企改革与发展过程中，企业面临的竞争越来越激烈，企业间的竞争已经由无序竞争阶段进入核心能力竞争阶段，越来越多的企业认识到要想提高自己的核心竞争力，就必须先将先进的管理思想和方法融入到企业管理中，向管理要效益，提高组织绩效，以达到提升企业核心竞争力的目的。
如何有效运用绩效管理提升企业管理水平，避免盲目随从，推进企业战略目标的实现，是我们在工作实践中不断思考、总结和探索的重要课题。
关键词：企业；绩效；管理中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-02案例：某企业集团公司根据企业发展战略及现代企业管理制度，制定了一套比较完整的绩效管理制度。
其下属的某分公司，根据这套管理制度在过去的两年末开展了绩效考核工作，并以此作为机关年终兑现奖发放及机关员工末位淘汰制度的依据。
绩效考核的内容分为德、能、勤、绩四部分，划分为优秀、合格、不合格三档，考评人为分公司全体员工，被考评人为分公司机关员工。
每一年的绩效考核工作结束后，都没有向员工公布考核结果，员工只知道自己最后拿到了多少兑现奖，这一年度的绩效考核就结束了。
实行这样的绩效考核前，分公司共有员工164人，其中机关员工40人，绩效考核两年后，分公司人员减至120人，员工流失44人(不含退休等自然减员)。
员工对绩效管理考核表现抵触，相当一部分员工的积极性受到影响，员工之间团结协作差，员工流失情况严重。
从上面案例可以看出：一该公司开展绩效考核工作的目的是为了发放年终兑现奖和机关减员；二绩效考核内容单一、模糊，不能对员工所做的工作做出客观评价；三由全体员工考核部分员工，违背绩效管理对象为组织全体成员的原则；四考核过程及方法简单、不规范，无沟通、反馈，缺乏严谨性、公正性、完整性和透明性；五考核结果的效度差，挫伤员工积极性，引发抵触情绪、激发矛盾的后果。
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案例：某企业绩效考评方法的不足与改进建议
某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法：
第一步——对于部门主管以上领导干部、年终由主管领导召集下属员工开会、共同听取述职报告、再由员工和上级领导根据一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。
该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”(2：3：5的权重)加权平均得出总分。
第二步——全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。
每组按考评结果分五个等级、每一等级所占比例如表1所示。
表1
第三步——考评结果运用：A等级范围的人有机会获得晋升而E等级的将被淘汰或降级。
问题：
(1)请指出前两个步骤使用哪些绩效考评方法。
(2)上述考评方法有哪些不足之处?请针对不足提出改进建议。
参考分析：
(1)第一步使用多考核主体或多维度、多视角的360度考评方法。
采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法。
第二步使用强制分布法、将“一般员工、主管、部门经理、高层领导”四组进行排序、每组分五个等级。
(2)上述考评方法的不足与改进建议具体如下：
①“领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平”、但尚不够全面。
应增加自我考评、必要时增加外部考评和提高考评者的全面性。
②强制分布比例可进一步优化、E级的比例偏低而A级和8级的比例偏高。
应克服强制分布法的不足、根据自身情况适当调整比例；
③考评结果只应用到晋升和淘汰、使用范围较窄。
应用于人力资源管理的其他方面、扩大激励结果。