第9讲项目风险管理2
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项目管理9项目风险管理.pptx
风险的认知状态
风险的概念
项目风险的分类
风险的概念
项目风险的特征
风险的概念
风险管理三阶段
风险的概念
风险管理的目标 -尽早识别项目的各种风险 -尽力避免风险事件的发生 -尽量降低风险造成的损害 -尽责总结风险带来的教训
风险的识别
风险识别的过程
风险的识别
风险识别三段论
风险的识别
。2020年9月27日星期日下午5时53分41秒17:53:4120.9.27
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年9月下午5时53分20.9.2717:53September 27, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年9月27日星期日5时53分41秒17:53:4127 September 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。下午5时53分41秒下午5时53分17:53:4120.9.27
谢谢观看
风险的识别
风险因素分析法-又称情景分析法，是风 险识别的重要工具
风险的概念
项目风险的分类
风险的概念
项目风险的特征
风险的概念
风险管理三阶段
风险的概念
风险管理的目标 -尽早识别项目的各种风险 -尽力避免风险事件的发生 -尽量降低风险造成的损害 -尽责总结风险带来的教训
风险的识别
风险识别的过程
风险的识别
风险识别三段论
风险的识别
。2020年9月27日星期日下午5时53分41秒17:53:4120.9.27
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年9月下午5时53分20.9.2717:53September 27, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年9月27日星期日5时53分41秒17:53:4127 September 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。下午5时53分41秒下午5时53分17:53:4120.9.27
谢谢观看
风险的识别
风险因素分析法-又称情景分析法，是风 险识别的重要工具
项目管理培训课件：风险管理
项目风险管理规划的方法和工具
项目风险管理规划工作的结果是整个项目风险管理过程的战略性和指导性纲领，决定了项目组织的 风险管理活动全过程。早期的项目风险管理规划结果是一份初始项目风险管理计划文件，随着项目 的进展和风险管理的深入，项目风险管理规划需要不断的更新和完善。一般来说，项目风险管理规 划文件主要包括以下内容:
项目风险管理概述
项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风 险的各个过程。
1. 规划风险管理：定义如何实施项目风险管理活动的过程。 2. 识别风险：识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险
特征的过程，这通常在项目的需求阶段和概要设计阶段进行。 3. 定性风险分析：通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，
项目风险的管理规划
01
风险设想
02
指定风险应对备用方案
03
选择风险应对途径
04
指定风险管理计划
05
建立风险管理模板
06
确定项目风险数据库模式
01
项目范围说明书
04
沟通管理计划
项目风险的管理规划
项目风险管理规划的依据
02
成本管理计划
05
项目制约因素
03
进度管理计划
06
组织积累的相 关资源
项目风险管理规划的方法和工具
项目风险管理的目标是控制和处理项目风险，防止和减少损失，减轻或消除风险的不利影响，以最低 的成本取得对项目安全保障的满意结果，保障项目的顺利进行。
项目风险管理概述
项目风险管理是指通过风险识别、风险分析 和风险评估去认识项目的风险，并以此为基 础合理的使用各种风险应对措施、管理方法、 技术和手段，对项目风险实行有效的应对和 监控，妥善处理风险事件所造成的不利后果， 以最低的成本实现项目总体目标的实践活动 的总称。
培训课件项目风险管理
风险定义
• 随着对风险管理认识的不断深化，作者认为，项目风险的定义：就是 为实现项目目标的活动或事件的不确定性和可能发生的危险。
• 风险的这些不同形式的定义都从不同的角度对风险本质进行了描述， 要全面理解上述定义，应注意以下几点：
• 第一，风险是与人们的行为相联系的，这种行为既包括个人的行为， 也包括群体或组织的行为。不与行为联系的风险只是一种危险。而行 为受决策左右，因此风险与人们的决策有关；
• 纯粹风险、投机风险 • 自然风险、人为风险 • 可管理风险、不可管理风险 • 总体风险、局部风险 • 不同承担者的风险
风险分类
• 根据不同的需要，从不同的角度，按不同的标准，可以对 风险进行不同的分类。其目的在于理论上便于研究，实践 上便于根据不同类别的风险采取不同的管理策略。
• 按风险的潜在损失形态可将风险分为财产风险、人身风险 和责任风险；
项目风险管理（Project Risk Management）是现代管理科学的 重要分支，是一门新兴的经济管理科学，是在经济学、管理学、行 为科学、运筹学、概率统计、计算机科学、系统论、控制论、信息 论等学科和现代工程技术的基础上，结合社会发展和科技进步而逐 渐形成的边缘性学科。项目风险管理问题起源于第一次世界大战中 战败的德国，20世纪30年代在美国得到了发展，50年代以来受到了 欧美各国的普遍重视和广泛应用，特别是20世纪80年代以来，高新 技术的快速发展，世界经济的全球化，一方面，项目风险管理的研 究逐步向系统化、专业化的方向发展，另一方面，项目风险管理的 范围和应用领域不断扩展，特别在工程领域、金融领域得到了高度 重视和快速发展。在我国，随着改革开放的不断深化和社会主义市 场经济体制的逐步建立，项目管理环境发生了根本性变化，项目风 险显著提高，项目管理模式的广泛应用，项目招投标制、项目业主 责任制和风险投资机制的逐步推行，以及国际保险市场的局限性和 我国保险市场发展的相对滞后，都要求各项目组织加强自身的风险 管理。而我国目前对项目风险管理的研究仍是一个薄弱环节，风险 意识不强，风险管理机制不健全，殛待加强项目风险管理研究。因 此，项目风险管理的研究、培训及推广对促进我国经济稳定、持续 、快速的发展具有重大的现实意义。
第九讲 项目风险管理PPT课件
于10%
中等 0.20
费用增加 10%-20%
高 0.40
费用增加 20-40%
很高 0.80
费用增加大 于40%
进度
进度拖延不 进度拖延小 进度拖延5- 进度拖延 进度拖延大
显著
于5%
10%
10-20%
于20%
范围 质量
范围减少不 显著
质量下降并 不显著
范围的次要 方面受影响
仅有要求极 其严格的应 用受到影响
可能的不利天气情况
√
可能的特大洪水
√
√ 在进行建设施工时必须保持的公共服务
关联方
考古文物 土地征用 施压集团
挖掘考古文物的困难性
×
√ 多个所有者的土地征用的困难性
√ 可能对项目施加压力的外部集团
业主方
项目管理的文化
× 业主可能不是面向项目管理的组织
√ 项目管理的专业化 职员在项目管理方面只有很少的知识和技能
范围的主要 方面受影响
质量下降需 要发起人同
意
范围缩小到 发起人不能
接受
质量降低到 发起人不能 接受的程度
项目的最终 结果实际上 无法使用
项目的最终 结果实际上 无法使用
14
二、风险识别
风险识别指确定哪些风险会影响项目，并 将其特性记载成文。
项目风险识别是一项贯穿于项目实施全 过程的项目风险管理工作。这项工作的目标 识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些项 目风险究竟有哪些基本的特性，这些项目风 险可能会影响项目的哪些方面。
人们对风险持有的态度，将影响其对风险 认知的准确性，也将影响其应对风险的方式。
5
主要内容
6
主要内容
风险管理规划； 风险识别； 定性风险分析； 定量风险分析； 风险应对规划； 风险监控；
项目风险管理课件(PPT 62页)
奇怪的是，帐篷里有充足的食物，只是装燃料的油 桶是空的。科学家们经过仔细察看后发现，这些桶是用 锡焊接的，在低温条件下，锡变成了粉末，使燃油全部 漏光。当疲惫不堪的探险队员回到基地帐篷中时，因为 没有燃料取暖，而食物又冻得像岩石般坚硬，探险家们 只能无可奈何地坐在那里等待生命最后时候的到来了。
二、风险识别
3～应用不理想。对策：建立相关的奖励机制，鼓励大家上 传资料（如书籍、电影等）
4～技术问题。对策：联络其他院系高手或找相关老师协助 解决。
5～安全问题。对策：经常更换密码，采用认证机制。
6～资产处置问题。对策：按市价由某位成员收购或对外拍 卖后均分。
3.因果图法（鱼刺图、鱼骨图）
导致项目出现某种问题（如质量管理）的原因多种多 样，因果图允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别 、探察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因， 以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应的措施 和办法。
这种方法没有权威影响，又进行了集体讨论，因而使 得结果真实、全面、客观。
（2）头脑风暴法的使用方法
1～召集项目团队，确定需要识别风险的项目。
2～指定活动主持人以及现场记录员，明确头脑风暴法的原 则与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，鼓励 新思想、歪点子。
3～每个人按顺序或随意提出自己的观点，由记录员把每个 人的想法记录在黑板或表格中，暂且不管这些想法正确 与否，千万不能打击看似愚蠢的想法。
收集到精确的信息。要用足够的时间收集资料，以保证资料的结果具有典 型意义。
有时，在总体中可能有些重要的差异，这种差异应该在对不同的分级 分别进行抽样调查中反映出来，即分层。
3～设计一种既清楚又易于使用的检查表。 一个完整的检查表应包括两方面内容：
〈1〉资料来源信息（检查项名称/资料收集地点/资料收集者姓名/日期/其他 ）
二、风险识别
3～应用不理想。对策：建立相关的奖励机制，鼓励大家上 传资料（如书籍、电影等）
4～技术问题。对策：联络其他院系高手或找相关老师协助 解决。
5～安全问题。对策：经常更换密码，采用认证机制。
6～资产处置问题。对策：按市价由某位成员收购或对外拍 卖后均分。
3.因果图法（鱼刺图、鱼骨图）
导致项目出现某种问题（如质量管理）的原因多种多 样，因果图允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别 、探察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因， 以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应的措施 和办法。
这种方法没有权威影响，又进行了集体讨论，因而使 得结果真实、全面、客观。
（2）头脑风暴法的使用方法
1～召集项目团队，确定需要识别风险的项目。
2～指定活动主持人以及现场记录员，明确头脑风暴法的原 则与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，鼓励 新思想、歪点子。
3～每个人按顺序或随意提出自己的观点，由记录员把每个 人的想法记录在黑板或表格中，暂且不管这些想法正确 与否，千万不能打击看似愚蠢的想法。
收集到精确的信息。要用足够的时间收集资料，以保证资料的结果具有典 型意义。
有时，在总体中可能有些重要的差异，这种差异应该在对不同的分级 分别进行抽样调查中反映出来，即分层。
3～设计一种既清楚又易于使用的检查表。 一个完整的检查表应包括两方面内容：
〈1〉资料来源信息（检查项名称/资料收集地点/资料收集者姓名/日期/其他 ）
项目的风险管理PPT课件
• （2）随机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、 形式和内容都是不可准确预知的。
• （3）相对性：同一风险对于不同的组织、项目、不同的人， 危险、处置、结果和承受能力都是不同的。
• （4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、 处置能力的不同，风险就会发生变化。
• （5）可管理性：我们这一章，就是介绍，风险作为一种事件， 也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。
17
风险管理过程是一个反复迭代的过程
明确目标 风险识别 风险分析与评估
抉择策略、设计规律和应对方案
实施方案
评估与审核
18
风 险 管 理 与 项 目 管 理 的 关 系
19
• 目录
1 项目风险管理概述 2 项目风险识别
3 项目风险的定性分析 4 项目风险的定量评估
5项目风险计划 6 项目风险的跟踪与控制
• （2）管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态， 因此，项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的 后果不可预测，造成项目的目标实现的不可确定性。
• （3）技术不确定：项目关键技术、核心方案不是非常成熟的 技术，项目以此技术为核心的实现，有很大的失败可能，项目 成功的几率要依赖这个核心技术的成功。因此，项目成功与否， 具有很大的不确定性。
项目本身、项目管理、项目历史记录
23
风险识别的依据
• 风险管理计划 • 项目计划输出 • 风险分类 • 历史资料
24
16
PMBOK的风险管理过程
利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法 去控制风险的过程，就是风险管理过程。 （1）风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活 动。 （2）风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险 的特性整理成文档。 （3）风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对 项目可能产生的影响进行排序。 （4）风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对 项目的影响。 （5）风险应对计划编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来 提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。 （6）风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别 新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。
• （3）相对性：同一风险对于不同的组织、项目、不同的人， 危险、处置、结果和承受能力都是不同的。
• （4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、 处置能力的不同，风险就会发生变化。
• （5）可管理性：我们这一章，就是介绍，风险作为一种事件， 也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。
17
风险管理过程是一个反复迭代的过程
明确目标 风险识别 风险分析与评估
抉择策略、设计规律和应对方案
实施方案
评估与审核
18
风 险 管 理 与 项 目 管 理 的 关 系
19
• 目录
1 项目风险管理概述 2 项目风险识别
3 项目风险的定性分析 4 项目风险的定量评估
5项目风险计划 6 项目风险的跟踪与控制
• （2）管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态， 因此，项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的 后果不可预测，造成项目的目标实现的不可确定性。
• （3）技术不确定：项目关键技术、核心方案不是非常成熟的 技术，项目以此技术为核心的实现，有很大的失败可能，项目 成功的几率要依赖这个核心技术的成功。因此，项目成功与否， 具有很大的不确定性。
项目本身、项目管理、项目历史记录
23
风险识别的依据
• 风险管理计划 • 项目计划输出 • 风险分类 • 历史资料
24
16
PMBOK的风险管理过程
利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法 去控制风险的过程，就是风险管理过程。 （1）风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活 动。 （2）风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险 的特性整理成文档。 （3）风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对 项目可能产生的影响进行排序。 （4）风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对 项目的影响。 （5）风险应对计划编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来 提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。 （6）风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别 新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。
09项目风险管理
识别风险先要弄清楚项目的组成、各组成 部分的性质、它们之间的关系、项目同环境 之间的关系，这些可利用工作分解结构来完 成。
实施定性风险分析
评估并综合分析风险的概率和影响， 对风险进行优先排序，从而为后续分 析或行动提供基础的过程 建立概率和影响层级定义，有助于减 少偏见的影响 实施定性风险分析通常可以快速且经 济有效地为规划风险应对建立优先级， 可以为实施定量风险分析奠定基础
因素往往无法加以控制，如经济、政治等 因素。
风险分类
按风险后果的承担者划分 按风险后果的承担者可分为：政府风
险、投资方风险、业主风险、承包商风险、 供应商风险、担保方风险等。
风险的基本性质
风险的客观性：风险的客观性，首先表现在它的存 在是不以个的意志为转移的。从根本上说，这是因 为决定风险的各种因素对风险主体是独立存在的， 不管风险主体是否意识到风险的存在，在一定条件 下仍有可能变为现实。其次，还表现在它是无时不 有、无所不在的，它存在于人类社会的发展过程中， 潜藏于人类从事的各种活动之中。
风险的可变性：风险的可变性是指在一定条件下 风险可以转化。风险的可变性包括以下内容：
1)风险性质的变化。2)风险量的变化。3)某些风 险在一定空间和时间范围内被消除。4)新的风险 产生。
风险的基本性质
风险的相对性
风险的相对性是针对风险主体而言的， 即使在相同的风险情况下，不同的风险主 体对风险的承受能力是不同的。风险主体 对风险的承受能力是不同的，主要与收益 的大小、投入的大小和风险主体的地位以 及拥有的资源量有关。
实施定性风险分析
实施定性风险分析
输入：
风险登记册 风险管理计划 项目范围说明书 组织过程资产，如：以往类似项目
信息；风险专家对类似项目的研究； 可从行业或专有渠道获得的风险数 据库
实施定性风险分析
评估并综合分析风险的概率和影响， 对风险进行优先排序，从而为后续分 析或行动提供基础的过程 建立概率和影响层级定义，有助于减 少偏见的影响 实施定性风险分析通常可以快速且经 济有效地为规划风险应对建立优先级， 可以为实施定量风险分析奠定基础
因素往往无法加以控制，如经济、政治等 因素。
风险分类
按风险后果的承担者划分 按风险后果的承担者可分为：政府风
险、投资方风险、业主风险、承包商风险、 供应商风险、担保方风险等。
风险的基本性质
风险的客观性：风险的客观性，首先表现在它的存 在是不以个的意志为转移的。从根本上说，这是因 为决定风险的各种因素对风险主体是独立存在的， 不管风险主体是否意识到风险的存在，在一定条件 下仍有可能变为现实。其次，还表现在它是无时不 有、无所不在的，它存在于人类社会的发展过程中， 潜藏于人类从事的各种活动之中。
风险的可变性：风险的可变性是指在一定条件下 风险可以转化。风险的可变性包括以下内容：
1)风险性质的变化。2)风险量的变化。3)某些风 险在一定空间和时间范围内被消除。4)新的风险 产生。
风险的基本性质
风险的相对性
风险的相对性是针对风险主体而言的， 即使在相同的风险情况下，不同的风险主 体对风险的承受能力是不同的。风险主体 对风险的承受能力是不同的，主要与收益 的大小、投入的大小和风险主体的地位以 及拥有的资源量有关。
实施定性风险分析
实施定性风险分析
输入：
风险登记册 风险管理计划 项目范围说明书 组织过程资产，如：以往类似项目
信息；风险专家对类似项目的研究； 可从行业或专有渠道获得的风险数 据库
第九讲项目风险管理-课件
4、风险定量分析 (quantitative risk analysis)
这一过程量化分析每一个风险的概率及其对 项目目标造成的后果。项目团队进行风险识 别之后。可以使用额外的工具和技 术.对量 化的风险进行排序。并估算达到项目目标的 概率。涉及对风险及风险的相互作用的评估， 以评价项目可能结果的范围。量化风险的工 具和技术包括:预期货币价值.风险因子计算、 PERT估计，模拟和专家判断.
斯坦迪什集团
2、风险识别(risk identification )
风险识别是确定何种风险可能会对项目产生 影响，并将这些风险的特性归档。风险管理 计划、项目计划输出、风险分类、历史资料 都是风险识别过程中的关键输入。
风险识别的主要方法:
头脑风暴法 德尔菲法：从专家处收集信息的常用方法 访谈 SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析法
特定项目潜在风险的技术。 使用风险定性分析的工具和技术 如何使用软件，如蒙特卡罗模拟软件进行项目风险管理。 解释好的项目风险管理的效果。
一、项目风险管理的重要性
项目风险管理是指为了最好地达到项目的目标、识 别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。
风险管理是一个经常被忽略的项目管理领域，却常 常能够在通往项目最终成功的道路上取得重大的进 步。
图10-I显示了风险厌恶、风险中性和风险喜好三种风 险偏好之间的基本区别。Y轴代表从承担风险中得到 的快乐程度或效用。X轴显示潜在回报、机会或危险 机会的货币价值的数t。
对于风险厌恶型的人来说，效用以递减的速率增长。 换句话说当更多的回报或金钱处于风险中时风险厌恶 型(risk-averse)的人或组织从风险活动中获得的满意 会越来越少，或对风险的承受度越来越低。
风险管理对选择项目、确定项目范围和编制现实的 进度计划和成本估算有积极的影响。
项目风险管理
10项目风险管理10。
1 项目风险（1）风险是指一种客观存在的、损失的发生具有不确定性的状态,而工程项目中的风险则是指在工程项目的筹划、设计、施工建造以及竣工后投入使用各个阶段可能遭受的损失。
风险在任何项目中都存在，风险会造成项目实施的失控现象，如工期延长、成本增加、计划修改等,最终导致工程经济效益降低,甚至项目失败。
项目风险存在于项目整个生命周期的各个阶段,从项目的可行性研究报告、项目的初步设计、项目的施工准备、项目的施工过程直到项目的结束，每个阶段都可能存在风险.风险影响结果的影响面较大，一个环节发生风险，则可能造成整个工程都受到影响。
（2）由于本次项目系统建设内容复杂、技术含量高，且建设过程中涉及的部门众多、实施范围广、项目建设流程复杂、技术实施难度大，给项目的建设带来较大的难度.同时还存在与外部多个不同部门及单位进行协调，需要面对项目最终的验收及审计,工程整体建设过程存在极大的风险，鉴于本项目的实际情况，以及本公司在类似大型项目中的实施经验，本工程建设的风险主要体现在以下几个方面:10。
2 项目风险分析及应对策略10。
2。
1针对本项目建设的风险分析项目建设风险分析项目建设的风险存在于项目建设的各个方面,体现在项目建设的全过程,却又与项目的管理相辅相成,对实施过程中各组成系统的特点、系统建设各阶段的特点、相应阶段的技术关键点、以及在该阶段可能出现的问题进行提前的风险评估，是避免工程建设风险的重要措施,项目建设的风险主要体现在以下方面：项目建设引起的质量风险由于本期工程所涉及的技术范围非常广，组成的子系统复杂，且各子系统之间的牵连程度也非常高，加上信息工程建设本身不可见的特点，如何避免项目实施过程的质量风险较为突出，项目建设各个阶段均会受到很多内、外部因素的影响，且质量无法直观的评测，工程的整体质量较难控制,而项目建设质量的好坏会给工程的成败带来决定性影响。
因此，实施过程中的系统质量风险控制尤其突出，工程实施中的设计方案、技术选型、设备选型、设备安装、设备配置、实施组织、协调管理都会给工程质量造成较大影响，必须采取科学的手段对每个组成部分均进行严格的管理与论证,并建立一套科学的管理体系,方能保证项目质量目标的实现.设计变更引起的投资风险信息工程需求方面的技术更新非常快,新技术实现的成本以及所带来的风险都非常大，但承建单位作为利润以及其它方面的考虑，都愿意引导建设单位使用更为先进的技术和扩大工程的建设范围,从而导致工程建设突破工程建设预算，引起投资风险.在项目建设过程中，难免因为实际情况而存在工程变更，变更往往会引起投资的变化,其中盲目的需求及技术变更往往会造成投资突破预算，造成投资风险。
第9讲项目风险管理(新)2
必须要重建。
阶段二：
在最初的歌剧院设计竞赛中，这些壳并没有几何学上的定义，但
在设计过程的开始阶段，这些“壳” 被定义为由一系列的混凝土构件
组成的排骨支撑起来的抛物线。然而，奥雅纳工程顾问公司的工程师
们找不到一个建造这些“壳”的方法。使用原地浇筑的混凝土来建造
的计划由于造价高昂而遭到了否决，因为屋顶的结构不同，这样就要
Carr曾评论道“形状，舞台的高度和宽度，为艺术家们提供的
物质设施，更衣室的位置，门和电梯的宽度，以及照明设施的位
置”
完工以及花费
悉尼歌剧院于1973年正式完工，总花费为1亿零200万负
责主管建造计划的H.R. ‘Sam’ Hoare提供了截至1973的总
花费：
阶段一：矮墙：大约为5千5百万。
阶段二：屋顶大约为1千2百50万
（二）项目风险管理的基本方法
（2）风险发生阶段的管理方法
行控制和 管理，这类方法通常被称为风险化解方 法。
（二）项目风险管理的基本方法
（3）风险造成后果阶段的管理方法 在这一阶段，人们可以采取消减风
险后果的措施去降低由于风险的发生和 发展所造成的损失。
的圆拱，然后将若干有着相似长度的圆拱段放在一起形成一个球形的
剖面。
阶段三：内部的设计和装潢
一直到1966年，悉尼歌剧院建造计划的花费仍然只有
2290万元，少于最终预算1亿零200万的四分之一。然而在第
三阶段，设计上将会有很大的支出。约恩·伍重辞职的时候，第
二阶段的工程正接近完工。Peter Hall在他辞职后取代了他的
的风险
按风险引发 原因分类
按风险发生 对象分类
按照风险造成 的结果分类
纯粹风险和 投机风险
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•2020/7/24
•
• 项目风险的特征
（５）阶段性
风险发展是分阶段的，一般分三个阶段： 一是潜在风险阶段 二是风险的发生阶段 三是造成后果阶段。
项目风险的阶段性为人们开展风险管理提供 了可能。
•2020/7/24
•
• 项目风险的特征
（6）项目风险的突变性
无预警信息的风险多数表现为项目风险的 突变性。
为了顺利完成建设项目，通常把每一个项目划分为若干个项目阶段，以 便进行更好的控制。每一个工程项目阶段都以一个或数个可交付的成果 作为其完成的标志。可交付成果及其对应的各阶段组成了一个逻辑序列 ，最终形成了建设项目成果。
•2020/7/24
•
•第一节 项目风险与项目风险管 理
•风险
《现代汉语词典》：可能发生的危险; 《朗文词典》：
•2020/7/24
•
悉尼歌剧院的建造历史
1. （1959年 –1963年）包括建造矮墙 2. （1963年–1967年）建造外部的“壳” 结
构 3. （1967年–1973年）内部的设计和装潢
•2020/7/24
•
•白色的帆状屋顶是由10块大“海贝”组成，最高的那一块高达67 米
•2020/7/24
位，并进一步指出如果将座位加至300个的话将会对声音产生灾
难性的后果。Peter Jones在书中提到，舞台设计Martin
Carr曾评论道“形状，舞台的高度和宽度，为艺术家们提供的物
质设施，更衣室的位置，门和电梯的宽度，以及照明设施的位置
”
•2020/7/24
•
完工以及花费
悉尼歌剧院于1973年正式完工，总花费为1亿零200万负
•2、信息本身的滞后性特性
• 信息的滞后性是信息不完备性的根本原因，也是项目风
险的根本原因。
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项目风险产生的原因
•3、项目环境条件的发展变化
• 项目环境的不确定性导致了项目本身的不确定性和风险性 •
•4、信息资源和沟通管理的问题
• 数据收集问题、数据加工问题和信息资源的合理使用问题
第9讲项目风险管理2
2020年7月24日星期五
主要内容
全面讨论有关项目风险管理的内容，包括： 项目风险和管理的概述、项目风险识别、项目 风险度量、项目风险应对以及项目风险监控等
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导入案例：悉尼歌剧院的建设风险
悉尼歌剧院是澳大 利亚全国表演艺术 中心。又称海中歌 剧院。远眺，宛若 一簇白帆；近看， 又像一只只贝壳， 斜竖在海边。
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风险的要素
•概率
•原因
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•后果
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交通事故说明风险的属性
交通事故每天都可能发生，无法避免。（风险的客观性）
具体的一件交通事故在什么时间、什么地点发生、将会造 成多大的损失却是无法预测的。（风险的随机性）
通过大量的统计数据，人们可以对某个地区或城市每年发 生交通事故的概率、造成损失的平均强度作出比较准确的 预测和评估。（风险的可测性）
衡量：风险发生的可能性（概率）和风险 发生后的后果。
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•风险的一般定义
这个风险是一个什么样的事件？ 这个事件发生的概率（可能性）有多大？ 事件发生后可能产生的影响（后果）有多大
？ 事件发生的原因是什么？
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通常的说法，风险是对特定系统危险事件的发 生概率（P）及其事件后果（C）的综合描述 。
•（1）潜在风险阶段的管理方法 • 人们可以通过预先采取措施对风 险的进程和后果进行控制和管理。这类 方法通常被称为风险规避的方法。
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（二）项目风险管理的基本方法
•（2）风险发生阶段的管理方法
• 在这一阶段人们可以采用风险转化 与化解的办法对风险及其后果进行控制 和管理，这类方法通常被称为风险化解 方法。
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二、项目风险的分类及特征
•按风险发生 概率分类
•按照风险后 果严重程度
分类
•静态风险 和动态风险
•按风险关联 程度分类
•项目合过程 中各种各样
的风险
•按风险引发 原因分类
•按风险发生 对象分类
•按照风险造 成的结果分类
•纯粹风险 和投机风险
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•项目风险分类方法及其关系
找不到一个建造这些“壳”的方法。使用原地浇筑的混凝土来建造的计
划由于造价高昂而遭到了否决，因为屋顶的结构不同，这样就要求有
不同的模具，最终导致造价高昂。
从1957年到1963年，在最后找到一个经济上可以接受的解决办
法之前，设计队伍反复尝试了12种不同的建造“壳”的方法。在“壳”的
设计工作是最早利用电脑进行构造分析来完成构造分析的工作之一。
使工程尽快开展的行为最终导致后来产生了一些显而易见的问题
和这样一个事实：矮墙的强度并不能够支撑它的屋顶结构，因此
必须要重建。
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阶段二：
在最初的歌剧院设计竞赛中，这些壳并没有几何学上的定义，但
在设计过程的开始阶段，这些“壳” 被定义为由一系列的混凝土构件组
成的排骨支撑起来的抛物线。然而，奥雅纳工程顾问公司的工程师们
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项目风险
项目风险是指项目业主/客户/项目组织或项
目的某个当事者主观上不能准确预见或控制 的因素影响，使项目的最终结果与当事者的 期望产生背离，并存在给当事者带来损失的 可能性。
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项目的不确定性
在项目的整个实现过程中，确定性、风险性和完全不 确定性事件这三种情况都是存在的。
逐渐变化的。 内外部条件和环境发生变化，项目风险的
大小和性质会随之发生变化。
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• 项目风险的特征
（４）随机性 项目实施是处在一个动态的环境中，风险的
发生具有随机性的特点，都遵循一定的统计 规律，体现为风险产生的不确定性、风险活 动的开始时间和风险的持续时间是随机的以 及风险的损失也是不确定的。
在1961年中期，设计队伍找到了一个解决办法 ：所有的“壳”都由球
体创建而来。该办法可以使用那个一个共同的模具浇注出不同长度的
圆拱，然后将若干有着相似长度的圆拱段放在一起形成一个球形的剖
面。
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阶段三：内部的设计和装潢
一直到1966年，悉尼歌剧院建造计划的花费仍然只有
2290万元，少于最终预算1亿零200万的四分之一。然而在第
随着人们整体素质的提高，城市管理的加强，发生交通事 故的概率、造成的影响等也会相应发生变化。（风险的可 变性）
对有的人来说，汽车损伤造成的损失是一件无法负担的事 ，必须通过保险来转移这种分析，但这种损失对其他人来 说也许完全能够承受，可以通过风险自留来处理。（风险 的相对性）
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项目风险的突变性使得项目风险管理变得 十分困难。
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三、项目风险管理
（一）项目风险管理的涵义
项目风险管理是指由项目风险识别、项目 风险度量、项目风险应对、项目风险监控以 及妥善处理项目风险事件所造成的结果等构 成的一种项目专项管理工作
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（二）项目风险管理的基本方法
三阶段，设计上将会有很大的支出。约恩·伍重辞职的时候，第
二阶段的工程正接近完工。Peter Hall在他辞职后取代了他的
位置，Peter Hall对内部的设计和装潢负最大的责任。一些其
他的人也在同年接受任命，取代约恩·伍重的位置。
在Utzon辞职之后，声学顾问Lothar Cremer，向
SOHEC证实Utzon最初的设计仅允许在大厅中安防2000个座
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丹麦建筑师 Jorn Utzon
能否被建造？
如何建造？
成本预算700 万美元；
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三个合同：
地基基础及除屋 顶外墙体；屋顶 ；内部装修
结果：
耗时15年 耗资1.07亿美元
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阶段一：
于1958年12 月5日开始，建筑公司为Civil & Civic，奥
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项目风险的特征
（1）客观性 在项目实施过程中，存在种种的不确定性，这种
不确定性是不以人的意志为转移的客观现实。任 何一个项目的实施都存在风险，虽然其范围、程 度、频率、形式、时间，可能随着具体工程项目 及其环境的不同而表现各异，但它总会以各种独 特的方式表现其存在，是一种必然会出现的事件 。
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教训之二：造价估算过于盲目
从案例中我们知道，伍重接受了澳政府委托主持建设班子。但是怎样把 这样一个富于想象力的方案变成为实实在在的建筑物，伍重心中着实无 数。建设之初，该项目估算的建设经费是350万英镑，也就是在建设 之初，工程的结构方案还没有确定，室内设计方案更没有进入议事日程 。简而言之，做工程估算的技术基础尚没有完全建立起来。
雅纳工程顾问公司的工程师们则负责监督和指导。政府出于对资
金和公众舆论的担心力求工程尽快开展。然而约恩·伍重的最终设
计却仍未完成。 1961年1月23日，工程已比预计延后了47天，
这主要是因为遇到了一些没有预料到的困难（包括天气，没有预
料到的雨水改道，工程在正确的结构图准备好之前就已开始，合
同文件的改变）。矮墙的工程最终于1962年8月31日完成。迫
一般随着项目复杂性的提高和人们对于项目风险认识 的能力不同，三种事件的比例会不同。
项目的风险性事件（或叫不确定性事件）所占比重是 最大的，完全不确定性事件是极少的，而（完全）确 定性的事件也不多。