9第九章项目风险管理
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9 第九章 工程项目融资风险
其中：DCRi—— 债务覆盖率
(CI CO)t ——第t年项目净现金流量
RPt—— 第t年到期债务本金 IEt—— 第t年应付债务利息 LEt—— 第t年应付的项目租赁费用（存在租赁融资的情况下）
9.3.3 项目融资中的风险评价指标
累计债务覆盖率：
n DCRt n (CI CO)t RPt IEt LEt
分析和评估风险发生的条件、概率及风险事件对项目目标的影响， 并对其排序，包括定性分析和定量分析
制定应对措施 拟定相应的应对措施，包括控制法和财务法
风险管理措施实施 制订具体的风险管理计划并付诸实施
9.1.2 工程项目风险因素
政治风险
战争和内乱
国有化、没收 与征用
拒付债务
制裁与禁运 对外关系 业主国家社会
Rd—— 债务利息 t—— 税率，通常是公司所得税税率 E—— 权益资本 D—— 债务资本 E+D—— 总资本，即权益资本与债务资本之和
9.3.1 确定项目风险收益率的CAPM模型
CAPM模型计算项目投资资金成本的步骤：
确定项目的风险校正系数β值 根据CAPM模型计算投资者股本资金的机会成本 根据各种可能的债务资金的有效性和成本，估算项目的债务资金成本 据股本和债务资金在资本总额中各自所占的比例并以此为权数，应用
WACC=Re We Rd(1 t)Wd Re E / (E D) Rd(1 t) D / (E D)
其中： WACC—— 加权平均资本成本 Re—— 权益资本成本 We——权益资本权重 We = E/(E+D) Rd (1-t)——债务资本成本 Wd—— 债务资本权重 Wd = D/(E+D)
特点： 以项目可行性研究作为风险分析的前提 以风险的识别作为设计融资结构的依据 以项目的当事人作为风险分担的主体 以合同作为风险处理的主要手段
(CI CO)t ——第t年项目净现金流量
RPt—— 第t年到期债务本金 IEt—— 第t年应付债务利息 LEt—— 第t年应付的项目租赁费用（存在租赁融资的情况下）
9.3.3 项目融资中的风险评价指标
累计债务覆盖率：
n DCRt n (CI CO)t RPt IEt LEt
分析和评估风险发生的条件、概率及风险事件对项目目标的影响， 并对其排序，包括定性分析和定量分析
制定应对措施 拟定相应的应对措施，包括控制法和财务法
风险管理措施实施 制订具体的风险管理计划并付诸实施
9.1.2 工程项目风险因素
政治风险
战争和内乱
国有化、没收 与征用
拒付债务
制裁与禁运 对外关系 业主国家社会
Rd—— 债务利息 t—— 税率，通常是公司所得税税率 E—— 权益资本 D—— 债务资本 E+D—— 总资本，即权益资本与债务资本之和
9.3.1 确定项目风险收益率的CAPM模型
CAPM模型计算项目投资资金成本的步骤：
确定项目的风险校正系数β值 根据CAPM模型计算投资者股本资金的机会成本 根据各种可能的债务资金的有效性和成本，估算项目的债务资金成本 据股本和债务资金在资本总额中各自所占的比例并以此为权数，应用
WACC=Re We Rd(1 t)Wd Re E / (E D) Rd(1 t) D / (E D)
其中： WACC—— 加权平均资本成本 Re—— 权益资本成本 We——权益资本权重 We = E/(E+D) Rd (1-t)——债务资本成本 Wd—— 债务资本权重 Wd = D/(E+D)
特点： 以项目可行性研究作为风险分析的前提 以风险的识别作为设计融资结构的依据 以项目的当事人作为风险分担的主体 以合同作为风险处理的主要手段
管理学中的项目风险管理与控制
管理学中的项目风险管理与控制项目风险是指在项目实施过程中可能发生的不确定事件，它对项目的目标和进度产生不利影响。
在管理学中，项目风险管理与控制是一个重要的课题，它旨在帮助项目团队识别、评估和应对潜在的风险，从而提高项目的成功率和效益。
本文将介绍项目风险管理与控制的定义、重要性，以及常用的方法和工具。
在管理学中，项目风险管理是指项目团队针对可能发生的不确定事件进行的一系列活动，旨在识别、评估和应对这些风险，以减少对项目目标的不利影响。
项目风险管理包括以下几个步骤：1. 风险识别：项目团队通过各种方法，如头脑风暴、SWOT分析等，识别可能出现的风险事件。
例如，技术难题、市场变化、人力资源短缺等。
2. 风险评估：针对已识别的风险事件，项目团队对其潜在影响程度和发生概率进行评估。
评估结果通常以置信度矩阵或风险概率图的形式呈现。
3. 风险应对：基于风险评估结果，项目团队制定相应的应对策略。
常见的风险应对策略包括风险避免、风险转移、风险减轻和风险接受等。
此外，项目团队还需要预留一定的时间和资源用于应对风险事件的应急措施。
4. 风险监控：项目团队需要持续监控已识别的风险事件，及时评估其发展态势，并采取相应的措施进行风险控制和应对。
监控风险的工具和技术包括风险登记册、风险审查会议、风险报表等。
项目风险管理与控制在管理学中具有重要的意义和作用。
首先，它可以帮助项目团队在项目实施前及时识别潜在的风险，减少风险对项目目标的影响。
其次，项目风险管理可以提高项目团队的决策能力和反应能力，使其在风险事件发生时能够迅速做出调整和应对措施，从而提高项目的成功率和效益。
此外，项目风险管理还可以促进项目团队之间的沟通和协作，提高整体项目管理水平。
在项目风险管理与控制中，常用的方法和工具有很多种。
以下是其中几个常见的方法：1. PEST分析：通过对项目所涉及的政治、经济、社会和技术等因素进行分析，帮助项目团队了解外部环境对项目的潜在影响，从而针对性地制定风险应对策略。
项目风险管理
项目风险管理项目风险管理是指在项目实施过程中，通过识别、评估、应对和监控项目风险，以降低风险的发生概率和影响程度，确保项目能够按时、按质、按量完成的管理活动。
项目风险管理的目标是最大程度地减少不确定性对项目目标的影响，提高项目成功的可能性。
一、风险识别风险识别是项目风险管理的第一步，通过对项目进行全面的分析和评估，确定可能浮现的风险事件和影响因素。
在风险识别过程中，可以采用以下方法：1. 专家访谈：与相关领域的专家进行访谈，获取他们的意见和建议。
2. 头脑风暴：组织项目团队成员进行头脑风暴，采集各种可能的风险事件。
3. 文献研究：查阅相关文献和案例，了解类似项目的风险情况。
4. 数据分析：对历史数据和统计信息进行分析，找出潜在的风险。
二、风险评估风险评估是对已经识别出的风险进行定性和定量分析，确定风险的概率和影响程度。
在风险评估过程中，可以采用以下方法：1. 概率和影响矩阵：将风险的概率和影响程度进行量化，确定风险的优先级。
2. 专家评估：请相关领域的专家对风险进行评估，得出专业意见。
3. 统计分析：通过对历史数据和统计信息进行分析，预测风险的可能性和影响程度。
三、风险应对风险应对是针对已经评估出的风险，制定相应的应对策略和计划，以减少风险的发生概率和影响程度。
在风险应对过程中，可以采用以下方法：1. 风险避免：通过调整项目计划、资源分配等方式，避免风险的发生。
2. 风险转移：将风险转移给其他方，如购买保险或者与供应商签订合同。
3. 风险减轻：采取措施减轻风险的潜在影响，如备用计划、备用资源等。
4. 风险接受：对于无法避免或者转移的风险，接受其发生并制定应对措施。
四、风险监控风险监控是对项目风险进行跟踪和监测，及时发现风险的变化和新的风险，以及时采取相应的措施。
在风险监控过程中，可以采用以下方法：1. 进度和成本控制：通过对项目进度和成本的监控，发现可能导致风险发生的变化。
2. 风险审查会议：定期召开风险审查会议，讨论项目风险的变化和应对措施。
9不确定性分析与风险分析
通过对上面三个式子作一定的代数分析，可分别计算出K、C、P变化 1%时PW对应的变化值及变化方向，结果列于上表的最后一栏。
这样，三个不确定因素K、C、P的敏感性大小与方向便跃然纸上了， 而且计算也更简单些。
另外，分别使用前述三个计算公式，令NPV=0，可得： K=67.6%，C=48.4%、P=-22%
i 1
n
EA xi2
x
2 i
Pi
20002
0.25
25002
0.5
30002
0.25
6375000
i 1
则 SDA xi EA xi2 EA xi 2 6375000 25002 353.55
同理
EB xi 2500 EC xi 2575
SDB xi 1767.77
三、敏感性分析
3.找出敏感因素
计算设定的不确定因素的变动对分析指标的影响值，可用列表 法或绘图法，把不确定因素的变动与分析指标的对应数量关系反映 出来，从而找出最敏感的因素，还要说明敏感因素的未来变动趋势 如何。 4.结合确定性分析进行综合评价、选择
在技术项目方案分析比较中，对主要不确定因素变化不敏感的 方案，其抵抗风险能力较强，获得满意经济效益的潜力比较大，优 于敏感方案。
平均 -1% +1% +0.64 -0.10 +0.13 -0.07 -0.04 +0.04
敏感 程度 最敏感 敏感 不敏感
三、敏感性分析
相同原理下，也可以采用分析图的方式。
产量 10.95
7.6投资
回收期（年）
16
12
8.88
8
7.68
6.48 售价
4
-20% -10%
这样，三个不确定因素K、C、P的敏感性大小与方向便跃然纸上了， 而且计算也更简单些。
另外，分别使用前述三个计算公式，令NPV=0，可得： K=67.6%，C=48.4%、P=-22%
i 1
n
EA xi2
x
2 i
Pi
20002
0.25
25002
0.5
30002
0.25
6375000
i 1
则 SDA xi EA xi2 EA xi 2 6375000 25002 353.55
同理
EB xi 2500 EC xi 2575
SDB xi 1767.77
三、敏感性分析
3.找出敏感因素
计算设定的不确定因素的变动对分析指标的影响值，可用列表 法或绘图法，把不确定因素的变动与分析指标的对应数量关系反映 出来，从而找出最敏感的因素，还要说明敏感因素的未来变动趋势 如何。 4.结合确定性分析进行综合评价、选择
在技术项目方案分析比较中，对主要不确定因素变化不敏感的 方案，其抵抗风险能力较强，获得满意经济效益的潜力比较大，优 于敏感方案。
平均 -1% +1% +0.64 -0.10 +0.13 -0.07 -0.04 +0.04
敏感 程度 最敏感 敏感 不敏感
三、敏感性分析
相同原理下，也可以采用分析图的方式。
产量 10.95
7.6投资
回收期（年）
16
12
8.88
8
7.68
6.48 售价
4
-20% -10%
项目风险管理
案，并要求所有专家在这次反馈的基础上重新 分析，如有必要，该程序可重复进行
项目风险识别的工具与技术
检查表
Risk Identification
* 查找以往类似项目或其它信息收集的风险经 验识别风险
流程图
40
项目风险识别的工具与技术
Risk Identification
因果图（石川图或鱼骨图）
决策失误
风险监控和控制
* 跟踪识别风险，识别剩余风险，保证风险应对计划执行17
提纲
1 概述 2 项目风险识别 3 项目风险评估 4 项目风险应对
5 项目风险控制
18
Risk Identification
项目风险识别
19
项目风险识别
Risk Identification
风险识别就是判断和确定存在哪些风险 以及这些风险可能对项目造成的影响。
目标
很低0.05
低0.1
一般0.2
高0.4
很高0.8
成本
不明显的成本 增加
成本增加 <5%
成本增加 5-10%
成本增加 10-20%
成本增加 >20%
进度
不明显的进度 拖延
进度拖延 <5%
进度拖延 5-10%
进度拖延 10-20%
进度拖延 >20%
范围 质量
减少几乎察觉 很少部分受 主要部分受 范围减少不被 最终产品无
42
案例：
软件项目风险产生的原因：
1. 产品定位错误（包括市场定位） 2. 人员流动 3. 项目管理失败 4. 开发目标不明确或摇摆不定 5. 开发计划执行受到严重影响 6. 技术方案有缺陷 7. 项目经费超支或不足 8. 开发环境及过程管理混乱 9. 产品质量低劣 10. 需求发生变化
项目风险识别的工具与技术
检查表
Risk Identification
* 查找以往类似项目或其它信息收集的风险经 验识别风险
流程图
40
项目风险识别的工具与技术
Risk Identification
因果图（石川图或鱼骨图）
决策失误
风险监控和控制
* 跟踪识别风险，识别剩余风险，保证风险应对计划执行17
提纲
1 概述 2 项目风险识别 3 项目风险评估 4 项目风险应对
5 项目风险控制
18
Risk Identification
项目风险识别
19
项目风险识别
Risk Identification
风险识别就是判断和确定存在哪些风险 以及这些风险可能对项目造成的影响。
目标
很低0.05
低0.1
一般0.2
高0.4
很高0.8
成本
不明显的成本 增加
成本增加 <5%
成本增加 5-10%
成本增加 10-20%
成本增加 >20%
进度
不明显的进度 拖延
进度拖延 <5%
进度拖延 5-10%
进度拖延 10-20%
进度拖延 >20%
范围 质量
减少几乎察觉 很少部分受 主要部分受 范围减少不被 最终产品无
42
案例：
软件项目风险产生的原因：
1. 产品定位错误（包括市场定位） 2. 人员流动 3. 项目管理失败 4. 开发目标不明确或摇摆不定 5. 开发计划执行受到严重影响 6. 技术方案有缺陷 7. 项目经费超支或不足 8. 开发环境及过程管理混乱 9. 产品质量低劣 10. 需求发生变化
项目风险管理
2.风险管理图表
风险管理图标一般包含在项目风险管理计划中，它是将 输入转变为输出的过程中所用的技巧和工具，以使人们能够 清楚地获得关于风险的组织方式的信息。风险管理中的主要 图标包括风险核对表、风险管理表格和风险数据库模式。
3.工作分解结构
项目风险管理规划的成果
1.项目风险管理计划
项目风险管理计划起控制作用，详细说明了项 目风险识别、项目风险评估、项目风险应对和项目 风险监控的所有方面。此外，在项目风险计划中还 说明了项目整体风险评价的基准、使用的评价方法 以及如何使用这些评价方法对项目的整体风险进行 评估。
项目风险评估的依据
已识别的风险 项目的进展情况 项目的性质 数据的准确性和可靠性 风险的重要性水平
风险定性分析的工具和技术
风险概率和影响评价
风险概率是指风险发生的可能性大小，风险影响是指风险一 旦发生对项目目标（包括时间、成本、范围和质量）产生的影响 程度。 通常情况下，可以通过面谈或会议的形式对已经识别的风险 进行风险概率与影响评价，从事相关工作的是项目的组成成员或 外部专家。需要借助现有信息、历史数据和经验，尤其是以前做 过类似项目或相近项目发生的风险情况记录。另外，还需要依靠 项目管理人员的经验判断和直觉。 通过专家的主观评价对每一项风险发生的概率和可能的影响 给出一个相对的评价结果，风险概率与风险影响可以用定性术语 描述成极高、高、中、低、极低五个档次。
项目风险识别的流程
确定风险识别的目标
明确项目识别时最重要的参与者
搜集进行项目识别所需要的资料
进行项目风险形势估计
依据直接和间接的症状识别项目风险
项目风险识别的依据
1.项目风险管理计划 2.成果说明 3.历史资料 4.项目计划的信息 5.项目风险的种类 6.制约因素和假设条件
项目风险管理之项目风险管理规划
项目目标 产品范围说明书。产品范围说明书说明了书。项目要求说明书说明了项目可交付成果为满足
合同、标准、技术规定说明书或其他正式强制性文件的要求，而 必须满足的条件或必须具备的能力。 项目边界。项目边界通常明确哪些事项属于项目的内容。 项目可交付成果。 产品验收准则。
9
依据
(4)项目管理计划
项目管理计划详略均可，可由一个或多个部分计划以 及其他事项组成。每一个分计划和其他组成部分的详 细程度都要满足具体项目的需要。
这些分计划包括但不限于如下内容：项目范围管理计 划、进度管理计划、费用管理计划、质量管理计划、 过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、 风险管理计划、采购管理计划。
16
成果
(2)风险概率和影响的定义。为确保定性风险分析过程的质 量和可信度，要求界定不同层次的风险概率和影响。在风 险规划过程，通用的风险概率水平和影响水平的界定将依 据个别项目的具体情况进行调整，以便在定性风险分析过 程中应用。
(3)概率和影响矩阵。根据风险可能对实现项目目标产生的 潜在影响，对风险进行优先排序。风险优先排序的典型方 法是借用对照表或概率和影响矩阵形式。通常由组织界定 哪些风险概率和影响组合具有较高、中等或较低的重要性 ，据此可确定相应的风险应对规划。在风险管理规划过程 中可以进行审查并根据具体项目进行调整。
3
风险管理规划的重要性
风险管理过程的规划对保证风险管理（包括风险管理程度 、类型和可见度）与项目风险程度和项目对组织的重要性 相适应起着重要作用，它可保证为风险管理活动提供充足 的资源和时间，并确立风险评估一致同意的基础。
风险管理规划过程应在项目规划过程的早期完成，因为其 对成功完成项目风险管理的其他过程至关重要。
风险管理规划应注意的问题
合同、标准、技术规定说明书或其他正式强制性文件的要求，而 必须满足的条件或必须具备的能力。 项目边界。项目边界通常明确哪些事项属于项目的内容。 项目可交付成果。 产品验收准则。
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依据
(4)项目管理计划
项目管理计划详略均可，可由一个或多个部分计划以 及其他事项组成。每一个分计划和其他组成部分的详 细程度都要满足具体项目的需要。
这些分计划包括但不限于如下内容：项目范围管理计 划、进度管理计划、费用管理计划、质量管理计划、 过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、 风险管理计划、采购管理计划。
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成果
(2)风险概率和影响的定义。为确保定性风险分析过程的质 量和可信度，要求界定不同层次的风险概率和影响。在风 险规划过程，通用的风险概率水平和影响水平的界定将依 据个别项目的具体情况进行调整，以便在定性风险分析过 程中应用。
(3)概率和影响矩阵。根据风险可能对实现项目目标产生的 潜在影响，对风险进行优先排序。风险优先排序的典型方 法是借用对照表或概率和影响矩阵形式。通常由组织界定 哪些风险概率和影响组合具有较高、中等或较低的重要性 ，据此可确定相应的风险应对规划。在风险管理规划过程 中可以进行审查并根据具体项目进行调整。
3
风险管理规划的重要性
风险管理过程的规划对保证风险管理（包括风险管理程度 、类型和可见度）与项目风险程度和项目对组织的重要性 相适应起着重要作用，它可保证为风险管理活动提供充足 的资源和时间，并确立风险评估一致同意的基础。
风险管理规划过程应在项目规划过程的早期完成，因为其 对成功完成项目风险管理的其他过程至关重要。
风险管理规划应注意的问题
精美的项目风险管理ppt
影响超出了预期的程序。能够采取的最好的措施
是（）。
C
• A. 执行应急计划
• B. 制定权变措施
• C. 进行额外的风险应对计划
• D. 制定风险转移计划
THANKS FOR ATTENTION
等资源储备。
4.项目风险管理规划的主要工作 如图9-4所示，P233
二、风险管理规划的工具与技术
——规划会议和分析
项目风险管理的工具、方法、具 体的时间计划以及报告与跟踪 形式等内容，都可以通过规划 会议来决定。
三、项目风险管理规划的成果
1.风险管理计划
就是描述项目进行过程中风险的管 理如何操作与实施的具体化指导 文件。
4.风险的阶段性
一般分为：潜在阶段、发生阶段、造成 后果阶段。
5.风险与收益对称性
即收益是以一定的风险为代价的，往 往是风险越大，收益越大。
三、风险成本
1.风险成本的含义
指风险事件造成的损失或减少的收益， 以及为防治风险事件采取预防措施 而支付的费用。
2.风险成本分类 一般分为有形损失、无形损失以及
第九章 项目风险管理
第一节 项目风险管理概述 第二节 风险管理规划 第三节 风险识别 第四节 定性风险分析 第五节 定量风险分析 第六节 风险应对规划 第七节 风险监视和控制
1
学习目标
• 熟悉项目风险管理规划的内容； • 掌握项目风险识别的方法； • 掌握项目定性风险分析的方法； • 掌握项目定量风险分析的方法； • 掌握项目风险应对规划的内容； • 熟悉项目风险监视和控制的做法。
（4）接受风险
也称风险自留。接受风险有主动和 被动之分；当风险发生时，主动 接受风险如启动相应的应急计划， 被动接受风险则是没有任何措施。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
小时到几个月，资料可以取决于样本或总体的多少。 资料收集者一定既要有必要的时间，又要具有必要的知识，这样才能收集
到精确的信息。要用足够的时间收集资料，以保证资料的结果具有典型意义。 有时，在总体中可能有些重要的差异，这种差异应该在对不同的分级分别
进行抽样调查中反映出来，即分层。
3～设计一种既清楚又易于使用的检查表。 一个完整的检查表应包括两方面内容：
项目风险分为直接风险和间接风险，直接风险是能够在 一定程度上加以控制的风险，而间接风险则是无法控制的风 险。
项目风险管理的真正含义并不是要彻底消除风险，而 是 要提高对直接风险的认识程度。
南极探险：哪怕是具有丰富科学知识的人也可能会因为 项目风险而丧失生命。一些多次去南极探险的科学家们曾找 到了一些若干年前在南极牺牲的探险家们的尸体。他们是被 暴风雪困在帐篷里冻饿交加而死的。
对浅源地震而言，一般说来，震级在3级左右的地震就 能被人感觉到，震级在4.7级以上地震就可能造成破坏,震级 在6级以上就可能造成较大破坏,7级以上就可能造成严重破 坏。
地震发生的次数与震级存在一定的统计关系。震级越大 的地震，发生的次数越少；反之，震级越小的地震，发生的 次数越多。全世界每年用地震仪可以测出大约500万次地震， 平均每隔几秒种就有一次，其中3级以上的大约只有5万次， 仅占1%,中强震和强震就更少了；全世界7级以上大震每年 平均约有18次，8级以上的地震每年平均仅一次。
（二）项目风险管理：
项目风险管理是指为了最好地达到项目的目标，识别、 分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。
控制风险是为了减轻潜在的不利事件对项目的影响而采 取的一项活动，是组织和个人努力在项目各个方面中寻找风 险和机会之间的平衡的一种活动，是贯穿在整个项目生命周 期过程中的一系列管理过程，其中包括风险识别、风险定性 或定量分析、风险应对策略、风险控制等。
执行 结束
涛 可能存在的问题 印江王 问题是否定义清楚了？
是否确认为风险 否
是否进行了可行性研究？
否
目标是否明确？
否
计划是否完整？
否
参照数据是否准确？
是
沟通是否充足？
否
是否有不合理的限定期限？
否
员工的技术技能是否足够？
是
气候是否有影响？
否
进度变更
是
需求变更
是
管理制度
否
质量是否达到标准？
是
成本超支的可能性？
印涛江王
管理方面
1.项目获得明确的授权了吗？ 2.项目获得管理层和其他各方的支持了吗？ 3.项目的需求分析是否得到客户的确认？ 4.项目计划充分吗？ 5.项目利益相关者清楚吗？他们的影响力清楚吗？ 6.与项目利益相关者的沟通是否良好？ 7.是否具备有效的激励机制？
资金方面
1.资金是否到位？万一资金不按时到位该怎么办？ 2.项目小组能控制资金吗？ 3.是否制定成本控制措施？
电子商务项目管理
第九章 项目风险管理
主要内容
一、项目风险管理的意义 二、风险识别 三、项目风险定性分析 四、项目风险定量分析 五、项目风险策略
学习目标
1.掌握风险识别检查表、头脑风暴法、因果图的使 用方法
2.了解风险的定性与定量分析 3.了解过程失效模式及后果分析（PFMEA）的作用 4.掌握项目风险管理计划的填制方法
一般认为，迄今为止世界上记录到的最大地震是1960 年5月22日智利的8.9级地震。由于岩石的强度和破裂的规 模都是有限的,所以地震的震级也是有限的。人们至今还没 有记录到10级或者12级的大地震。 2004年12月26日，苏 门答腊岛沿岸发生9.1级强地震并引发大规模海啸，超过23 万人不幸遇难身亡。
确有关观察项的定义： 例如，如果要查寻晚付款的原因，必须对“晚”这个概
念有个明确的定义。
〈2〉如果是研究一个独立的事件或情况表，应确保对每个事 件或情况的含义和应用意见一致： 例如，如果要记录从不同地区来的销售电话，就要确保 每个人都知道各地区都有哪些省市。
2～决定由谁收集资料以及资料的期限和来源 由谁收集资料显然取决于项目本身和资源，资料收集的期限可以是从几个
1.风险识别检查表
通过列出所有可能的每一个风险因素有关的问题，使得风险管理者 能够集中来识别常见的、已知的和可预测的风险。通过判定分析或假设 分析，给出这些问题确定的答案，估算风险的影响。
（1）使用检查表的理由
检查表通常由详细的条目组成，是一种主要用于核实一 系列要求的步骤是否已经实施的结构化工具，或者使项目团 队有系统地记录和汇编过去的或正在观察的数据和资料，以 便清楚地发现和显示其中的趋势和规律。
许多组织都使用统一而专门的检查表以保证频繁执行任 务的一致性。
检查表格式多种多样，可根据检查目的的不同而采用不 同的格式。常用的检查表有〈工作是否完成检查表〉、〈质 量分布状态检查表〉、〈质量缺陷部位检查表〉、〈影响质 量主要因素检查表〉、〈材料质量特性检查表〉等。
项目风险识别检查表
项目进行的阶段 启动 计划
该项目在技术上可行吗？是否有相应的技术来支持项目 目标？在产品或服务产生出来之前，该技术是否会过时？
（三）风险识别技术
风险管理的目的是为了减轻潜在的不利事件对项目的影响，所以我 们首先要了解是什么样的事件会给项目带来风险，这就是要用到风险识 别的技术及经验。
风险识别是一个反复迭代的过程，首先由项目组（或风险管理小组） 人员来完成，其次则由整个项目组和其他项目利益相关者来完成，为了 能得到公平的分析结果，第三步就应由未参与项目的人员来识别。
7.风险管理：忽视风险管理，管理不善； 8.采购管理：没有好的管理机制及过程控制。
（二）其他类型的风险来源： 1.市场风险。
项目产生的产品和服务对组织是否有用？市场情况如何？ 用户是否会接受这一产品和服务？ 2.财务风险。
组织有能力承担这一项目吗？项目绩效、成本是否能够 使项目继续进行？ 3.技术风险。
〈1〉资料来源信息（检查项名称/资料收集地点/资料收集者姓名/日期/其他） 〈2〉资料内容信息（原因/收集时间或日期/每个竖栏汇总/所有竖、横栏总计）。
4～收集相应的资料，并记录于检查表中 确保检查表中的每个条目都写得一清二楚，并且注意资
料的连贯性、精确性和客观性，项目经理或者小组成员可以 帮助资料收集者做好资料的收集工作。
是
进度拖延的可能性？
是
（2）检查表的作用 1～检查工作的实施状态或核实其结果 2～清楚描述每个情况的事实或结果，而不是某个人的主观意
见； 3～促使对每个情况或事件的解说意见统一，每个人必须查看
和记录相同的数据项； 4～很快能找到众多数据或资料的规律。
（3）检查表的使用方法 1～对检查的事件或情况作出定义 〈1〉如果是根据观察发现来建立一个事件或情况表，则要明
3～应用不理想。对策：建立相关的奖励机制，鼓励大家上传 资料（如书籍、电影等）
4～技术问题。对策：联络其他院系高手或找相关老师协助解 决。
5～安全问题。对策：经常更换密码，采用认证机制。
6～资产处置问题。对策：按市价由某位成员收购或对外拍卖 后均分。
3.因果图法（鱼刺图、鱼骨图）
导致项目出现某种问题（如质量管理）的原因多种多样， 因果图允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别、探察以 及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因，以便为解决这 些问题或改变这些状态制定出相应的措施和办法。
（4）举例：一个用于分析项目风险情况的检查表
风险的方面 人员方面
检查的内容
1.人员都到位了吗？ 2.他们有经验，能胜任专业技术要求吗？ 3.能找到他们吗？ 4.人员的分工明确吗？ 5.关键人员变动或离开时有解决方案吗？
技术方面
1.这种技术使用、验证过吗？ 2.它可靠吗？ 3.从哪里能够获得这种技术？ 4.这种技术容易理解和掌握吗？
4～项目团队可以采用举手表决的方式，对已经产生的每种风 险进行讨论与分析，判断这种风险是否成立，剔除那些被否 决的风险。如有必要，重复第3和第4步。
5～整理汇总，得到项目的风险清单。
（3）头脑风暴法的案例：在寝室架设FTP服务器的风险
1～学校相关政策不允许。对策：仔细研究相关政策。
2～需要较高的费用。对策：利用已有的网络硬件资源，使用 网上免费支持软件，采用公摊购置一块专用共享硬盘。共享 已经有的刻录机、打印机等资源。
合同方面
1.合同合法、有效吗？ 2.项目小组在合同中的责任、义务清楚吗？
物资供应方面
1.项目所需物资都具备吗？ 2.物资出现质量事故有补救措施吗？
环境方面
1.天气将对项目造成什么样的影响？ 2.地理因素是否影响项目的成功？
项目风险检查表
是否
2.头脑风暴法
（1）头脑风暴法简介
头脑风暴法是最常用的风险识别方法，其目标是获得一 份全面而完整的项目风险列表，以便为将来的风险定性和定 量分析提供对象。
风险来源可能会集中表现在项目管理方面可能的风险因 素上: 1.整体管理：计划不充分，错误的资源配置，缺乏项目评审； 2.范围管理：范围定义不清晰，质量要求不完全，范围控制不 恰当； 3.成本管理：绩效、成本、变更或应急不充分； 4.质量管理：错误的质量观念，缺乏相应的质量保证机制； 5.人力资源管理：没有明确的责任定义，缺乏领导； 6.沟通管理：计划编制与沟通较差，没有和项目利益相关方充 分交流。
这种方法需要项目团队共同参与，在一位协调员（可以 是项目经理）的引导下，每个成员随意产生对项目风险的想 法，由协调员或专门的记录员把这些想法记录在黑板或纸张 上，让大家一起参与讨论和检查，然后根据风险的类型进行 风险的分类。
这种方法没有权威影响，又进行了集体讨论，因而使得 结果真实、全面、客观。
（2）头脑风暴法的使用方法
地震烈度：地震烈度是指地面及房屋等建筑物受地震破坏的程度。 对同一个地震，不同的地区，烈度大小是不一样的。距离震源近，破坏 就大，烈度就高；距离震源远，破坏就小，烈度就低。
到精确的信息。要用足够的时间收集资料，以保证资料的结果具有典型意义。 有时，在总体中可能有些重要的差异，这种差异应该在对不同的分级分别
进行抽样调查中反映出来，即分层。
3～设计一种既清楚又易于使用的检查表。 一个完整的检查表应包括两方面内容：
项目风险分为直接风险和间接风险，直接风险是能够在 一定程度上加以控制的风险，而间接风险则是无法控制的风 险。
项目风险管理的真正含义并不是要彻底消除风险，而 是 要提高对直接风险的认识程度。
南极探险：哪怕是具有丰富科学知识的人也可能会因为 项目风险而丧失生命。一些多次去南极探险的科学家们曾找 到了一些若干年前在南极牺牲的探险家们的尸体。他们是被 暴风雪困在帐篷里冻饿交加而死的。
对浅源地震而言，一般说来，震级在3级左右的地震就 能被人感觉到，震级在4.7级以上地震就可能造成破坏,震级 在6级以上就可能造成较大破坏,7级以上就可能造成严重破 坏。
地震发生的次数与震级存在一定的统计关系。震级越大 的地震，发生的次数越少；反之，震级越小的地震，发生的 次数越多。全世界每年用地震仪可以测出大约500万次地震， 平均每隔几秒种就有一次，其中3级以上的大约只有5万次， 仅占1%,中强震和强震就更少了；全世界7级以上大震每年 平均约有18次，8级以上的地震每年平均仅一次。
（二）项目风险管理：
项目风险管理是指为了最好地达到项目的目标，识别、 分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。
控制风险是为了减轻潜在的不利事件对项目的影响而采 取的一项活动，是组织和个人努力在项目各个方面中寻找风 险和机会之间的平衡的一种活动，是贯穿在整个项目生命周 期过程中的一系列管理过程，其中包括风险识别、风险定性 或定量分析、风险应对策略、风险控制等。
执行 结束
涛 可能存在的问题 印江王 问题是否定义清楚了？
是否确认为风险 否
是否进行了可行性研究？
否
目标是否明确？
否
计划是否完整？
否
参照数据是否准确？
是
沟通是否充足？
否
是否有不合理的限定期限？
否
员工的技术技能是否足够？
是
气候是否有影响？
否
进度变更
是
需求变更
是
管理制度
否
质量是否达到标准？
是
成本超支的可能性？
印涛江王
管理方面
1.项目获得明确的授权了吗？ 2.项目获得管理层和其他各方的支持了吗？ 3.项目的需求分析是否得到客户的确认？ 4.项目计划充分吗？ 5.项目利益相关者清楚吗？他们的影响力清楚吗？ 6.与项目利益相关者的沟通是否良好？ 7.是否具备有效的激励机制？
资金方面
1.资金是否到位？万一资金不按时到位该怎么办？ 2.项目小组能控制资金吗？ 3.是否制定成本控制措施？
电子商务项目管理
第九章 项目风险管理
主要内容
一、项目风险管理的意义 二、风险识别 三、项目风险定性分析 四、项目风险定量分析 五、项目风险策略
学习目标
1.掌握风险识别检查表、头脑风暴法、因果图的使 用方法
2.了解风险的定性与定量分析 3.了解过程失效模式及后果分析（PFMEA）的作用 4.掌握项目风险管理计划的填制方法
一般认为，迄今为止世界上记录到的最大地震是1960 年5月22日智利的8.9级地震。由于岩石的强度和破裂的规 模都是有限的,所以地震的震级也是有限的。人们至今还没 有记录到10级或者12级的大地震。 2004年12月26日，苏 门答腊岛沿岸发生9.1级强地震并引发大规模海啸，超过23 万人不幸遇难身亡。
确有关观察项的定义： 例如，如果要查寻晚付款的原因，必须对“晚”这个概
念有个明确的定义。
〈2〉如果是研究一个独立的事件或情况表，应确保对每个事 件或情况的含义和应用意见一致： 例如，如果要记录从不同地区来的销售电话，就要确保 每个人都知道各地区都有哪些省市。
2～决定由谁收集资料以及资料的期限和来源 由谁收集资料显然取决于项目本身和资源，资料收集的期限可以是从几个
1.风险识别检查表
通过列出所有可能的每一个风险因素有关的问题，使得风险管理者 能够集中来识别常见的、已知的和可预测的风险。通过判定分析或假设 分析，给出这些问题确定的答案，估算风险的影响。
（1）使用检查表的理由
检查表通常由详细的条目组成，是一种主要用于核实一 系列要求的步骤是否已经实施的结构化工具，或者使项目团 队有系统地记录和汇编过去的或正在观察的数据和资料，以 便清楚地发现和显示其中的趋势和规律。
许多组织都使用统一而专门的检查表以保证频繁执行任 务的一致性。
检查表格式多种多样，可根据检查目的的不同而采用不 同的格式。常用的检查表有〈工作是否完成检查表〉、〈质 量分布状态检查表〉、〈质量缺陷部位检查表〉、〈影响质 量主要因素检查表〉、〈材料质量特性检查表〉等。
项目风险识别检查表
项目进行的阶段 启动 计划
该项目在技术上可行吗？是否有相应的技术来支持项目 目标？在产品或服务产生出来之前，该技术是否会过时？
（三）风险识别技术
风险管理的目的是为了减轻潜在的不利事件对项目的影响，所以我 们首先要了解是什么样的事件会给项目带来风险，这就是要用到风险识 别的技术及经验。
风险识别是一个反复迭代的过程，首先由项目组（或风险管理小组） 人员来完成，其次则由整个项目组和其他项目利益相关者来完成，为了 能得到公平的分析结果，第三步就应由未参与项目的人员来识别。
7.风险管理：忽视风险管理，管理不善； 8.采购管理：没有好的管理机制及过程控制。
（二）其他类型的风险来源： 1.市场风险。
项目产生的产品和服务对组织是否有用？市场情况如何？ 用户是否会接受这一产品和服务？ 2.财务风险。
组织有能力承担这一项目吗？项目绩效、成本是否能够 使项目继续进行？ 3.技术风险。
〈1〉资料来源信息（检查项名称/资料收集地点/资料收集者姓名/日期/其他） 〈2〉资料内容信息（原因/收集时间或日期/每个竖栏汇总/所有竖、横栏总计）。
4～收集相应的资料，并记录于检查表中 确保检查表中的每个条目都写得一清二楚，并且注意资
料的连贯性、精确性和客观性，项目经理或者小组成员可以 帮助资料收集者做好资料的收集工作。
是
进度拖延的可能性？
是
（2）检查表的作用 1～检查工作的实施状态或核实其结果 2～清楚描述每个情况的事实或结果，而不是某个人的主观意
见； 3～促使对每个情况或事件的解说意见统一，每个人必须查看
和记录相同的数据项； 4～很快能找到众多数据或资料的规律。
（3）检查表的使用方法 1～对检查的事件或情况作出定义 〈1〉如果是根据观察发现来建立一个事件或情况表，则要明
3～应用不理想。对策：建立相关的奖励机制，鼓励大家上传 资料（如书籍、电影等）
4～技术问题。对策：联络其他院系高手或找相关老师协助解 决。
5～安全问题。对策：经常更换密码，采用认证机制。
6～资产处置问题。对策：按市价由某位成员收购或对外拍卖 后均分。
3.因果图法（鱼刺图、鱼骨图）
导致项目出现某种问题（如质量管理）的原因多种多样， 因果图允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别、探察以 及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因，以便为解决这 些问题或改变这些状态制定出相应的措施和办法。
（4）举例：一个用于分析项目风险情况的检查表
风险的方面 人员方面
检查的内容
1.人员都到位了吗？ 2.他们有经验，能胜任专业技术要求吗？ 3.能找到他们吗？ 4.人员的分工明确吗？ 5.关键人员变动或离开时有解决方案吗？
技术方面
1.这种技术使用、验证过吗？ 2.它可靠吗？ 3.从哪里能够获得这种技术？ 4.这种技术容易理解和掌握吗？
4～项目团队可以采用举手表决的方式，对已经产生的每种风 险进行讨论与分析，判断这种风险是否成立，剔除那些被否 决的风险。如有必要，重复第3和第4步。
5～整理汇总，得到项目的风险清单。
（3）头脑风暴法的案例：在寝室架设FTP服务器的风险
1～学校相关政策不允许。对策：仔细研究相关政策。
2～需要较高的费用。对策：利用已有的网络硬件资源，使用 网上免费支持软件，采用公摊购置一块专用共享硬盘。共享 已经有的刻录机、打印机等资源。
合同方面
1.合同合法、有效吗？ 2.项目小组在合同中的责任、义务清楚吗？
物资供应方面
1.项目所需物资都具备吗？ 2.物资出现质量事故有补救措施吗？
环境方面
1.天气将对项目造成什么样的影响？ 2.地理因素是否影响项目的成功？
项目风险检查表
是否
2.头脑风暴法
（1）头脑风暴法简介
头脑风暴法是最常用的风险识别方法，其目标是获得一 份全面而完整的项目风险列表，以便为将来的风险定性和定 量分析提供对象。
风险来源可能会集中表现在项目管理方面可能的风险因 素上: 1.整体管理：计划不充分，错误的资源配置，缺乏项目评审； 2.范围管理：范围定义不清晰，质量要求不完全，范围控制不 恰当； 3.成本管理：绩效、成本、变更或应急不充分； 4.质量管理：错误的质量观念，缺乏相应的质量保证机制； 5.人力资源管理：没有明确的责任定义，缺乏领导； 6.沟通管理：计划编制与沟通较差，没有和项目利益相关方充 分交流。
这种方法需要项目团队共同参与，在一位协调员（可以 是项目经理）的引导下，每个成员随意产生对项目风险的想 法，由协调员或专门的记录员把这些想法记录在黑板或纸张 上，让大家一起参与讨论和检查，然后根据风险的类型进行 风险的分类。
这种方法没有权威影响，又进行了集体讨论，因而使得 结果真实、全面、客观。
（2）头脑风暴法的使用方法
地震烈度：地震烈度是指地面及房屋等建筑物受地震破坏的程度。 对同一个地震，不同的地区，烈度大小是不一样的。距离震源近，破坏 就大，烈度就高；距离震源远，破坏就小，烈度就低。