浙江双环传动机械股份有限公司U9信息化之路

浙江双环传动机械股份有限公司
双环传动：U9加速“齿轮”转动
浙江双环传动机械股份有限公司（以下简称双环传动，股票代码002472），是中国齿轮散件生产规模最大、实力最强的制造企业之一，产品主要涉及汽车、工程机械、摩托车、电动工具四大领域。

1980年创始之初，双环传动只是一家仅有5名员工、5台仪表车床、3000元流动资金的小小齿轮厂。

历经三十多年的奋斗，依托“专业化大生产”，本着“好一点，好很多”的经营理念，双环传动在中国齿轮行业脱颖而出，如今已经具有年生产量超3500万件，年产值超15亿元的齿轮散件生产能力，拥有一批世界500强的重量级客户。

深究背后的发展动因，今天的成就与双环传动始终重视管理水平的提高密切相关。

早在2006年，双环传动就已经全面上线了ERP系统，以信息化手段支撑企业管理。

但是，经过几年的快速发展之后，双环传动又迎来了全新的发展阶段。

伴随着齿轮行业高速增长期的到来，双环传动开始实施集团化战略，其生产基地由一个扩展为四个，管理模式由单组织、单工厂向多组织、多工厂管理转变。

在这种情况下，原有的适合单体企业的ERP系统已经无法满足管理需求，双环传动迫切需要一个能够与多组织、多工厂协同的管理模式相匹配的ERP系统。

加速发展的必然选择
2010年，对于双环传动来说，有两件大事记入了公司历史。

其一是在深圳交易所成功上市，其二是上线新的ERP系统U9。

这一年，双环传动确立了未来在“专业化齿轮（零件）生产”指导下，依托资本市场实施战略扩张，以客户为导向建立专业化生产工厂，以区域化事业部对工厂实施管理，采用多组织、多工厂的组织管理模式的管理战略。

双环传动制造总监邱春娇先生回忆说，上线新的ERP系统是为了服务新的管理战略需求。

自2006年以来，双环传动的业务快速发展，其销售额及资产成倍增长，生产基地也从一个扩大到四个。

在规模扩大的同时导致管理幅度加大，管理层级增加，企业对客户、市场反应变得迟缓，原有的“直线职能制”组织架构已经无法适应企业发展需要。

合理的组织结构对公司的发展与生存起着至关重要的作用。

因此，从2008年开始，双环传动开始实施集团化战略，进行了组织变革，包括：按客户、产品工艺特征，以四大生产基地为依托，建立标准化工厂；股份公司在保留管控职能基础上，将部分与客户、生产一线密切相关的职能，授权给各制造工厂，提高流程运作的效率；建立客户与工厂直接对接机制，有效提高对客户、市场的反馈的灵敏度；生产组织方式从功能横向布局转变成纵向一体化，将热处理等功能性分厂分解到各工厂。

通过这一系列的变革建立以“客户为导向”直接面向客户的生产组织。

然而，组织变革又为双环传动的管理提出了新的问题。

实行分权管理后，股份公司管理部门对各组织如何进行有效的监管与协调？股份公司管理部门、各分厂之间如何有效进行协作？如何实现业务运作分离，财务管理统一的多工厂模式？多组织架构下计划体系如何运作？……诸多管理难题浮现出来，迫使公司高层下决心更换新的ERP系统。

由双环传动董事长兼总经理吴长鸿参与，经多方考察，最终选定用友U9，来满足公司未来信息化建设的需要。

超出预期的应用效果
经过10个月的实施，2010年10月1日，双环传动用友U9 ERP系统正式上线。

在多组织协同、寄售管理、生产管理、供应链管理、质量管控、成本吸收等方面，U9系统均得到了成功应用。

满足多组织协同管控
双环传动更换新的ERP系统之后，首先要解决的就是多组织协同管控问题。

邱春娇认为，基础信息在整个ERP系统中极其重要，保证企业基础数据在多个业务组织中的准确性、一致性是多组织信息系统能否成功实施的关键。

U9系统提供基于多组织的基础信息管控完整解决方案，能够确保基础信息在各组织的唯一性，解决相同档案在不同组织中，部分数据因管理要求不同的差异性问题，并且能够根据管理要求对不同基础信息采用不同管控方案。

组织变革之后，双环传动将原有的集权采购管控模式转变为采购分权管理。

如何保证采购业务在有效的监控前提下，提高采购业务流程运作效率，对双环传动的多组织采购管控模式提出了新的挑战。

在U9系统中能够帮助股份公司实现对采购物资的定价，供应商的选择、评定进行集中统一控制，同时，实现根据采购物资计划、采购特性进行分类，对不同类型物资在不同控制环节进行分权管理。

此外，如何有效进行集中财务管理也是多组织业务关键需求。

双环传动目前拥有四大生产基地，分别是浙江玉环县城关的南大岙厂区，玉环县机电工业园区，玉环沙门工业园区和江苏淮安楚州工业园区，共计6个分厂，三个法人。

U9则完全满足多个法人的集团财务管理要求，实现了一个法人多个工厂管理及多个工厂业务分离财务统一。

更重要的是，U9系统中灵活的组织设置支持企业组织变革需要。

邱春娇说：“如果现在增加一个工厂，整个框架都不用动，整个数据编码也不用改动，扩展是一件很简单的事情”。

实现基于多组织的寄售管理
双环传动属于典型的配套型企业，而上游客户——主机厂一般采取VMI采购方式，即要求供应商在其仓库保留一定量库存，根据实际使用数进行结算，发货到客户VMI时并没有实现销售，因此，对客户VMI库存数、使用数等数据的管理非常重要。

双环传动在U9系统中完善了销售全程管控，解决了原有系统未将VMI库存视同发出商品管理，VMI库存管理缺失问题；避免了业务人员为业绩盲目争夺生产资源，虚报产品需求，导致销售需求数据失真问题。

同时，U9的B/S 架构系统易于部署，解决了应用需求跨地域的不便。

与丰田生产系统（TPS）完美结合
齿轮传动是机械传动最常见的一种方式，齿轮的设计与制造水平直接影响机械产品的性能，因此，齿轮在工业发展中的地位非常突出，被公认为是工业化的象征。

齿轮生产行业是典型的金属深加工行业，其产品生产工艺极其复杂，产品工序多达50多道，且对产品精度要求极其严格，必须将误差控制在几微米范围。

双环传动一直非常重视生产管理，并引入了精益生产管理方法。

2005年，双环传动开始推行TPS，并聘请了专家担任总策划。

通过对车间现场TPS的改造：实现了生产线按产品加工节拍编排；实现加工过程“单件流”，使得在制库存降为最低，提高了物流速度；通过工序的整合编排，将“工序管理”转变成“工步管理”，极大的降低了车间现场管理的复杂度，并达到“省人化”目的；实现料品“定容定量”管理，为推行批次条码管理打下基础。

2007年，通过对原有的生产组织方式进行改进，双环传动从以“功能横向”布局向“纵向一体化”布局转变，形成了以车间为单位的完整制造细胞单元，实现了工厂级物流整合。

自2008年开始，双环传动以同样的方式重组了整个公司的供应链体系。

对于制造型企业来说，企业的精益化改造与信息化建设是提升企业管理水平必经之路，两者相辅相成。

精益化改造侧重于企业生产组织方式、信息流与物流改善，如通过车间现场标准化、生产布局改善等，从而提升管理指标，如缩短生产周期、提升产品合格率等，这些指标的改进又会反映到U9系统中。

通过U9系统把企业各业务部门的管理流程标准化，并形成信息共享，从而提升决策管理水平。

实现条码管理
对于双环传动来说，产品工序复杂、生产周期长、品种数量多，因此车间工序在制的管理一直是生产管理的重点与难点。

为实现车间物流、信息的同步，保证信息的及时性，在结合现场管理改造的基础上，双环传动在车间现场推行了批次条码。

物流管理系统：
实现了车间工序转移与ERP实时同步；
实现计件工资同步、自动计算；
实现产品质量全程追溯；
实现产品工序成本实时计算。

建立快速柔性的计划物流体系
国内齿轮生产企业很多，但大部分作为母厂的配套厂方式存在，产品品种较少，工艺变动不大；而双环传动秉承“专业化”齿轮生产的理念，满足客户各种各样的齿轮产品的配套需求，其四大核心业务包括汽车和卡车齿轮业务、摩托车齿轮业务、非道路机械齿轮业务及电动工具齿轮业务，四大业务之下共3000多种产品。

因此，产品生产呈现“多品种小批量”的特点。

此外，其产品计划特性还包括：
产品精度要求极高，对设备、工装、模具依赖程度比较高，工序换装时间长，难以适应多品种小批量的生产，从而导致对市场响应迟钝；
产品生产工艺复杂，加工工序多，生产加工周期长，在制品数量庞大，管理难度大。

客户一般采用VMI方式采购，交货周期短，必须根据销售预测进行投料生产；
生产过程中一旦投料，中途无法进行改制，刚性很强；。