公司项目制管理办法
公司项目开发管理制度
公司项目开发管理制度一、项目立项项目开发管理制度首先需要明确项目立项的流程。
项目立项应当基于市场调研和企业战略规划，由相关部门提出项目建议书，包括项目的目标、预期成果、资源需求、预算和风险评估等内容。
项目建议书需提交至决策层审批，审批通过后正式成立项目组，并指定项目经理负责项目的后续开发管理工作。
二、项目规划项目规划是项目开发管理的核心环节。
项目经理需根据项目目标制定详细的项目计划，包括项目的范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险等方面。
项目计划应当具体、可行，并得到项目组成员的共识。
项目计划一旦确定，将作为项目执行和控制的基准。
三、项目执行与控制项目执行阶段，项目经理和项目组成员需按照项目计划开展工作。
项目管理制度应包含对项目进度、成本、质量等关键指标的监控和控制机制。
项目经理需要定期组织项目会议，及时解决项目实施过程中出现的问题，并对项目计划进行调整以适应变化。
四、项目沟通管理有效的项目沟通对于项目的成功至关重要。
项目管理制度应明确项目信息的传递渠道和沟通频率，确保项目组成员、利益相关者和决策层之间的信息流畅。
项目经理应定期向上级汇报项目进展，并向项目组成员通报项目状态和重要决策。
五、项目质量管理项目质量是衡量项目成功的重要标准。
项目管理制度应包含质量保证和质量控制的具体措施，如定期的质量审查、测试和验收等。
项目经理应确保项目成果符合预定的质量标准和客户的要求。
六、项目风险管理项目开发过程中可能会遇到各种风险。
项目管理制度需要建立风险识别、评估和应对的机制。
项目经理应定期进行风险评估，制定风险应对计划，并在风险发生时迅速采取措施以减轻影响。
七、项目收尾项目完成后，项目经理需组织项目收尾工作，包括项目成果的交付、项目文档的归档和项目经验的总结。
项目管理制度应规定项目收尾的具体流程和责任人，确保项目有序结束并为未来的项目提供参考。
项目目标责任制管理办法(试)
国都建设（集团）有限公司项目目标责任制管理办法（试行）一、目的为了激励项目经理部加强项目管理, 强化二次经营, 降低项目人、材、机及各种费用的消耗, 提高项目收益, 完善项目考核, 特制订本办法。
二、原则在公司实行标价分离或量价分离的项目管理模式下, 制定科学合理的项目管理各项指标, 建立公正、公平、适时的考评体系, 强调过程管理与全面管理并举的原则。
三、适用范围本办法适用于公司承建的所有工程项目的目标责任管理。
四、职责1.主管副总经理（1）负责组织相关职能部门在项目策划及项目预算的基础上, 确定项目管理模式, 组建项目经理部, 选派项目经理。
（2）负责依据工程施工合同制定工期、安全、文明施工等目标。
（3）负责组织对项目管理的各项指标进行过程的监督和考核, 提出决定奖罚的金额并报总经理审批。
2.总工程师（1）负责制定项目质量管理目标, 监督、指导和审核项目经理部编制工程施工组织设计、施工方案及质量保证措施。
（2）对质量指标的完成情况进行过程的监督和控制。
3.总经济师（1）负责制定项目成本控制指标, 并明确各项指标的管理控制的责任。
（2）定期组织职能部门对项目成本控制指标完成情况进行考核、分析, 并及时调整相关指标。
4.工程部（1）负责指导监督和控制项目安全、文明施工、工期等指标的完成情况。
（2）组织实施对项目管理各项指标的综合考评, 并出具相关建议和意见。
5.技术部（1）负责指导监督和控制项目质量目标的完成情况。
（2）指导并审核项目的各项质量保证措施。
6.商务合约部（1）负责制定项目成本控制指标并指导、监督其完成情况。
（2）定期不定期对项目成本控制指标进行分析和汇总, 并依据项目进展情况适时作出调整。
（3）依据项目预算及公司成本控制指标, 严格控制劳务分包及专业分包费用的控制。
7、物资部（1）依据项目预算及公司的成本控制指标, 严格控制物资设备的采购价格, 保证采购利润。
（2）指导监督管理项目物资设备的现场使用, 核实材料的节超数量, 提出奖罚的具体意见。
公司项目组的规章制度
公司项目组的规章制度第一章总则第一条为了规范公司项目组的管理，提高项目推进效率，保障项目顺利完成，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于公司所有项目组及项目成员，项目组负责人应严格遵守并监督执行。
第三条项目组负责人应根据项目的实际情况，适时对本规章制度进行调整和完善，并报领导同意后执行。
第四条项目组成员应以公司利益为重，遵守本规章制度，积极履行工作职责，确保项目进度和质量。
第二章项目组建设第五条项目组负责人应根据项目需求及人员资质，合理组建项目团队，并明确每位成员的岗位职责和工作目标。
第六条项目组成员应按照工作要求，主动配合，提供必要的支持和协助，共同完成项目任务。
第七条项目组负责人应定期召开项目组会议，及时了解项目进展情况，解决工作中遇到的问题，调整工作计划。
第八条项目组成员应积极配合项目组负责人的工作安排，及时反馈工作进展，确保项目进度和质量。
第九条项目组负责人应根据项目进展情况，合理分配工作任务，确保项目按时完成。
第十条项目组成员应互相协作，互相支持，保持良好的工作氛围，共同完成项目目标。
第三章项目管理第十一条项目组负责人应根据项目情况，制定详细的项目计划和进度安排，并及时调整。
第十二条项目组成员应严格按照项目计划和进度安排执行工作，确保项目按时完成。
第十三条项目组负责人应及时跟进项目进展情况，发现问题及时解决，确保项目顺利进行。
第十四条项目组成员应遵守项目管理规定，认真执行工作任务，不得擅自变更或延误项目进度。
第十五条项目组负责人应定期汇报项目进展情况，及时报告项目风险和问题，并提出解决方案。
第十六条项目组成员应积极参与项目评估和总结，及时反馈工作中存在的问题和改进建议。
第四章组织协调第十七条项目组负责人应根据项目需要，有效组织和协调项目团队，确保项目顺利进行。
第十八条项目组成员应遵守项目组织纪律，听从领导指挥，配合完成工作任务。
第十九条项目组负责人应及时处理项目进展中的问题和矛盾，妥善协调各方利益关系。
项目安全管理制度及办法
一、总则为保障项目施工过程中员工的生命财产安全，预防安全事故的发生，确保项目顺利进行，特制定本制度及办法。
二、安全管理制度1. 安全生产责任制（1）项目安全领导小组负责全面领导项目安全生产工作，确保安全生产责任制落实到位。
（2）项目经理为项目安全生产第一责任人，对项目安全生产负总责。
（3）各施工队、班组负责人对本单位安全生产工作负直接责任。
（4）所有员工应严格遵守安全生产规章制度，自觉履行安全生产责任。
2. 安全教育培训（1）项目开工前，对所有员工进行安全生产教育培训，使其掌握安全生产知识和技能。
（2）新员工、转岗员工及特殊工种人员必须经过培训并考核合格后方可上岗。
（3）定期组织员工参加安全生产知识学习和技能培训，提高员工安全意识。
3. 安全检查与隐患排查（1）项目安全领导小组定期组织安全生产检查，对发现的安全隐患及时整改。
（2）各施工队、班组每天进行自检，每周进行互检，每月进行一次全面检查。
（3）对发现的安全隐患，制定整改计划，落实责任人，确保整改到位。
4. 安全防护与个人防护（1）施工现场必须设置安全防护设施，确保施工人员安全。
（2）所有施工人员必须佩戴个人防护用品，如安全帽、安全带、防护眼镜等。
（3）高空作业人员必须系好安全带，并采取安全措施。
5. 事故报告与处理（1）发生安全事故时，立即停止作业，保护现场，及时上报。
（2）事故发生后，迅速组织抢救，避免事故扩大。
（3）事故调查组应查明事故原因，提出处理意见，并报上级部门审批。
三、安全管理办法1. 安全生产费用（1）项目安全生产费用纳入项目预算，确保安全生产资金充足。
（2）安全生产费用专款专用，不得挪作他用。
2. 安全生产奖惩（1）对在安全生产工作中表现突出的单位和个人给予表彰和奖励。
（2）对违反安全生产规章制度、造成安全事故的责任人进行严肃处理。
3. 安全生产档案管理（1）建立健全安全生产档案，包括安全生产责任制、安全教育培训、安全检查、事故报告等。
项目生产责任制管理实施办法
项目生产责任制管理实施办法各项目部、公司生技科及财务、经营科室：为了加强企业内部生产、经营、财务管理，促进企业稳步健康发展，确保工程优质、高效、安全生产，鼓励项目部争优、达标、创名牌产品，为企业争光，明确项目部的责、权、利，公司特制定《项目生产责任制管理实施办法》，凡现在建项目和以后新开工的项目，一律以“本法”内容进行管理，财务决算和实施奖惩、望有关部门认真执行。
一、项目部、项目经理及人事、业务管理：1．项目部是公司设在施工现场的一个生产管理机构，行政人事财务直属公司领导，生产业务、技术归公司生技科管理。
2．项目经理是公司法人代表委托在施工现场的法人代理人，项目经理全面主持项目部工作，因一切行为代表公司，故言行必须为公司和企业法人负责，若因个人过失，违章违记，有损公司荣誉造成公司被罚，则除全部罚金由项目部（项目经理）承担外，公司视其情节轻重，给以行政处分，直至追究当事人刑事责任。
3．项目部的内部管理机构设置，人员编制及岗位职责，由项目经理自行确定，但各机构管理人员必须报生技科审查备案。
二、日常业务管理：1．公司务职能部门，代表公司指令及上级主管部门要求，开展工作，因此各项目部对公司相关部门布置的任务和要求，必须认真及时完成，不能无故拖延、影响公司的全局工作。
2．各项目应交公司的图纸、施工组织设计文件、图纸会审记要及建设单位或设计单位的重大修改通知（复印件）应及时报送公司生技科备案。
3．工程施工进度、安全事故月报表，必须在每月底及时上报公司。
4．工程分部、分项、阶段性验收时，各项目部应及时通知公司生产管理部门，以便派相关人员到现场参加验收。
5．工程竣工后的工程竣工图、决算及所有软件资料，都必须完整按规定内容、数量报公司存档。
若资料不齐或审查不合格，则公司不予办理内部财务决算。
三、项目生产奖惩办法：各项目部必须严格执行公司“重信誉、守合同”的服务宗旨，牢固树立以质量求生存、促发展的基本观点，全面贯彻落实国务辽《建设工程质量管理条例》和地方现行施工规范，无条件招待公司与建设单位签订的合同（协议条款）。
项目管理制度全文
项目管理制度全文第一章总则第一条为规范和规范公司的项目管理工作，提高项目管理水平，制定本制度。
第二条本制度适用于公司的所有项目管理活动。
第三条项目管理应当坚持科学决策、综合谋划、合理布局、有序推进、全面考量、科学管理、重视效益、对成果负责的基本原则。
第四条项目管理应当坚持科学管理、依法合规、公开透明、严格监督的基本原则。
第五条项目管理应当坚持社会效益和经济效益相统一的基本方针。
第六条项目管理应当坚持保障和改善民生、持续改善环境、实现可持续发展的基本目标。
第七条项目管理应当坚持有利于国家和企业整体利益、社会各方面利益最大化为目标的基本准则。
第八条公司项目管理工作，应遵循科学、民主、法治、诚信、开放的基本原则。
第九条项目管理原则：全面、统筹、协调、整合，注重实效。
第十条项目管理任务：以发展、创新为动力，实现项目管理科学化、人文化、扁平化、数字化。
第二章项目管理组织第十一条公司项目管理机构设置：(一) 公司设立项目管理委员会。
(二) 项目管理委员会办公室设立项目管理办公室（以下简称项目办）。
第十二条项目管理委员会的主要职责：(一) 负责研究制定公司项目管理重大方针政策。
(二) 按照公司发展规划，组织审议重大项目管理方案，并向董事会报告。
(三) 组织制定公司项目管理指导思想、基本原则和操作规程。
(四) 向董事会报告项目管理工作。
第十三条项目管理办公室的主要职责：(一) 负责项目管理委员会的日常工作。
(二) 协调公司项目管理相关各部门、各单位的工作。
(三) 组织起草项目管理文件。
(四) 按照公司业务规定，完成交办的其他项目管理工作。
第十四条项目管理委员会成员由公司高级管理人员组成。
第十五条项目管理办公室主任由公司高级管理人员担任，下设数个项目组。
第三章项目管理范围第十六条公司项目管理范围包括：(一) 公司的重大项目管理。
(二) 公司项目管理相关部门的协调指导。
(三) 公司项目管理信息系统建设。
(四) 公司项目管理相关专题研究。
项目负责制管理办法
项目负责制管理办法1．主题内容与适用范围1.1 为了规范公司工程、设备更改、重要工作的质量保证体系，本着“办一件、成一件”的工作原则，全面推广项目负责制，以落实每个员工的责任和调动每个项目负责人的积极性，使项目的技术到位、人员到位、责任到位,全面完成公司的生产设备、构筑物的检修维护任务，完成设备的更新改造、设备的订货及重要管理工作,保证全公司发电设备的安全、经济运行，特制定本办法.1.2 本办法依据上级有关生产检修维护、经营管理精神，结合公司具体实际而制定.1。
3 本办法规定了项目应具备的条件,项目负责人的责任，项目负责人的权限和对项目负责人的奖惩等.1.4本办法适用于全公司生产性项目、非生产性项目、设备的更新改造工作、科技开发及技术攻关项目、设备材料的订采购以及重要的管理工作等。
1。
5 本办法是公司各生产部门、职能部门项目管理方式的补充，各生产部门、职能部门原有的管理职能不变.2．实行项目负责制的工作范围.2.1 发电设备的大、小修项目。
2。
2 辅助设备的定期预知计划检修项目。
2.3 建构筑物大、小修及工程项目，日常维护项目。
2.4 设备的更新改造项目，发电设备系统的技术改造工程项目。
2.5 由公司出资完成或牵头组织完成的科技项目及技术攻关项目.2。
6 设备的选型、订货、采购工作。
2。
7 关系到公司经营、生产、安全的重大管理工作。
3．项目负责人的范围和应具备的条件3.1 项目负责人的范围3.1.1 生产性工作项目的负责人可以为生产部门的专工、经理（含副职)、公司职能部门专业工程师、副总工程师以及总工程师.3。
1。
2 非生产性工作如设备材料的订货、采购，关系到公司经营、生产、安全的重大管理工作的项目负责人可以为相关部门专责、部门正副职、副总经济师、总经济师等。
3.1.3 特殊工作可以由总经理、总工程师、总经济师指定。
3.2 项目负责人应具备的条件3.2。
1 项目负责人必须掌握所检修设备的范围、检修程序、工艺要求和质量标准，并且具有一定的组织管理能力。
公司发文项目部管理制度
公司发文项目部管理制度一、组织结构与职责项目部应设立项目经理一职，负责整个项目的统筹规划和资源协调。
下设技术、质量、安全等专业小组，各小组负责人需明确各自职责，确保项目各项工作有序进行。
二、项目管理流程1. 项目启动：项目经理需在项目启动前完成项目计划书的编制，并组织相关人员进行评审，确保计划的可行性和完整性。
2. 进度控制：项目部应定期召开进度会议，跟踪项目进展，及时调整计划以应对可能出现的延误。
3. 质量管理：建立严格的质量管理体系，对项目成果进行定期检查，确保项目质量符合标准要求。
4. 风险管理：识别项目潜在风险，制定相应的预防和应对措施，减少风险对项目的影响。
三、沟通与协作项目部应建立有效的沟通机制，确保信息在项目团队内部及与外部相关方之间的畅通无阻。
鼓励团队成员之间的相互协作，共同解决项目中遇到的问题。
四、成本控制项目经理需对项目成本进行严格控制，合理分配预算，避免不必要的开支。
所有费用支出都应有明确的凭证和合理的解释。
五、文档管理项目部应建立完整的文档管理体系，包括项目计划书、进度报告、会议纪要等，所有文档应分类存档，便于查询和审计。
六、人员培训与发展公司将对项目部成员进行定期的业务培训和技能提升，鼓励员工参与外部交流和学习，不断提高个人素质和团队整体实力。
七、绩效评估项目部成员的绩效将根据项目目标的完成情况和个人贡献进行评估，优秀者将得到相应的奖励和晋升机会。
八、制度修订与完善本制度应根据项目实践和管理经验不断修订和完善，以适应公司发展和市场变化的需要。
通过以上制度的实施，公司旨在建立一个高效、规范的项目管理体系，为公司的稳定发展提供坚实的基础。
同时，我们也期待各部门能够根据实际情况，提出宝贵的意见和建议，共同推动管理制度的持续优化。
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公司项目制管理办法
为了加强公司的项目管理，提高工作效率和降低成本，充分调动员工的工作积极性，确保公司完成各阶段的经营目标，公司拟决定对公司承担的面向市场技术开发服务项目实行动态项目经理负责制管理，特制定本管理办法（试行）。
一、项目小组
公司生产的产品为稀土永磁无刷电机，以及稀土永磁柱式电机，通过对市场
的前期调查，再考虑到现代生产技术的局限性，我们得出初步结论，低于1200W 的无刷永磁盘式电机与稀土永磁改良柱式电机，无论在生产成本，生产效率、产品性能和产品价格，都无法与传统电机抗衡。
而1500W以上的产品则可以以高端产品的姿态进入市场，我们必须针对性选择电机功率大的机械设备，和移动设备客户，市场需求的电机功率越大，我们的产品就越有优势，利润就越高。
那么这些高端客户的产品很多都是成熟的，要他们接受我们的新产品不是件容易的事，我们每一款电机都是要为客户量身定做，使用高功率电机的客户更需要好的技术支持，包括电控器的搭配，外观的设计，安装测试等都需要专人来配合跟进。
能满足一条龙专人把控的经营模式首选是项目制经营。
公司针对面向市场的技术开发与服务项目均可以设立临时项目小组，作为该项目实施与咨询机构，负责该项目的参数需求、外观设计开发与电控配套。
项目组成员由需求部门和技术部共同确定人选，重大项目的人选由公司总经理（或副总经理）协商决定。
临时
项目小组设项目经理一人，其他为组员。
项目小组可独立组织与该项目相关的工
作例会和业务研讨会。
二、项目经理及其主要职权
项目经理作为项目实施过程中的岗位负责人，原则上由项目承揽者担任，如属公司指定项目，则由公司总经理指定，副总经理进行工作考评。
项目经理签到新项目的单，优先由签单经理承接项目。
项目经理的权利和义务：
1.负责新项目的调研，提出项目可行性建议，客户公关与发展客户，负责
客户关系的协调，拟订用户需求说明书并提交技术部验证；
2.负责新项目的申报、向部门经理提交项目任务书以及与本项目相关的信
息反馈单；
3.制定所负责项目的阶段性实施计划，提交部门经理批准。
重大项目应提交公司总经理（或副总经理）批准；
4.根据项目预算进行过程控制, 降低项目实施成本；
5.负责项目小组的日常协调工作，有权召集项目小组成员针对所负责项目的业务研讨或工作例会以及分配与该项目相关的其它任务，如项目小组成员所在部门指派其从事新的任务并影响到项目进度，需与项目经理协商并征得其同意后进行新的工作，协商不成的由公司总经理协调解决；
6.负责对项目实施进度与质量进行全程跟踪并拥有监督权。
如发现原材料或技术开发不符合用户要求的，项目经理有权督促其限期改正；
7.对本项目小组成员参与项目实施的工作表现拥有评价权，其评价结果作为员工月考核的参考依据；
8.不断拓展新用户，以达到公司规定期内的经营指标要求。
9.按项目合同规定的付款计划及时催缴应收款；
10.有义务为公司其他人员开展业务提供相关文件资料；
11.与客户保持密切的关系，做好客户的售后服务工作。
三、项目经理与技术部经理的责任分工
项目经理：负责监督项目实施的全过程，从用户需求的角度把握项目进度和质量，即纵向管理；
技术部经理：负责整体技术力量的合理调配，对所有技术开发项目进行技术把关，即横向管理。
四、项目服务范围
1．研发更换客户的传统电机；
2．配套电控；
3．给客户提供更多改装方案；
4．给客户提供电机保修服务；
5．给客户提出提高客户产品性能的建议；6．发展业务会员。
五、项目管理工作流程
流程
实施人员
跟踪
初步洽谈和了解客户需求
销售人员
参考客户提供资料及参数拟订总体策划书
项目经理/销售人员
送交客户详阅/讨论/修改
销售人员
技术部门确定开发人员/
评估开发周期和开发成本
技术部经理组织实施
起草合同并报价/公司主
管领导审批
销售部/项目经理/总经
理
签订项目合同/收取定金
项目经理
提交项目任务书（一式二份）/项目组成立
项目经理/总经理批示
采购原材料/申请生产线采购部/项目经理
技术部门评估项目整体实施周期和成本
技术部经理/采购部经理
流程实施人员跟踪
注：1、存档内容：
⑴公司项目由技术部做好记录存档；
⑵市场项目由公司办公室存档，内容包括：项目合同、策划案、设计方案、验收报告、信息反馈、用户回款情况记录等。
制定项目详细生产指导书
包装车间/车队
开始生产
质检部
监督生产，严抓质量
项目经理/技术经理
抽样检查项目经理/技术经理
包装/发货
项目经理
指导客户安装
技术部
验收/填写验收报告
项目经理
跟进售后返修/保持与客
户联系
技术部/项目经理/售
后服务部
存档/项目成功
总经理
项目总结/提交总结报告
全体项目组成员
2、总结报告内容：项目结束后，项目小组应对各项进行分析并由项目经理形成报告。
六、项目提成办法1.提成额
为了鼓励员工的工作积极性，确保公司完成阶段性经营目标，公司对项目经理所承揽的每个项目给予项目小组成员提成，提成部分应减去直接成本。
用公式
表示如下：
项目总提成额=（项目合同额–直接成本）×提成比例。
其中：
1）
直接成本——即项目策划与技术开发实际发生人工费+交通费+公关
费+税金；
2）人工费标准（待议）——按平均工资计算：开发人员元/月，生产员工
元/月，市场人员
元/月；等
3）提成比例（待议）——
%（分配比例见下表）。
提成比例分配表： 2.
提成原则1）业绩考核以正式履行
客户合同
为准，提成以项目验收结束并回款为准；
2）公司其他人员在不影响本职工作的前提下承揽同类项目，也将按项目承揽人所承担的工作以同样比例提取项目提成；
3）运行时间长的项目将以
时限作为一个周期，第一周期为 %提成，第
二周期减半，第三周期减半，当提成低于
%时，提成失效。
用此激励项目经理
序号阶段
提成比例
1 销售% 2
开发
% 3 独立公关、签约% 4
生产
%
寻找新项目。
4）对集团内部不发生费用的项目和历史遗留项目员工累计工作业绩，但不参与项目提成。
而历史遗留项目的续约应按规定累积工作业绩和给予项目提成；
5）在项目实施某环节中出现明显问题，如：用户需求不明确、策划与开发质量缺陷、拖延工期以及监督不利等，则提成比例将视情节酌情调整；
6）项目提成一般由员工所在部门经理根据员工对项目的贡献大小参照本文规定比例进行分配；
7）对公司指派在正常工作时间的常规项目策划和开发工作不在提成范围之内。
8)公司股东有权成为项目经理，项目提成与股东分成互不干涉。
（待完善）。