员工关系专题-华为公司任职资格管理制度
华为公司任职资格管理制度
一、目的
1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
二、任职资格的应用
任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。
1、招聘
对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。
2、培训
针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。
3、薪酬
资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。
4、人员选拔
经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员。
5、员工职业生涯设计
不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。
三、资格分类分级
1、双重晋升制度
/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。
4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。
5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。
(2)级别要求
任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。
所以管理类级别为3～5级。
3、专业类
(1)定义
从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。
含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。
(2)级别要求
从工作要求出发，1～5级不等。
4、技术类
(1)定义
从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。
含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。
(2)级别要求
从工作要求出发，1～5级不等。
四、资格衡量要求
对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。
基于华为评价体系从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参考工作绩效评价结果。
品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。
1、品德。
2、素质。
3、技能/行为（表现）。
4、工作经验。
5、工作绩效。
五、任职资格标准
1、定义
任职资格标准从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的技能/行为标准。
管理类基于工作特点定义行为标准，专业技术类为技能标准或行为标准。
2、建立原则
源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来，而不能仅从技能本身进行推理。
结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获资格而额外增加的工作。
六、考评体系
1、依据：考核认证以资格标准为依据，人与标准比，作出评价。
2、考核认证主体
对员工的某项资格达标与否的考核主要以其直接主管及流程主管考核为主，任职资格专业工作人员为辅。
3、考核认证原则
客观公正：标准客观，判断客观全面；
促进改进：认证不仅是评判达标与否，更重要的是促进改进，形成规范化工作的习惯；
有序可行：遵循工作的内在规律。
七、评审体系
资格评审分为二级评审，包括部门级和公司级。
1、部门级评审
由各系统任职资格管理处负责组织，保证本系统内各部门对标准掌握的一致性。
2、公司级评审
由公司任职资格管理部负责组织，保证公司各系统对标准掌握的一致性。
3、颁证评审
由公司人力资源委员会负责对颁证的评审。
资格证书有效期为2年，每2年公司组织一次资格复审，或修订标准，复审通过，证书将继续有效。
华为任职资格管理体系课件
分享一些具体案例，展示员工在任职资格管理的 推动下，如何实现能力和业绩的显著提升。
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目的
通过构建科学合理的任职资格标准， 推动员工不断提升自身能力，确保企 业人力资源的高效运作，以更好地实 现企业战略目标。
华为任职资格管理体系的特点与价值
特点
• 基于能力导向：华为任职资格管理体系注重员工实际能力的培养和评价，而非单 纯依赖学历、经验等传统指标。
• 标准化与个性化结合：体系既设定了统一的标准，又根据不同岗位、业务特点进 行个性化定制，确保管理更具针对性和实效性。
绩效管理
任职资格管理体系与绩效 管理相互补充，员工能力 提升和绩效改进相互促进 ，形成良性循环。
02
任职资格标准与等级
任职资格标准的设定原则
01
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03
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基于业务需求
任职资格标准应紧密围绕公司 的业务战略和目标，确保员工
能力与业务需求相匹配。
行业最佳实践
参考行业内外的最佳实践，确 保华为任职资格标准具有竞争
以推动人才梯队的建设。
实际效果评估
03
分析任职资格管理在人才梯队建设中发挥的实际作用，包括人
才选拔、培养、激励等方面的效果。
案例三
1 2 3
员工能力提升路径
阐述华为如何通过任职资格管理，为员工设定明 确的职业发展路径，以及提供相应的培训和发展 机会。
业绩改善衡量
介绍华为如何建立与任职资格管理相结合的绩效 评估体系，以衡量员工在能力和业绩方面的提升 。
效性和针对性。
02
数字化与智能化
借助大数据、人工智能等技术手段，实现任职资格管理的数字化、智能
化，提高效率。
华为公司干部任职资格管理制度
华为公司⼲部任职资格管理制度公司各部门：⼲部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。
⼲部任职资格管理的⽬标是推动各级⼲部不断地提⾼⾃⼰岗位上的实际⼯作能⼒，以适应管理⼯作和公司发展的需要。
它是公司推进管理⼯作规范化、管理者职业化，从⽽提⾼⼯作绩效的重要⼿段。
⼀、⼲部任职资格管理的⽬的1、促进管理者在实际⼯作中不断改进管理⾏为，提⾼⼯作绩效。
2、培养⾼素质的职业经理队伍，以便满⾜公司⾼速发展的需要。
3、通过认证⾯谈发现管理⼯作中的问题，上下级共同分析研讨解决。
4、为晋升、薪酬等⼈⼒资源管理⼯作提供重要依据。
⼆、⼲部任职资格衡量要求基本条件是员⼯承担某项⼯作的基本要求；⼯作⾏为即⼯作过程中的表现是员⼯取得⼯作绩效的基础，也是不断改进的重点；⼯作绩效是员⼯能⼒的最终体现。
1、品德要求诚实正直：在与⾃⼰坚信的⼈⽣信条及价值观相冲突⽭盾时仍能坚持公司原则，⾔⾏⼀致。
廉洁奉公：⼀切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响⾃⼰所从事的⼯作。
2、素质要求（见附件⼀）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，⾃信与⾃律。
管理：献⾝精神，组织意识，领导能⼒，监控能⼒，前瞻性。
协调：原则性与灵活性，⼈际理解关系建⽴，合作精神，影响能⼒，3600服务精神。
改进：培养⼈才，⾃我批判。
3、⾏为标准⼲部任职资格⾏为标准是指在管理⼯作领域⼯作活动的成功⾏为，针对公司⾼、中、基层的管理者建⽴相应的⾏为标准，分为三、四、五级标准，每⼀级可适应多个岗位。
4、经验要求三级管理者：3年以上该专业/技术⼯作基层⼯作经验。
本部门副职⼯作半年以上。
⾄少管理过同⼀类专业或技术⼈员。
四级管理者：5年以上⼯作经验，含3年管理经验。
其中相关领域2～3年⼯作经验，含基层⼯作经验1～2年。
本系统主要业务部门负责⼈2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
所管理的下属⾄少有两类⼈员（三级管理者、专业/技术⼈员），管理跨度为直接下属6⼈以上，或含间接下属⾄少50⼈以上。
员工关系专题-华为公司任职资格体系概述
任职资格反映的是从事各类工作的能力。
它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。
也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。
它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。
以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。
任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。
任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。
因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。
工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。
首先从公司的主要目标开始。
目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。
第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。
这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。
功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。
一、为什么要建立任职资格体系每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。
员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。
目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。
华为公司任职资格管理制度
深圳市华为技术有限公司公司文件华为司发【1999】37号签发人:任正非华为公司任职资格管理制度一、目的1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
0二、任职资格的应用任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。
1、招聘对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。
2、培训针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。
3、薪酬资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。
4、人员选拔经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员。
5、员工职业生涯设计不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。
三、资格分类分级1、双重晋升制度2、管理类(1)定义从事以人员管理为主的工作的人员。
按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。
3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。
4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。
5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。
(2)级别要求任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。
所以管理类级别为3～5级。
3、专业类(1)定义从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。
华为任职资格管理制度
公司任职资格管理规定XX第一章总则第一条主旨指引有水平的人做实，按做实推进做实的人不停提高水平，规范员工的培育和选拔，（一）恩赐议论。
保证员工能力与岗位要求相匹激励员工不停提高职位胜任能力，建立职业发展通道，（二）配，促进高绩效团队的形成。
以资格标准不停牵引员工平生学习、千锤百炼，构建立有效培训和自我学习的标杆，（三）筑学习型组织，促进公司的可连续发展。
第二条合用范围本规定合用于华为公司（以下简称“公司”）全世界范围内的任职资格管理。
华为公司是指深圳市华为投资控股有限公司及其全世界范围内直接或间接控制的全资子公司，但不包含各地的合资公司。
第三条基本源则（一）以职位责任为基础任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、议论、提高均以职位责任为依照，促进员工肩负职位要求的责任。
（二）以绩效为导向员工实质贡献的大小作为其任职资格议论的必需条件任职资格管理应向已在自己岗位上做出连续贡献的员工倾斜，使他们获取相对更快的成长机遇。
（三）以任职能力为中心重视于帮助员工针对其所肩负的岗位任职资格管理的中心是关注员工任职能力的提高，责任，不停提高其准备度，以促进实现其对组织的连续贡献。
（四）客观公正对员工实现连续贡献的任职能力进行客观公依照员工肩负的职位责任和任职资格标准，正的议论。
第二章任职资格类型区分和级别设置第四条任职资格类型区分任职资格类型区分与职位类型区分保持一致。
第五条任职资格级别设置各专业技术与管理任职资格级别设置应以肩负起与其相应类其余职位应负责任为原则。
最高等别不得超任职资格的级别与职位的任职要求相般配，职位均有相应的任职资格要求，过相应类型最高职位的任职要求。
专业技术任职资格级别为初级到依据职位设置，原则上，九级，管理任职资格级别为三到五级。
第六条职业发展双通道形成经过任职资格管理的牵引，为员工供给了职业发展通道。
任职资格与职位相联合，技术两条职业发展通道。
/管理和专业要建设一支强盛的技术及业务专家队伍，不停精牵引优秀员工在善于的领域追求卓越、技术/深，安家乐业，形成在中心业务能力上长久聚焦和连续累积的天气和组织行为，专业线和管理线都是公司事业的支柱。
华为公司任职资格管理制度
华为公司任职资格管理制度引言华为作为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于构建数字世界的全球化，并推动行业数字化转型。
为了保持企业竞争力和持续发展，华为公司实行严格的任职资格管理制度，确保所有员工在相应的岗位上具备必要的技能和背景。
一、概述华为公司任职资格管理制度是基于公司战略目标和员工职业发展规划的基础上制定的。
该制度旨在明确员工任职资格的要求，并营造一个公平、公正、透明的选拔和晋升机制。
该制度的目的是建立一个能力匹配的人才储备池，为公司不同层级、不同岗位的人才需求提供有力支持。
二、任职资格标准华为公司任职资格管理制度根据不同岗位的需求，确立了一系列任职资格标准。
这些标准包括技能要求、专业背景、工作经验以及个人素养等方面。
华为公司注重员工在工作中的实际表现，因此任职资格标准不仅仅是基于学历和证书，还要考虑员工的综合素质和能力。
三、任职资格评估华为公司采取一系列评估方法，对员工的任职资格进行评估。
评估方法包括但不限于面试、考核、能力测试、岗位模拟等。
评估过程中，华为公司强调公平、公正的原则，确保每位员工都能拥有同等的机会来展示自己的能力和潜力。
四、任职资格培养华为公司致力于员工职业发展和提升，因此在任职资格培养方面投入大量资源。
公司设立了专门的培训机构和项目，为员工提供各类培训课程和机会。
此外，华为公司还鼓励员工参与内部项目、跨部门合作，以拓宽自己的能力边界。
五、任职资格晋升华为公司的任职资格管理制度不仅关注员工的任职资格评估，还将评估结果结合到晋升决策中。
员工符合任职资格要求并且经过评估认定合格后，将有机会晋升到更高职位。
晋升机制通过内部竞争和选拔来确保人才的合理配置和激励。
六、任职资格管理的意义任职资格管理制度的实施对于华为公司具有重要意义。
首先，它可以帮助公司建立良好的人才梯队，保证公司的业务连续性和可持续发展。
其次，任职资格管理制度能够提高员工的工作积极性和责任感，激发员工发挥潜力。
华为任职资格管理体系整理
华为任职资格管理体系整理1任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
2任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2.2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
华为干部任职资格管理制度
华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。
2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。
3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。
4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。
1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。
廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。
2、素质要求（见附件一）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。
管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。
协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。
改进：培养人才，自我批判。
3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。
4、经验要求三级管理者：熀 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。
煟 本部门副职工作半年以上。
煟 至少管理过同一类专业或技术人员。
四级管理者：熀 5年以上工作经验，含3年管理经验。
煟 其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。
煟 本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
煟 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。
华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)
任职资格的作用
■ 任职资格管理的作用
规范人才的培养和选拔 树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力 建立合理的员工职业发展通道 建立完善的企业职能工资体系 打破企业在员工激励中的“瓶颈”束缚
任职资格管理的体系架构
任职资格的体系架构
建立任职资格体系
建立任职资格体系
任职资格管理
任职资格标准的建立
定义
任职资格标准:
完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映 了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。
任职资格标准的范畴
１. 任职资格标准体系的结构 ２. 任职资格标准的内容 ３. 任职资格标准开发步骤
任职资格标准体系的结构
3.4 任职资格标准体系的结构
基本条件
任职资格认证程序
任职资格认证程序
个 人 申 请 或 主 管 推 荐
资格认证可根据组织需要由员工个人申请和主管推荐进行
申请原则 按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求 结合个人已获得的任职资格
自评 对照相应等级的资格标准进行自评 每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件， 用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程度”
任职资格与培训—基于通道的培训体系
职位的任职要求 员工任职资格
培训需求
任职资格与薪酬
任职资格与薪酬—宽带薪酬，职能工资制
工资范围
工 作 绩 效
职位与任职资格要求一致
工资中间线 市场工资中线
职位等级
0
薪酬与职位、任职资格、绩效的正向关系
任职资格应用
目录
第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇
研究 开发
类
员工管理-华为任职资格管理整理 精品
华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
2 任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2.2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。