民营企业绩效考核中存在的问题与对策研究
民营企业绩效管理现状及对策探析
民营企业绩效管理现状及对策探析【摘要】本文阐述了我国民营企业绩效管理的现状及问题，对产生问题的根源进行了分析，探索优化绩效管理的途径：明确绩效管理的战略管理功能；员工参与绩效管理体系的设计；绩效管理体系实施前期的准备；重视沟通在实施过程中的作用。
【关键词】民营企业；绩效管理绩效管理的概念产生于20世纪70年代后期，在80年代末期时发展成熟，并且演变为一种全面评价企业效率、提升企业人力资源管理能力的方法，其对企业战略落实和未来发展的意义被国内外企业所认可。
当前我国很多民营企业都认识到绩效管理对于企业长远发展的战略意义，纷纷想通过绩效管理来提高企业的绩效。
但是多数民营企业在绩效管理方面所做出的努力并未取得预期的效果，有些浅尝辄止，有些流于形式，有些则不了了之。
对此，笔者立足于我国民营企业的绩效管理实践，在分析现状的基础上探析原因，并对如何优化绩效管理的途径进行了粗浅的探索。
一、我国民营企业绩效管理的现状绩效管理的引进在一定程度上提高了我国民营企业的管理效率，在增强其竞争能力方面发挥了一些积极的作用，但就其现状而言，仍存在诸多问题。
归结我国民营企业在绩效管理方面存在的问题，可体现在如下几个方面。
1、绩效考核仍然被认为是绩效管理绩效管理一般包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和结果应用，它是一个完整的系统。
并且绩效管理是一种过程管理，而绩效考核则是这个过程中的一个环节。
但在实践中的绩效管理往往走了形，许多企业不能系统地看待绩效管理，难以将绩效管理融合于管理过程。
2、绩效管理过程仍然被机械的套用一些企业看到别人在进行绩效管理取得了不错的绩效，自己企业也将别人的绩效管理体系拿来套用。
企业经过一段时间的使用后发现不但没有提高企业的绩效，反而造成企业员工士气挫伤等一些问题，然后将绩效管理体系抛到九霄云外，以后只要提起绩效管理就会“谈虎色变”。
之所以会产生这样不尽如人意的结果，主要还是企业在运用绩效管理的时候没能针对本企业的实际情况进行分析，而是机械式的照搬照抄别人的体系，这种模仿式的绩效管理不但难以提高企业绩效，反而成为考核人和被考核人的负担。
民营企业绩效考核问题浅析
被 考 核 者 的 工 作 绩 效 ， 符 合 绩 效 考 核 公 平 和 公 正 不 原 则 ， 得 考 核 失 去 了应 有 的 意 义 。 使
１ ３ 绩 效 考 核 方 法 不 合 理 ．
工 作 行 为 和 工 作 效 果 。绩 效 考 核 是 企 业 人 力 资 源 管 理 工 作 中 的 重 要 环 节 ， 企 业 充 分 利 用 资 源 、 育 核 是 培 心 竞 争 力 、 取 竞 争 优 势 的 一 条 重 要 途 径 。 营 企 业 获 民 虽在用 人机制 上具有灵 活性 ， 由于多方 面 的因素 ， 但 在 绩 效 考 核 中 仍 然 存 在 很 多 问 题 ， 效 评 价 制 度 或 绩 是 内 容 陈 旧 ， 是 主 观 随 意 ， 至 还 有 企 业 根 本 没 有 或 甚 绩效考 核制度 。 此 ， 须尽快 建立符 合 民营企业 自 因 必 身 特 点 的绩 效 考 核 制 度 。 １ 民 营 企 业 绩 效 考 核 中 存 在 的 问题
正意 义 。
民营 企业 的绩 效 考 核往 往过 于注 重 历史 表现 ， 不注 重对 人 的潜力 和 发展 趋 势进 行科 学 预测 分析 ， 因 而 不 能 准 确 预 见 考 核 对 象 的 未 来 ， 就 难 于 确 定 也 培训 的内容和方 向。
１３４ ．． 考 核 频 率 不 规 范
１ １ 对 进 行 绩 效 考 核 目的 认 识 模 糊 ．
１ ３１ 重定 性指 标 ， 定 量指标 ．． 轻 在 实 际 工 作 中 ， 用 纯 定 性 指 标 考 评 方 有 许 多 采 弱 点 ， 受 考 评 执 行 者 素 质 影 响 较 大 ， 大 程 度 上 依 如 很 赖于 考评者 的经验 和知识 等 。 目前 ， 我 国 大 多 数 民 在
我国民营企业绩效考核问题研究
我国民营企业绩效考核问题研究作者：张聪波余佳琳来源：《经营管理者·上旬刊》2016年第01期摘要：随着我国经济的发展，企业人力资源的开发与管理逐渐上升为现代企业管理的基础与核心。
与此同时，企业不完善的绩效考核制度和激励机制影响着员工的工作积极性，也造成了资源的不合理利用，成为影响企业健康发展的重要因素。
文章分析了我国企业绩效考核现状及存在问题，并从科学进行指责分析、考核标准制定、合理选择考核信息等方面提出了相应的对策建议。
关键词：企业绩效考核绩效管理一、我国民营企业绩效考核的现状调查显示，我国实行绩效考核的中小企业占企业总数的 2/3，还有近1/3的中小企业未实行绩效考核制度。
考核的首要内容上，大概有3/4 的企业考核的内容是业绩； 13%的企业是态度； 9.6%的企业是技能；其余 2.1%的企业是劳动纪律。
在考核周期方面，根据调查显示，进行年度考核的企业占58.8%，进行半年考核的企业占27%，进行季度考核的企业占35.7%，进行月度考核的企业占63.1%，仅有一小部分企业进行日考核及周考核。
根据调查显示，有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，只有67.3%的企业实行人员绩效考核，这其中大约还有一半的企业在执行上不严谨。
除此之外，考核结果也让人不敢恭维，据调查1044家实施人员绩效考核企业中，仅有18家企业认为考核效果“非常好”。
这说明对于企业而言，还需要在人员绩效考核工作上多下功夫。
综合上述分析，我国企业还没有把人员绩效考核列为必须要进行的一项人力资源管理工作，而且在实行这一制度的企业中还存在着绩效考核机制不健全，没有切实执行等问题存在。
二、我国民营企业绩效考核存在的问题近年来，伴随着我国企业在资产总额、年销售额、企业规模等方面的不断提升，我国实行绩效考核的企业比例不断提高，我国企业绩效考核取得了显著成效。
但是，我国企业在绩效考核方面的经验较少，而且企业管理体系还有待完善，因此，我国企业绩效考核还存在一系列问题，比如重视程度不高、考核指标不完善等问题，具体表现在：1.缺乏对工作岗位职责分析的重视。
民营企业绩效管理中存在的问题及对策探析
三 、农 村 公 共 品供 给 中关 于 决 策者 （ 政 府 官 员 ）无 效 行 为 即 的 对 策 分析
１ 改革单纯 重视 Ｇ Ｐ增 长速度 ．经济 规模 ．城 市面貌 等 的干部 Ｄ
能 能 够解 决 企 业 实 际存 在 的 问题 ． 能够 给 企 业 带来 经 济 效益 ． 提 能 高企 业 绩 效 ， 低 生 产成 本 。 这种 观 念 上 的误 区必 然 会 对 提 升 企 降
力 ．且 中央 政 府 的信 念 也 得 以确 认 。 从 农 村 公 共 品 的 角度 来 看 ，越是 显 性 的公 共 品 ，那 么这 种 供
９年 ，从诞 生 ．发 展 ． 鼎盛 到 衰败 至 此可 见 ．我 们 的分 析 结 果 已 经 满 足 了均 衡 的 所 有 条件 ，地 营 企 业 目前 的平 均 寿命 仅 有 ２ 生 命 周 期极 短 。 随 着西 方 先 进管 理 思想 的传 播 ， 不 少 民营 企 业开 始 尝 试 引 入 国 际流 行 的 绩效 管 理 的 理 念 和 实践 ，通 过 人 力 资源 管
理 的 与 国 际企 业 接 轨 ，但 多数 企 业 并 不 明 白进 行 绩 效 管理 的真 正 目的 。 实 际 上 ， 效 管理 几乎 可 以应 用 在 人 力资 源 管 理 的 任何 一 绩 个 领 域 ， 且 ， ～ 定 环境 下 ， 并 在 它可 以转 化 为 ～种 动 力 ， 以激励 和 发
’ 的地 方 政 府 官 员 ，其 治 理 能 力确 实 强 ；所有 选 择 ＜ 的
地 方 政 府 。其 治 理 能 力 的确 差 。
方 政府 选 择 了能使 他 们 的 收 益最 大 化 的 显 性公 共 品 供给 水 平 进 行 信 号传 递 ，中央 政 府 给 予 的报 酬 安 排 等于 地 方 政 府 的预 期 生 产 能
民营企业绩效管理问题与对策
使人们的工作不全是以业绩为导向的， 没有形
（ ） 二 高层管理者素质不高， 影响 了绩效管 成 以业绩 为驱 动力 的良性 发展模式 ， 大多数人
绩效管理的作用主要体现在以下几点： 、 理计划的制定 １ 一些早期的民营企业家文化基 都把功夫花在如何与老板搞好关系上了， 业绩 其现有文化水平和 自然就退至二线 了。在激励杠杆 上， 可 以帮助 企业实现持续 发展促进 其形成一 个 础普遍较差 企业扩展后 ， 大多数民
绩效管理要结合 定、 员工之间的持续沟通、 绩效考核、 薪酬管 管理是无法达到这些目的的。 追求不切合实际的目 标。 员工与其主管共同协商、 制定 ， 评价工作目标 所处的阶段而盲目
的过程 （ ） 五 业绩和激励 驱动 乏力 由于民营企业
不能超越企业实际 的管 理制度不规范 ，且没有正常 的评价 机制 ， 理、 人事决策与调整等各个阶段。 可以说， 它是 企业实际发展需要而设定 ，
以绩 效为导 向的企业文化 ；、 ２ 充分发掘人力资 管理经验难以适应企业发展需求 同时， 中层 营企业目前的激励杠杆尚未发挥明显作用， 虽
本的潜能， 促使员工开发自身的潜能， 提高他 管理素质不高， 影响了绩效管理计划的执行 也是常常被忽视的一个过程 在民营 强团队凝聚 力， 改善团队绩 效 ； 、 ４ 通过不断的 个阶段，
探讨具有直接 而现实的意义 。
一
定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任 和人 员行为的激励 机制 ， 最终导致绩效管理工 务。故绩效计划、 管理绩效环节的工作是相对 作 的失败 （ 绩效管理随意性强 四） 受到家长式领导
、
绩效管理的作用
民营企业管理者现有素质难以‘ 随着经济全球化、 贸易 自由化以及信息网 重要的。但是，
中小民营企业绩效管理问题研究
二 、我 国 中小 民营企 业 绩效 管 理存 在 的 问题
中小 民营 企业是 指有利于 满足社 会需要 ，增 加就业 ，符合 国家 产业政策 ，生产 经营规模属于 中小型 的私营企业 或 以私营 企业 为主体 的企业 ，在 我 国国民经济和社 会生活 中 占有 重要地 位 。其 规模相对 较小 ，因此常常 出现管理不 规范或不彻底 的情 况 。虽然越来 越多的 中小 民营企业 都注重于 绩效管理 并开始运 用 ， 但从具体 实施的过程 及结果上 来看 ，其 绩效管理仍 存在许 ． 多 问题 。 １ 对 绩效 管理 的认 识不 足 许多 民营 中小 企业对 绩效管理 的认识 不足 ，单纯的认为 绩 三 改进 绩效 管 理的对 策 和建 议 效 管 理就 是 绩效 考 核 ，只要 绩 效考 核达 标 ，那 绩效 管理 就 相 绩 效管理 的 目的是提 高员 工的工 作积极 性 ，进 而有效 地 应 完成 。殊不知 ，绩效管理 是一个全面 的过程 ，其 内容应该 包 工作 ，促 进个人与企 业共 同的成 长 ，是一个双 赢的过程 。因此 括 绩效计 划制定 、绩效辅导 沟通、绩效 考核评价 、绩效结果 应 正确的管理手段和 方法十分必要 的。 用 、绩效 目标提升 等诸多环节 。考核只 是其实 的一 个环节 ，是 １ 、正 确认 识绩 效考 核 与绩 效管 理 绩 效管理 问题 的结 果。而绩效 管理更多 关注 的是 整个过程 ，在 绩效考 核只是 绩效管理 的一 个环节 ，而绩效 管理 是一个 整 体。 民营企 业应充分认 识到绩效 管理 的整体性 ，把单一的企业 实施 的过程 中运用各种 方法手段 来激励员 工 ，提升全 员素质 ， 共 同完成组织 目标 。 绩效考核转 变为对企业 整体 的绩效 管理 ，从增强企 业核心竞争 ２ 没有 清 晰 的关键 指 标 力 、实现 发展 战略 的高 度上来认 识绩效管理 ，通 过了解和检验 关 键绩效指标 ，又称ＫＰ Ｋｅ ｅｆｒ ｎ ｅ Ｉｄｃ ｔｒ 员工的绩效 、组织 的绩 效和考核结果 的反馈 ，提升 员工和企业 Ｉ（ ｙ Ｐ ｒｏ ｍａ ｃ ｎ ｉａｏ ， ＫＰ ） ，是 通过对 组织 内部流程 的输入 端、输 出端的 关键参数 的整体绩效 ，以完成组 织 目标。 Ｉ 进 行设 置 、取 样 、计 算 、分 析 ，衡量 流程 绩 效 的一 种 目标 式 ２ 建 立一 套全 面 的绩效 管 理体 系 量化管理 指标 ，是把企 业的战略 目标分解为 可操作 的工作 目标 （ ） 管 理层 次方 面 。首先 ，以基层 为起 点 ，由基 层 部 门 １在 的工 具 ，是企 业 绩效 管理 的基 础 。管理 学 中存在着 “ 二八 定 的领导对其直 属下级进行 绩效考核 。其次 ，基层考核 之后则对 理” ，即８ ％的价值是 由２ ％的人 所创造 的 ，所 以在 企业 的绩 中层 部门继续 考核 。将 公司的管理层 到基层员工全面 纳入 公司 ０ ０ 效管理 中 ，必须分 清主 次 ，抓住业 绩评 价这个 中心 ，分析 和衡 的整体考核体 系 ，做到公平 、公正 ，确保 公司的每一个 人力资 量 ２ ％的 关键性行 为指 标 。许多企 业并 没有对 这２ ％的关 键性 源 组成要素都受 到监督和控 制 ，每个 工作岗位都受到 约束和规 ０ ０ 指 标进行 归纳 、总 结 、研究 ，也就是说 其 中心指 标不 明确 ，因 范 ，每个员工 的行 为都受到 调整个激励 ，有 助于公司 的 良性发 而 管理 的方 向不 明确 ，导致 本末倒置 、事倍功半情 况 出现 。更 展 。 （ ）在 管理 内容 方 面 。首 先 ，要 有 合适 的考 核 方 法 ，如 ２ 有 甚者把 一些非 关键的 因素 等 同于 关键 因素一样 看待 。例 如 ， Ｉ ６ 度考核法 等 ，根据其来衡量员工 的绩效效 果。 对企 业的安 全事故 ，售 后服务 与迟到早退 ，卫生达 标等情 况一 ＫＰ 指标法 、３ ０ 样 看待 ，这必 然会造 成绩效管理 的效果 不理想 ，而产生结果 的 其次是 要科学 的设置 考核指标 ，指标必须是客观 的、公正 的、 偏差 。 可衡量 的。通过考 核使企业管理 者更加认清被考 核者知识 、技 ３ 、绩效 管 理的 目标 认 识不 清
民营企业绩效考核中存在的问题及对策
二 、 业 绩 效 考 核 的现 状 企 我 国 民营 企 业 是 国 民经 济 的 重要 组 成 部 分 ．经 过 近 几 十 年
绩 效 考 核 理 念是 企业 组 织 文 化 的 一 部分 ． 组 织 成 长 与发 展 是 的必 要 支 撑 。 冈此 ． 效 考 核 是 一 个 改 变 思 想 的 过 程 ． 除 对 绩 绩 消
的发 展 ． 步 走 向 了 正 规 化 ． 实 践 中 表 现 ｛ 强 劲 的生 命 力 。 但 效 考 核 的抵 触 情 绪 至关 重 要 ． 效 的 绩 效 沟 通 、 逐 在 ｛ ＿ ｝ 有 高度 参 与 的 组 织 许 多 民 营企 业 的管 理 层 大 多 是 公 司创 建 初 期 的 元 老 ．缺 乏 系 统 文化 、 平 的 团 队氛 围都 是 使 绩 效思 想 顺 利 导 人 的 重 要条 件 在 公 的管 理 知 识 和 技 能 ． 专 注 于 公 司 的具 体 工作 中 ． 知道 如何 管 企业 的绩 效 考 核 过 程 中 ． 效 考 核指 标 的设 计 也 要 贯 彻 企业 组 织 只 不 绩
摘 要 ： 国 民 营企 业 多 为 家族 经 营 模 式 ， 我 管理 基 础 薄弱 ， 着 企 业 的 不 断 发展 壮 大 ， 业 员 工绩 效 考 核 中存 在 的 问题 越 来越 突 随 企 出， 部 分 民 营－ ￣ 对 绩 效 考核 的认 识 不 够 ， 大 ２， － 绩效 考 核 体 系未 完 善 ， 核 结 果 没有 达 到 预 期 的 效 果 。 本 文针 对 目前 民 营 企 业绩 考
效考 核 中存 在 的 ｒ 题 ， 析 深层 次原 因 ， 出相 应 的对 策 建 议 ， － ｉ 剖 提 完善 企 业 的 绩 效考 核 体 系 ， 而推 动 企 业 发展 战略 的 实现 。 进
民营企业在工作分析中存在的障碍及对策研究
应 的支持 。再 次 ，工 作分析 是 一项复 杂 补 ，更 好 的 完 成 工 作 分 析 。 此 外 ， 企 业 的有效 途径 ，可 以获 得更 为可 靠 、全面
的 工 作 ， 需 要 较 大 的 资 金 支 持 ， 这 就 需 在 招 聘 时 ， 应 注 重 通 过 以 高 薪 、 高 福 的信 息资 料 。
人 力资 源管 理 的基础 ，不 能 只考虑 眼前 人 力 资 源 部 门 的 专 业 人 员对 其 他 工 作 人 作 分 析 实施 过 程 中 和 工 作 分 析 完 结 之
利 益 ；其次 ，企 业高 层应 切实 重视 工作 员进行 工 作方 向 、工作 方法 的培 训 。其 后 ， 也 应 及 时 向 员 工 反 馈 工 作 分 析 的 阶 分 析 ，给予 组织 方面 的支 持 ，工作分 析 次 ，组 建 工 作 分 析 团 队 ，对 整 个 工 作 过 段性 成 果 和 最 终 结 果 。
解 决 以 上 问 题 最 直 接 的 方 法 就 是 最 后 ，但也 是最 重要 的 ，工作分 析小 组
纪新 华 （ ０ ６ 、王平 （０ ９ ２０） ２ ０ ）等 培训 ，一 方面 ，可以 在 日常工作 中增加 也 许 应 该 做 出 书 面 的 承 诺 ， 企 业 绝 对 不
人 均 认 识 到 企 业 高 层 的 重 视 和 支 持 是 实 学 习时 间并提 供 资金 支持 ，让人 力资 源 会 因 工 作 分 析 的 结 果 而 解 雇 任 何 员 工 ，
２ ０ ）。 ０９
２ ．来 自工 作 分 析 者 的 障 碍
等 的变 化发 展 ，引起 企业 内外部 环境 的
普 遍 认 为 ， 由 于 员 工 害 怕 工 作 分 析 对 其 变 化 ， 从 而 引 发 的 企 业 组 织 结 构 、 工 作 已熟 悉 的 工 作 要 求 带 来 变 化 或 者 会 引 起 构 成 、 人 员 结 构 等 不 断 的 变 动 （ 锐 ， 康 自 身 利 益 的 损 失 ，而 对 工 作 分 析 主 体 及 萧 鸣政 ，２ ０ ） 。如 果在进 行 工作分 析 ０１ 其 调 查 采 取 不 合 作 甚 至 敌 视 的 态 度 。 这 时 ，忽 略 了 企 业 的 外 部 市 场 环 境 、生 命
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民营企业绩效考核中存在的问题及对策研究摘要：绩效考核是民营企业人力资源管理的一项重要内容。
近年来，民营企业不断加强对绩效考核工作的探索研究，创造性地开展工作并取得了一定成效。
但是，由于起步晚，民营企业的绩效考核存在明显的不足，主要表现在：对绩效考核的目的认识不清楚、绩效考核中缺乏客观性、绩效考核指标体系不完善、绩效考核标准不科学、绩效考核周期设置不合理、缺乏有效的绩效沟通等等。
因此，只有通过加强宣传，提高对绩效考核工作的认识、加强对考核者的培训、制定科学系统的考核指标体系、科学的制定考核标准、合理的设置考核周期、进行有效的绩效沟通与反馈、科学合理的利用考核结果等措施来改善民营企业的绩效考核，同时还应处理好绩效考核与员工职业发展之间的关系，这样才能真正发挥绩效考核在民营企业中的作用，最终提高民营企业的效率。
关键词：民营企业；绩效考核；绩效管理目录摘要 (I)目录 (II)一、绪论 (1)（一）选题意义与研究背景 (1)（二）国内外研究综述 (1)1．国外研究现状 (1)2．国内研究现状 (2)二、民营企业绩效考核相关概念的界定 (3)（一）民营企业的定义及特点 (3)（二）绩效考核的含义 (3)（三）绩效考核的主要方法 (4)三、民营企业绩效考核现状综述 (5)四、民营企业绩效考核中存在的主要问题 (5)（一）管理者自身存在的问题 (5)1．管理者对绩效考核的目的认识不清楚 (6)2．管理者在绩效考核中缺乏客观性 (6)3．民营企业绩效考核随意性大 (7)（二）绩效考核体系和流程中存在的问题 (7)1．绩效考核缺乏基础 (7)2．绩效考核指标体系不完善 (8)3．绩效考核标准不科学 (8)4．绩效考核的周期设置不合理 (8)5．缺乏有效的绩效沟通与反馈 (9)（三）员工方面存在的问题 (9)五、建议与对策 (9)（一）提升管理者自身素质 (9)1．认识到民营企业绩效考核的真实目的 (9)2．加强对考核者的培训 (10)3．树立现代绩效考核管理理念、实现绩效考核专业化 (10)（二）完善绩效考核体系 (10)1．做好职位分析，打牢绩效考核的基础 (10)2．制定合理的绩效考核指标 (11)3．科学的确定考核标准 (11)4．合理的设置考核周期 (12)5．进行有效的绩效沟通和绩效反馈 (12)（三）绩效考核与员工职业发展相结合 (12)六、结论 (13)参考文献 (14)一、绪论（一）选题意义与研究背景随着经济全球化、知识经济和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际的市场竞争。
在激烈的竞争中，人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系越来越密切,吸引、留住企业所需的人才及发挥现有人才的潜力成为现代企业兴衰成败的关键。
企业人力资源开发和管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。
绩效考核是绩效管理的一个重要的范畴，在人力资源管理中发挥着巨大的作用，因此，企业通过设计、维系及调整企业内部的人力资源体系特别是绩效考核体系，来达到吸引人才、留住人才以及发挥人才最大潜力变得尤为重要。
通过绩效考核的合理实施，可以提高员工对绩效考核的重要性的认识，从而促进员工工作绩效的提高进而推动企业的发展。
绩效考核能给民营企业带来资源整合，优化人力资源管理，使公司在激烈的竞争与飞速变化的市场环境中，产品的质量、成本、创新以及提供新产品速度都达到更高水平。
无论是民营企业还是国有企业，绩效考核一直是他们关注的焦点和热点。
企业生存的关键是要有良好的效益，员工的发展关键是要有突出的业绩，绩效考核的最终目标是发现员工工作中的不足和长处，充分利用好每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工绩效来改善组织绩效。
绩效考核的目的是多样的，在传统上人们往往把绩效考核的目的局限在人力资源领域。
近年来，随着民营企业的不断发展，企业的绩效考核也发生了相应的变化，绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，既要确保组织战略目标的实现，又要保障具体业务的实现等。
然而，我国民营企业的绩效考核中还存在着许多严重的问题，这些问题制约着企业的不断发展和壮大。
存在的这些问题是多方面的，因此对于绩效考核的研究是非常必要的。
通过对我国民营企业绩效考核的研究，可以提供绩效考核的理论依据，还对企业的绩效考核具有实践指导意义。
（二）国内外研究综述1．国外研究现状考核人员和考核信息的来源是影响个人绩效考核误差的因素。
这方面的研究，Gary tham & Kenneth N.Wexley在《绩效考评——致力于提高企事业组织的综合实力》中研究的非常深入。
从考核信息来源分析了上级考核、同级考核、下属考核、自我考核等方式，并分析了各类考核误差，如，晕轮效应、过宽或过严、推理误差、近因误差、成见误差、对比误差、首因误差等。
从考核信息和考核人员引起的考核误差出发，关键是选择合适的考核人员和考核信息，对考核人员进行专业化培训，并在实施中选择适当的考核人员进行考核。
考核方法是影响考核结果的另一个重要原因。
美国管理专家德鲁克1954年在《管理实践》中一书中提出了目标管理这一概念。
目标管理自那以后成为欧美国家私营企业所熟悉和广为采用的管理方式。
在此基础上，许多专家又提出了很多考核方法，如强制分布法，关键指标法，360°考核法等多种考核方法，这些考核方法都广为企业采用。
目前，在实践方面，国外的许多企业都将绩效考核作为人力资源管理的一个重要工作来执行。
全世界的知名企业都采用适合自己公司发展的绩效考核方法。
它不仅被企业广泛的应用，一些其他组织如政府部门、社团机构、事业单位等也采用绩效考核的方法对他们的员工进行考核[1]。
瑞典爱立信公司是一家在通讯方面具有优势的企业，公司在绩效考核工作方面成绩显著；公司对每位员工的考核，并不仅仅局限于是工作完成情况的考核，同时也看重员工的工作态度、能力的考核，保证了绩效考核的全面性，体现了公司的“以人为本”的管理理念。
美国GE公司的前董事长韦尔奇将自己大部分时间都用在了绩效考核的工作中。
韦尔奇创造的“活力曲线”现在被许多公司运用到公司的绩效考核中去[2]。
2．国内研究现状王蕾蕾2009年在管理与财富上发表的《对企业绩效考核的探讨》中指出：完善的绩效管理有助于实现组织和员工个体的双赢，绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要，她比较详细的研究了工作分析和考核标准的重要性。
刘晓强2009年在辽宁行政学院学报上发表《人力资源绩效考核的误区及应对策略》中论述了绩效考核的重要性以及考核标准、考核方法、考核人员的处理不当所造成的考核结果误差，从而影响员工的工作绩效。
董萍2006年在英才高职论坛发表的《绩效考核存在的问题及应对策略》中从考核依据、考核人员以及考核结果的应用方面提出了绩效考核现存在的问题，她强调考核者往往是评定结果可靠性的决定因素。
林小茁2009年在今日科苑上发表的《探讨企业绩效考核存在的问题及解决措施》中主要从考核制度着手解决企业考核所存在的问题，并指出绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环，如果考核结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用。
李朝元、王学君2009年在经济技术信息上发表的《试论企业绩效考核中存在的问题及对策》中指出了绩效考核不力的原因，并着重说明了绩效考核的方法、考核周期该怎样合理安排，强调建立科学的考核体系的重要性。
尽管研究者们经过多年的努力，使得人们在绩效考核方面积累了非常多的知识和经验，但是我国民营企业在绩效考核方面还是比较落后的，不少企业尚未建立起规范的、科学的绩效考核体系。
因此，我国民营企业要紧随时代的步伐，建立起并完善员工绩效考核体系。
二、民营企业绩效考核相关概念的界定（一）民营企业的定义及特点民营企业，是指所有的非公有制企业，它是相对于国营企业来说的。
民营企业是在中国经济体制改革过程中产生的。
民营企业这个说法是我国所特有的。
民营企业一般包括以下特点：第一，企业小，机制灵活，跟着市场应变；第二，家族式企业、非现代化企业制度。
我国的民营企业大多是家族式企业或合伙企业，无法真正形成现代法人企业制度；第三，具有企业家创业精神特点；第四，管理制度不完善。
民营企业的管理大多数是采用了成功企业的模式，在企业制度和文化建设方面也模仿成功的企业，没有创造出适合本企业的管理模式和企业文化。
（二）绩效考核的含义绩效考核是一项系统工程。
绩效考核，也称绩效评价，是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的定性和定量的考评方法，评定组织成员的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和成员的发展情况，并且将评定结果反馈给的过程[3]。
明确这个概念，就可以明确绩效考核的目的及重点。
企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。
绩效考核的结果会影响到许多员工的切身利益，如员工的薪酬调整、职务升降、奖金发放等，最终目的是改善员工的工作绩效，从而实现企业的战略目标，最终达到企业和个人发展的“双赢”[4]。
通常将绩效考核的内容分为：工作能力考核、工作业绩考核和工作态度考核。
此外，为了实现一定的人力资源管理目的，人们还往往将员工潜力考核放进绩效考核系统中。
绩效考核的这四个方面并不是彼此单独存在的，都是为了实现特定的管理目的，而相互联系并形成一个整体的绩效考核系统。
（三）绩效考核的主要方法强制分布法。
强制分布法是指按照事物“两头小、中间大”正态分布的规律，先明确各绩效等级的人数要在被考核的总人数中占多少比例，然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，将其强制分配到其中的对应等级。
强制分布法适合于人数较多情况下对员工总体绩效状况的考核，考核过程简易方便，可以避免考核者偏宽、偏严或高度趋中等偏差，利于管理控制，尤其是员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，强制分布法因而具有强制激励和鞭策员工的功能。
关键绩效指标法。
关键绩效指标KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分[5]。
平衡计分卡法。
平衡计分卡BSC是由哈佛大学教授Robert Kaplan和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方法，平衡计分卡引发了一次绩效管理革命。