员工激励培训教材

员工激励培训教材
路漫漫其悠远
2020/7/27
第一讲 激励概论
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖 酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性 措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化 组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个 人目标的系统活动。
简单而言，激励就是通过调整外因来调动内 因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期方 向发展的过程。
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n 目标结合原则 只有将组织目标与员工个人目标结合好，
使组织包含较多的个人目标，使个人目标的实 现离不开为实现组织目标所作的努力，才会收 到良好的效果 n 连续性和可变性原则 8 同一激励手段的重复使用会降低其效用，
因而不能将激励限定于特定的类型 8 同样的激励对不同的人而言效用是不同的
它为培育重要员工和获得企业利益提供激励。 8 激励的支付是与结果和实现联系在一起的变动
成本，而基本工资是与产出无关的固定成本。 8 激励性薪资与工作绩效直接相关。 8 当个人报酬基于团队成果时，激励措施鼓励团
队工作和业务单位之间的合作 8 激励是在那些创造成功的员工之间分配成功的
一种方式
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激励员工扩大贡献的范围 8 团队激励鼓励交叉培训和获得员工之间的新能力
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缺点： 8 单个团队成员可能认为自己的努力对于团队的 成功和所获得的奖励性奖金贡献很少 8团队的社会问题——限制绩效的压力和“搭便车” 效应会出现 8 团队成员可能难以理解复杂的支付方式
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晓之以理 动之以情
导之以行
持之以恒
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激励对象的差异性
在实际中，激励对象的差异性主要是来源于需求和 动机的不同 ▪ 不同的人的需求与动机不同 ▪ 同一个人处于不同的时期其需求也不同，其中年龄 的影响很大。 ▪ 同一个人处在不同的等级需求不同，因而激励方式 也应有所不同。
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的积极性 2. 从目标的设置上来研究如何调动积极性 3. 强化动机，也就是刺激 4. 及时反馈
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n 人性假设 1、“工具人”假设：
汽车大王“亨利•福特曾经说：“我只 需要一双手，为什么给我整个人”。他把 人看做是“工具人”，管理的任务在于使作 为管理对象的人像机械一样去劳动。
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生产工人激励计划 计件工资制
通过确定每件产品的计件工资率，将 工人的收入和产量直接挂钩，即员工的薪 资由在一段时间内员工生产的件数来决定 标准工时制
在标准时间内完成工作的情况来制定 工资的激励计划
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团队奖励的优缺点 优点： 8支持团队计划和问题的解决，从而构筑了一种团队文化 8 单个员工的贡献有赖于团队的合作 8不同于仅以产出为基础的激励计划，团队奖励可以通过
发展能力 n 激励是提高员工素质的有力杠杆
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影响激励的因素 n 个体因素 n 环境因素 n 员工的成熟度
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第二讲 激励过程和激励理论
未被满足的需要
产生紧张
驱动力
寻求行为
需要的满足
紧张解除
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日常的激励工作应从以下四个方面着手： 1. 从研究和满足员工的需求方面来动手调动员工
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麦格雷戈把“自我实现人”假设概括为Y理论
8 一般人并非天生好逸恶劳 8来自外界的控制和惩罚的威胁并非促使人们实现组织目标
的惟一方法。 8人致力于实现自己参与的目标是因为达成目标会得到自己
希望得到的报酬，如自我意识和自我实现的满足。 8在适当的条件下，一般人不仅能学会接受责任，而且能够
学会主动承担责任。 8在解决组织问题方面，大多数人都具有相当高的想象力和
激励的前提在于员工的潜力
激励不能超越人的生理限制，只有在员 工有潜力可挖的前提下激励才是有效的。
激励的目的
激励的目的是使员工的潜能得到最大限 度的发挥，使工作效率得到提高，组织目标 得以实现。
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n 开发激励的功能
1、实现组织目标的功能 n 吸引优秀人才到企业 n 提高组织的凝聚力 n 协调组织目标和个人目标 n 形成良好的企业文化，造就良性的竞争环境
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实战要点：
激励的出发点是满足员工的各种需要 激励必须贯穿于企业员工工作的全过程 激励的过程是各种激励手段综合运用的过程 信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终 激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人 目标在客观上的统一
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激励的特点
激励是激发人的内在潜力，开发人的发 展能力，调动人的积极性和创造性。由激励 所激发的原动力是一个内在的变量，是内部 的心理过程。所谓心理过程是指心理活动发 生、发展的过程。心理过程包括三部分，即 认识过程、情绪和情感过程、意志过程，简 称“知—情—意”。
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管理者工作风格影响的二种结果
1、积极的结果：赞扬、耐心、关心，了解需求 并帮助，给予自主，授权，培训坦率交流，沟通 ，竞争，给予责任，以身作则，承诺，晋升，认 可，灵活的工作安排，物质奖励 --- --2、消极的结果：缺少指导，目标含糊，多头领 导，缺少鼓励，态度精暴，官僚主义，少训练， 目标冲突，少反馈评估，不公平
2、“经济人”假设：
1911年，泰勒出片了《科学管理原理》，标志 着管理学作为了一门科学的建立。泰勒的理论对人 的基本观点是：假设人性本质为“经济人”。这种假设 开始从经济的角度寻求人类进行劳动的最主要动机 ，认为人不是完全被动的，人的活动是由经济的动 机驱使的。作为管理者的企业家和作为被管理者的 工人同样都是“经济人”。
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4、“自我实现人”假设
其主要观点是：人是具有主观能动性 的，在某些情况下，人们乐于工作就如同 乐于游戏或休息一样，当人们的物质生活 需要基本得到满足时，他们就追求良好的 人际关系，提高自身的社会生活质量；而 当社会生活需要满足到一定程度时，他们 的优势需要或者说主导需要就是精神生活 的需要了。
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n 公平理论 个体不仅注重自己的绝对报酬的数量
，更重视自己的投入与所得与其他人的投 入和所得相比较的结果。
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n 工作风格
控制导向型： 下达指令，强调、强制，非常自己，严格的目
标管理，给部下不断施加压力，监督管理，纪律为 主，不愿意过多听部下批评 授权导向型：
集思广义，发挥团队作用，鼓励部下创新，在 职辅导，共同参与，以身作则
u如果不通过管理部门的积极干预，人会对组织需要采取消极 的甚至对对抗的态度。
u一般人生性懒惰，尽可能少做工作 u他们缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被别人领导 u他们天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心 u他们的本性就是反对变革 u他们轻信而不明智，易被骗子和野心家蒙蔽。
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3、“社会人”假设
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使员工感到十分满意的因素有：
8 成就 8 赏识 8 提升 8 工作本身 8 发展前景 8 因素。如果这类 因素处理不当，会导致员工的不满，甚至会严重挫伤 员工积极性；但是即使这类因素的状态水平较为理想 ，也不会使员工产生满意感
激励因素是指与工作内容联系在一起的因素。这 类因素的改善，往往会对员工产生极大的激励，令员 工对工人有一种满意的感觉，有利于完全地、长久地 调动员工的主动积极性、积极性和创造性。
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n 激励的金字塔模型
价值型 责任型激励 畏惧型激励
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第三讲 激励的原则
n 实事求是原则 激励的实事求是包含三个方面的含义： n 客观存在的事实 n 对事实必须进行全面系统的分析研究 n 在弄清事实、经过分析研究的基础上，确定
事物的性质。
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n 公平公正原则
8 激励的程度必须与被激励者的功过相一致 8 激励的公平公正必须做到标准的一致性 8 激励的公平公正原则还体会在机会均等 8 激励的公平公正原则还要求民主化和公开化 8 激励的公平公正原则决不是搞平均主义
精神激励是管理者用政治教育的手段倡导企业精神，是 调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。
n 竞争与协作相结合原则 8 竞争能形成一种压力和危机 8 竞争最能适应人的自尊心和满足人的自我表现欲 8 竞争能够发现人才，使优秀的人才脱颖而出，为
员工提供平等竞争的机会和舞台 8 竞争能增强员工的自信，从而提高员工的素质 8 竞争能培养员工自我强制履行的观念
管理学家麦格雷戈通过对传统管理中的人性假 设和行为科学关于人性假设的系统分析，指出了它 们的要点和分歧，并把这种假设称为“X理论”。其理 论要点如下：
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u为了经济的目的，管理部门要负责把生产的各项要素组织起 来，如货币、物资、设备和人员
u就人员方面而言，这是一个指挥他们工作、激励和控制他们 的行为、调整他们的活动以满足组织需要的过程。
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n 因人制宜、按需激励原则 8 激励要有针对性 8 激励要具有动态性
n 及时适度原则 激励只有及时，才能使员工迅速看到做好
事的利益和做坏事的恶果，才能真正做到“赏 一劝百，罚一警众”。但及时的前提在于激励 的正确、明确和准确。
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n 物质与精神双管齐下原则 物质需要是员工最基本的需要，与其相对应的物质激励 体现人们追求生活的需要，是人生存的本能。
创造力。在现代工业化的条件下，仅仅部分地利用了一 般人的智力潜能。
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5、“决策人”假设 组织成员都是为了实现一定的目的而合
理地选择手段的决策者，即决策人。主要观 点包括：
8 人的理性是有限的 8 人总是在不断地寻求满意 8 组织是一个“诱因和贡献”平衡系统
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n 需求层次理论
自我实现
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n 能级适应原则 8 首先要区分能级与能质的差别 8 能级在动态中实现平衡
n 系统性原则 激励策略要优化组合，在空间上相