财务职能转型升级下的财务工作效能与业务联动
业财融合提升财务管理效能
加强业财融合提升本企业财务管理效能引言传统的财务管理模式已经不适应当前的建安行业市场要求，无法实现企业增值。
新的市场竞争环境下，建筑企业需要更加精细化、多元化的数据信息，优化创新的机制，提升财务管理水平一、加强业财融合的重要性在传统财务管理中，财务工作一般作为企业财务管理中一个单独环节，没有深入业务部门了解业务内容和现金流特征，造成财务工作无法体现出管理和监督的作用。
只有加强业财融合，让企业中的业务部门和财务部门实现工作管理上的有效融合，才能实现有效的企业风险控制、投资预警、业务规划等内容。
通过业财融合的加强，把财务管理渗透到企业业务的事前、事中、事后全过程，实现业财一体化，让企业的财务工作变得更加科学化，财务对于业务的监管和控制将能更好的执行。
二、业财脱节造成的影响在建筑企业的财务管理当中，资金的合理使用是企业发展中面临的重要问题。
在建筑行业中，由于受多种因素影响，所以进行财务管理时，很多时候由于财务和业务部门沟通不够，对于业务内容面临的情况认识和了解不足，导致对于项目施工过程中所需人力、物力成本和基础设施资金建设的估计不足，导致在实际财务管理工作中资金调配和使用不当，业务管理与财务管理脱节，给企业造成了一定的经济损失，影响企业长远发展。
三、通过加强业财融合优化企业财务管理水平的举措1.提升财务管理人员综合素质，加强业财融合复合型人才储备，促进建筑业企业传统的财务人员向业务财务、融合性财务、专家型财务转型。
第一，可以通过组织财务人员的专业财务知识培训第二，采取各项政策鼓励财务人员通过自学提高业务素质。
第三，实行岗位AB角制度或者轮岗制度，使财务人员在不同岗位得到锻炼，从而提高财务人员的整体水平。
举个例子，加大企业财务人员参与业务管理的力度，安排财务人员进入业务部门进行短期的业务了解和情况学习，增强自身对建筑行业情况和企业业务规划的了解；同时安排业务部门人员参与财务部门流程、规范制度报告座谈会，促进业务部门人员对于企业财务预算、规划、收支、报销、票据审核等流程的了解。
财务共享财务职能转型与财务人员角色转变
财务共享财务职能转型与财务人员角色转变财务共享是指一种模式，组织内不同部门共享财务职能，包括财务战略制定、财务报告与预测、财务分析、成本管理和管理会计。
财务共享模式的兴起，对传统财务人员的角色提出了新的要求，转型已成为必然选择。
一、财务共享的背景与意义财务共享的意义在于，通过整合企业内部的财务职能资源，提高资源的利用率和效率，实现财务管理的专业化和标准化，减少企业的财务成本，提高企业的核心竞争力。
二、财务共享对财务人员的角色转变1. 专业化要求加强。
在财务共享模式下，企业不再需要大量的财务人员来处理重复繁杂的财务工作，而是需要少量但专业水平高的财务人员来进行财务战略制定、财务分析等高端工作。
这就要求财务人员必须具备丰富的财务知识和专业技能，能够熟练运用财务工具和软件，灵活处理复杂的财务业务。
2. 跨部门协作能力增强。
财务共享意味着不同部门的财务职能整合在一起，财务人员需要和其他部门的员工进行紧密合作，共同处理跨部门的财务事务，这对财务人员的协作能力提出了新的要求。
3. 技术应用能力提升。
财务共享模式下，财务人员需要广泛应用各种财务软件、ERP系统等信息技术工具，从而提高财务处理的效率和准确性。
财务人员需要不断提升自己的信息技术应用能力，不断学习和掌握最新的财务软件和系统。
4. 管理能力的加强。
在财务共享模式下，财务人员需要更好地理解企业的战略目标和运营模式，积极参与企业战略制定和预算编制，需要具备较强的计划与执行能力，以及组织与协调能力，能够有效地管理和领导团队完成各项财务工作。
1. 财务战略制定者。
财务人员需要深入了解企业的商业模式和发展战略，积极参与企业的战略制定，提供财务分析和预测，为企业的未来发展提供重要的参考依据。
2. 财务分析专家。
财务人员需要运用各种财务分析工具和方法，对企业的财务状况和业务运营情况进行深入分析和评估，为企业的决策提供客观的数据支持。
3. 财务风险管控者。
财务人员需要密切关注市场风险和企业内部风险，及时提出预警和风险防范措施，有效保障企业的财务安全。
积极推进业财融合,助力公司转型升级
积极推进业财融合，助力公司转型升级作者：段君亮来源：《财经界·学术版》2015年第04期摘要：当前，我国经济发展已经进入“中高速、优结构、新动力、多挑战”的新常态，面对这种新常态，企业需要转型升级，需要摒弃传统的“规模冲动”和“速度情结”，提质提效，寻求新的增长点。
财务部门作为参谋部门，掌握着公司全方位的经营信息，其与业务部门的高效融合、持续协同，对推动公司转型升级具有积极的现实意义。
关键词：业财融合转型升级信息化一、业财融合的内涵业财融合指的就是经济业务发生的时候，业务能够及时反馈给财务，财务信息能够更准确地反映业务，为经济业务服务。
财务人员的工作已经从业务的事后核算和监督，转变为对业务前端的事前预测，并把这些重要的财务预测和分析信息反馈到具体业务人员，从而为其业务活动提供依据，扮演了咨询专家的角色。
业财融合对于企业发展具有重大意义，不仅对于企业内部的各类别业务活动有着极大的支撑，而且也有利于从战略层面提升企业的核心竞争力。
（一）业财融合是企业转型升级的需要在传统会计理论下，财务部门大量的时间精力集中在传统的交易记录处理和财务报告，被传统会计业务缠身，难以关注企业内部和外部的成本效率和价值创造。
同时，对企业内部和外部环境的变化不敏感，大大抑制了财务部门高价值活动的提供。
在企业业务经营、市场竞争日趋激烈的情况下，传统财务职能已不能满足企业内外部环境变化和管理的需要。
财务职能需要升级，财务部门需要深入到公司的业务前端中去，与业务部门共同决定产品领域、价格、毛利和风险控制，为企业创造更多的价值。
转型后财务工作的重点应从过去主要为企业外部利益相关者服务转变为主要为企业内部管理者提供决策支持服务，亦即把管理会计在业务层面的运用植入公司的议事日程，使企业集团的管控工作落实到业务层面。
通过转型升级，财务体系真正参与到了集团经营整个流程。
（二）业财融合是企业精细化管理的需要财务与业务的深度融合能够更好地促进企业精细化管理，提升财务管理工作水平。
财务部门全面推进数字化转型,提高工作效率
财务部门全面推进数字化转型，提高工作效率2023年了，财务部门的数字化转型已经取得了显著进展。
通过引入最新的技术和工具，财务部门已经实现了自动化和数字化的管理，从而提高了效率并减少了错误率。
数字化转型的成功为财务部门带来了一个高效的工作环境，同时也为公司提供了重要的业务洞察力和财务数据的可视化。
以下就是详细的分析：一、数字化自动化工具的广泛应用首先，财务部门的数字化转型是建立在自动化基础之上的。
对于财务部门而言，许多任务都需要进行手动处理，包括账单处理、发票管理、报销审核等。
但是，通过引入自动化工具，这些任务已经变得更加高效和快速。
例如，通过使用数字化账单系统，财务部门可以对大量的账单进行自动化分类、处理和报告，从而减少了人力资源的浪费，极大地提高了工作效率。
二、强大的数据分析工具支持其次，财务部门的数字化转型也受益于有利于数据的可视化和处理。
通过使用强大的数据分析工具，财务部门可以将数据转化为业务洞察力。
例如，基于大数据技术，财务部门能够获取更广泛的信息和数据，将数据转化为能够支持业务决策的洞察力。
借助先进的数据分析工具，财务部门可以更好地管理收入和支出、预测未来的业绩，并更快地识别市场趋势和机会。
三、无需人力参与的合规性支持最后，数字化转型对于财务部门而言也意味着在合规性方面更加强劲的支持。
例如，针对财务部门而言，一些任务比如税收报告和税务合规性要求越来越复杂。
但是，数字化转型能够提供无需人力参与的合规报告，从而更加有效地支持财务监管和审计过程。
这不但能够确保公司处于充分合规的状态，也能够减少财务人员的工作量，降低人力成本。
总之，数字化转型为财务部门带来了诸多好处。
采用自动化工具的广泛应用，将数据转化为业务洞察的能力和更强劲的合规性支持，已经在公司管理领域上发挥了重要的作用。
在面对日益增多的特定记账工作时，财务人员可以将精力投入到更有深度的问题上，如预测未来的公司现金流和管理财务规划。
虽然这些工具都有其自身的局限性，如初期的投资成本和维护支出等，但是随着时间的推移，这些工具将成为公司经营的不可或缺的部分。
业财融合在财务管理转型中的积极作用
业财融合在财务管理转型中的积极作用随着经济全球化趋势的加强以及国内经济发展的不断壮大，企业的竞争也越来越激烈。
在这种大环境下，企业的财务管理转型已经成为了一种必然趋势。
在财务管理转型中，业财融合发挥了重要的积极作用。
本文将重点探讨业财融合在财务管理转型中的积极作用。
一、加强合作，实现资源共享业财融合可以加强业务部门和财务部门之间的合作，实现资源的共享。
财务部门作为企业的资金管理和财务决策的中心，在实现资源共享的同时，可以对企业的资金流向和财务状况进行全面把握，使得企业可以更好地控制和利用资金。
而业务部门则可以通过与财务部门的合作，更好地把握企业的市场情况和需求，为财务管理提供更加客观、有价值的信息。
二、提高服务效能，推动企业发展业财融合可以提高企业的服务效能，推动企业的发展。
在财务管理中，业务部门和财务部门之间尤其是财务服务部门本着“服务一线、服务带动、服务高效”的原则，共同提高财务管理的服务质量和效率，为企业的经营和发展提供有力的支撑。
三、推进成本控制，提高企业盈利能力业财融合可以推进企业的成本控制，提高企业的盈利能力。
作为企业的管理核心部门，财务部门应该扮演好成本控制的角色，在企业的销售、采购、生产等各个环节中贯彻执行成本控制策略。
与此同时，业务部门也应该积极参与并配合财务部门的成本控制工作，共同推进企业的成本控制，提高企业的盈利能力。
四、强化风险防范，保障企业安全稳定业财融合可以强化企业的风险防范，保障企业的安全稳定。
在财务管理中，业务部门和财务部门应该建立起稳定、安全的风险管理体系，加强风险预警和控制工作，防范企业面临的各种风险和危机。
同时，财务部门也应该对企业的资金流转、财务决策等进行严格监控，避免可能的财务风险对企业造成不良影响。
综上所述，业财融合在财务管理转型中发挥的积极作用非常显著，可以促进企业的发展和改进财务管理效能，进而提高企业的盈利能力和保障企业的安全稳定。
因此，在财务管理的转型中，企业可以通过业财融合来优化自己的管理模式，实现更加卓越的企业业绩。
业财融合视角下国有企业财务管理转型策略分析
业财融合视角下国有企业财务管理转型策略分析第一篇范文业财融合，即业务与财务的融合，是近年来企业管理的一种新理念，尤其在国有企业中，业财融合对于优化财务管理、提高企业效益具有重要意义。
在业财融合视角下，国有企业财务管理转型策略成为了当下研究的焦点。
本文将对这一问题进行分析，并提出相应的转型策略。
一、国有企业财务管理现状当前，我国国有企业财务管理存在一些问题，如财务与业务脱节、信息不对称、预算管理不规范等。
这些问题导致了财务资源配置不合理，企业内部控制不健全，影响了企业的健康、可持续发展。
二、业财融合的优势业财融合可以实现业务与财务的信息共享，提高决策效率；可以促进财务部门从过去的“核算型”向“管理型”转变，提升财务管理水平；还可以通过财务数据分析，为企业战略制定提供有力支持。
三、国有企业财务管理转型策略1.建立业财融合理念国有企业应转变传统观念，树立业财融合的理念，强化财务部门与业务部门的沟通与协作，实现财务与业务的有机结合。
2.优化财务组织结构根据业财融合的需要，调整财务组织结构，设立专门的业财融合部门，负责财务与业务的协调、沟通和分析工作。
3.完善预算管理建立全面预算管理体系，实现财务预算与业务计划的紧密结合，确保预算管理的规范性和有效性。
4.强化内部控制加强内部控制，确保企业各项业务活动的合规性，防范经营风险，为财务管理转型提供有力保障。
5.提升财务人员素质加强财务人员的培训，提升其业务素质和综合分析能力，培养一支具备业财融合能力的财务队伍。
6.利用大数据分析利用大数据技术，收集、整理企业内外部相关信息，进行深入分析，为决策提供有力支持。
综上，国有企业财务管理转型应遵循业财融合的理念，通过优化财务组织结构、完善预算管理、强化内部控制、提升财务人员素质以及利用大数据分析等策略，实现财务管理水平的提升，为企业的发展提供有力保障。
第二篇范文在当前经济环境下，国有企业面临着财务管理转型的压力和挑战。
企业财务管理中的业财融合常见问题及对策
摘要：在当今瞬息万变的外部环境及全球经济一体化发展的大背景下，企业迎来诸多机遇同时也将面临着前所未有的挑战。
目前大数据、人工智能、5G等新技术广泛应用，传统的财务管理已经很难跟上企业高速发展的步伐，如何充分发挥财务管理在企业经营中的价值，助力推进企业精益管理，财务管理模式必须向业财融合转型。
本文以企业日常财务管理中各种具体业务活动为依托，从业财融合的内涵及发展意义入手，就现阶段企业管理中业财融合存在的主要问题进行分析，并提出有针对性的改进措施。
关键词：财务管理；业财融合；存在问题；解决对策一、业财融合在财务管理中的含义及推行的重要性业财融合，即通过合理运用会计信息，把业务系统和财务系统相链接的环节打通，达到双方信息同步更新的目的，以确保企业价值更好地实现。
财务部门从传统后端的会计核算向事前决策支持、分析预测、战略支持等管理会计职能转型升级。
业财融合并不是财务人员简单地参与到业务部门日常工作中，而是需要财务管理融入到整个业务流程，融入到企业战略中，基于IT信息技术手段，建立健全的财务体系，充分体现财务数据价值，利用数据资产进行科学的预测和决策，助力业务绩效提升和经营目标实现。
对于任何企业而言，数字化时代的财务管理必须业财融通一体化，使业财数据实时共享，相互成就。
其推行重要性在于：一是有利于推动企业财务内部的组织架构调整，实现企业财务精细化管理。
在日常财务核算过程中，财务部把采购、销售、仓库等业务部门的数据通过信息化手段自动引用到财务系统，实现业务流程和财务流程有机融合，以做到数据同源，财务部的数据才能真实反映企业实际现状，更便于服务业务部门的决策。
二是对企业业务风险能提前预警，实现业务风险的过程管控。
业财融合将财务规则嵌入到业务前端，通过系统规则固化，减少人为因素，实现风险管控的全面闭环。
通过对业务信息的实时分析，对企业经营风险及时做到预防，真正发挥财务部门的业务价值。
二、业财融合在企业财务管理中的现状(一)业财数据信息不对称目前，企业财务人员大多数只专注于业务后端的数据核算以及业务预算执行过程中阶段的指标，而业务部门更偏向于年度整体目标是否能实现，造成经营管理中二者侧重点不统一。
助力财务转型升级措施方案
助力财务转型升级措施方案一、背景介绍随着经济发展和市场竞争加剧，企业财务部门面临着越来越多的挑战和机遇。
传统的财务管理模式已经不再适应当今的商业环境，财务部门需要进行转型升级，提高自身的服务水平和战略价值。
为此，制定一套有效的助力财务转型升级的措施方案十分必要。
二、助力财务转型升级的措施1. 强化数据分析能力财务部门应加强对内外部数据的采集和整合能力，实现全面、准确、实时的数据分析，从中发现存在的问题和潜在的机会。
同时，引入先进的数据分析工具和技术，提高数据分析效率和准确性，为企业决策提供可靠依据。
2. 推行财务数字化财务数字化是财务管理转型的关键一环，可以帮助财务部门提高工作效率和准确性。
通过引入财务管理系统，实现财务信息的自动化处理和管理，减少人为操作的错误和漏洞。
3. 加强内外部合作财务部门不再只是一个被动的执行者，而应积极参与企业的决策和规划。
与其他部门建立紧密的合作关系，共同制定财务目标和战略，加强对业务部门的支持和指导。
同时，与外部合作伙伴建立良好的合作关系，共同发展创新的财务产品和服务。
4. 引入智能技术财务部门可以借助智能技术来提高工作效率和准确性。
例如，通过人工智能技术自动识别和分类财务文档，提高核算速度和准确性；利用区块链技术实现财务交易的可追溯和透明，减少风险和成本。
同时，财务部门还可以借助大数据和云计算等技术，进行预测分析和风险管理，提高财务决策的科学性和准确性。
5. 建立绩效评价体系建立全面、科学的绩效评价体系，评估财务部门在转型升级过程中的成效。
通过合理设定绩效指标，激励财务人员积极主动地参与转型工作，并及时调整转型策略和措施。
6. 加强人才培养和引进财务转型升级需要具备多元化、综合性技能的人才队伍。
财务部门应加强对现有员工的培训和转岗安排，提高员工的专业素质和综合能力。
同时，积极引进具有创新思维和国际化视野的财务人才，注重团队构建和人才交流。
三、总结财务转型升级是企业提高竞争力和长期发展的必然选择。
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财务转型升级下的财务效能提高与业务联动一、探讨财务职能如何转型升级，即由核算型逐步升级为辅助决策型、价值管理和价值制造型。
财务职能转型的基础工作在于优化现有的财务核算流程和方法，为发挥其决策支持和增值作用夯实根基。
同时，在优化过程中降低财务核算成本，释放财务核算占用的资源。
财务职能的转型升级，由核算型向辅助决策型、价值管理和价值制造型转变，基础工作在于优化现有的财务核算流程和方法，为发挥其决策支持和增值作用夯实根基。
同时，在优化过程中降低财务核算成本，释放财务核算占用的资源。
因此，企业必须借助科学高效的自动化的数据归集，规范各类业务的处理流程和代码标准,确保数据的一致性、可比性。
并通过财务集中核算，精简财务人员的冗繁工作量，为改变原来以核算为主、转型升级为管理为主的工作模式创造条件。
上海联华超市就是因为建立集中统一核算平台和网上费用报销，形成了财务工作的高效率并实现了数据底层采集，以满足内外监管的需求。
企业的长足发展必须以人为本，财务职能的转型升级离不开财务人员的转型升级。
“成为业务的最佳合作伙伴”是财务人员职能转型升级中的重要一环，这就需要公司为财务人员主动进行跨部门的沟通协调创造条件。
因此，横向需要打通财务与业务系统，通过系统整合固化的管理流程，实现流程系统化；纵向需要打通集团企业与下属企业的财务系统，逐步实现一体化、集中控制，提高集团整体执行力，支撑集团一体化运营。
具体来说，就是要围绕营销、产品、客户、资产管理等各部门的信息需求，统一数据口径，整合财务、业务数据，建立规范的数据结构体系和数据收集、报送、审核、考核流程，切实提高数据的准确性和相关性，逐步建立以决策支撑为核心的财务决策支持系统。
同时让财务人员主动思考财务对战略决策支撑与服务的重要性，积极参与到公司中长期发展战略和计划的制定，以及产品的研发生产和退市的全过程管理中去。
二、探讨在新形势下财务工作效能如何提高。
众所周知，作为经济发展的中坚力量，目前现代企业组织的目标就是追求经济效益，而财务管理作为现代企业管理中的重要组成部分，已处于一个越来越重要的位置，其中财务工作的效能的提高是企业合理高效运营、实现价值最大化的一个重要且不可或缺的环节。
然而，当前的财务工作在日常管理方面具有繁、杂、偶然不可预测性以及极具时效性等特点，这些特点也暴露出目前财务工作暴露的许许多多问题，尤其影响着财务工作的效率问题，有效的掌握并处理好这些特点及其矛盾之处，对于在新的形势下提高财务工作的效能及其重要。
就提高财务的财务工作效能问题，可以从以下几个方面着手：1．提升资源配给虽然财务部的工作效能的产出并不能体现在销售量、产值或者其他具有量化性的指标上，并且公司整体财务管理水平距离先进水平还有差距，因此，财务工作往往得不到领导和服务对象足够的重视，因此，资源配给不足尤其是人力资源上的不充足到目前为止仍然是阻碍财务部工作效率整体提升的一个重要因素。
财务工作的时效性也决定着财务人员时紧时松的工作压力，笔者认为，某些时候不加班并不代表人力的充足，没有遭受到风吹日晒也并不代表工作轻松。
我们经常为了一个表格的完成，一天下来对着密密麻麻的数据一动不动的运算、分析；我们经常为了一张报表的编制忘记喝水直到口干舌燥、肩颈酸痛……随着企业规模的不断发展，资金管理的作用日益显现，财务部长的工作应该从繁杂琐碎的财务日常管理中解放出来，作为财务部门的负责人，更是作为一个企业的财务核心人物，财务部长应该更多地投入到加速资金运转、提高资产利用率的工作中来，进而给企业带来经济效益、提升企业财务管理水平。
因此，我认为提高公司财务效能的首要解决办法是补充人力资源。
2．合理利用时间、掌握方法化繁为简、工作任务要分轻重缓急。
面对千头万绪的财务工作，我们要善于把复杂简单化，这是一条提高时间使用效率的捷径。
一是要抓住主要矛盾，分清轻重次序地解决工作中所面临问题，避免耗费过多的不必要的时间和精力；二是要简化不合理的工作程序，在不违背原则或制度的情况下，把不必要的程序和要求简化，从而提高办事效率。
及时处理可以处理掉的事情。
简单地说，就是凡是自己一定要做的工作，尤其是比较支离、琐碎的事情，就立刻动手去做，这样不仅省去记忆、记载、或从头再来的时间，还可以及时解除把一件事记挂在心上的思想包袱。
尽量避免干扰。
我们应该对所做的工作应该尽量避免干扰，这样一来，专心致志地工作才能赢得宝贵的时间。
学会思考。
不论是总结工作方法还是积累工作经验，都需要我们不断地动脑筋、勤思考。
做一件事情就有做一件事情的方法，完成一项工作就有完成一项工作的经验，这样就能够在下次遇到同样的问题时寻求到更好的解决办法。
3．多多沟通交流不论是领导，还是我们的服务对象，只有他们采纳了我们的贡献，我们的工作才会有效，才会有意义。
如果领导不采纳我们的建议，同事不接受我们的忠告，那么我们的工作就将变得毫无效果，更谈不上效率。
是否采纳进而是否认同我们的工作，是由于人们拥有不同的技能、不同的兴趣、不同的阅历、不同的需要和利益决定的，有的可以避免，有的却难以避免。
这就需要我们与领导、与项目部，以及与供应商多多交流沟通，让他们了解我们的工作，让我们了解他们的需求，多方协作才能达到多方共赢，财务工作真正的功效才能得以最大意义地体现。
4．培养下级能动性，发挥主管高价值工作培养是针对下级，对同级甚至上级就叫传播，取星星之火可以燎燃之意，即为不保守。
这样就可以把自己熟练掌握（可以相对称为低价值）的工作交予他人，保持自己领先。
如果所有人都这样想，人人都是多能的，业务水平会整体提高。
成就了自己的同时，更有利于他人及企业的长足发展。
5．加强财务人员培训加强财务人员的培训，提高工作效率，这里的培训不仅仅是指纳税筹划、账务处理等专业技能，还包括提升财务人员时间管理、组织协调、高效沟通等方面的培训。
总而言之，财务部作为企业经济核心，提高工作效能、做好领导参谋是我们的工作重心与最终目标。
无论是从我们自身的努力而言，还是从领导及各部门的理解和配合而言，都是需要进一步加深和加强的，从一点一滴做起，最终实现公司整个经济活动的有序运作，为公司持续稳定的发展提供基础。
三、探讨集团与下属企业如何加强业务联动随着经济全球化的发展，越来越多的企业在成长的过程中，出现了许多企业病，其中最为显著的是“大企业病”。
由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，“大企业病”的企业内部沟通效率和资源利用效率都不高，企业不能突破规模墙的限制、持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，因此，集团管控一直是大型集团企业的管理难题。
其中，加强集团与下属企业的业务能动对于提高集团的管控能力至关重要。
根据“集团管控”和“内控管理”的需要，就财务部门业务工作而言，提供多级集团管控财务核算体系、集团并账与并表、集团报表平台，为多元化集团构建一个多级集团管控的体系和一体化的信息管控平台，纵向实现集团总部与下属二级企业、三级企业之间的业务联动与信息交互；横向实现各业务板块之间，集团核心产业链之间的业务联动与信息交互，进而促进全集团的发展。
1．财务工作业务联动构建多集团、多组织的集团财务会计平台。
该平台能够支持多行业特性的多集团组织建模，支持母子集团多级集团管理，支持以总集团为核心的多级集团管控跨集团财务政策应用。
构建与组织机构和考核相适应的财务核算体系。
作为集团管控政策主要载体的基础数据的管控方式可以由客户自由配置，可以考虑采用自动向下共享+下级申请上级审批模式，以实现公司内部财务规则的统一。
财务业务一体化，实现实时财务控制。
全方位管理企业应收应付，通过业务流程配置，自动协同完成从业务部门到财务部门各工作环节自动协同配合,逆向追溯查询。
2．完善联动工作框架——联动制度框架各企业之间的高层联动会议制度、及各业务条线之间的业务联动制度，是行之有效的联动工作框架，要做实做好，常抓不懈。
在此基础上，各企业分支机构、各业务条线要根据实际情况，总结经验，完善制度，大胆探索。
各种形式的联动工作框架要着眼于解决实际问题，要有突破和创新。
3．强化内在机制建设加强联动业务工作由行政推动向内生机制转型的关键是要加强机制建设，要把考核机制、利益分配机制等机制建设作为促进联动工作的内在动力。
各企业要通过沟通协调，捕捉商机，激发智慧，创新方法，建立和完善联动工作中的考核机制、利益分配机制、产品开发机制和综合营销模式。
4．建立多层次考核机制考核评价是深入推进联动工作的重要机制。
联动工作的考核评价包括集团对子公司的考核、各子公司对业务部门和分支机构的考核以及子公司之间的交叉考核三个层次，要完善各层次考核机制，扩大考核覆盖范围，加大量化考核力度。
集团有关部门要修订完善考核评价办法，考核结果纳入对各企业的整体考核和企业负责人的绩效考评。
各企业要对相关业务部门和分支机构明确联动要求，设立联动业务指标并提高考核分值。
要探索建立各企业和分支机构之间的交叉考核制度。
对联动工作不力、违背内部优先原则的有关单位和个人，要予以必要的处罚。
在考核评价中坚持正面激励与负面处罚、物质激励与精神鼓励相结合的原则。
5．推动主要业务条线联动机制建设积极推动公司、零售、资金、投行、同业、资产管理等主要业务条线的联动机制建设。
在公司条线，要探索对战略客户的综合服务模式；在零售条线，要加大交叉销售和复合型产品创新的力度；在资金条线，要建立集团内部企业资金存放价格调节机制；在投行条线，要按照项目流程，协调各企业的联合营销、利益分配等环节，构建业务合作机制；在同业条线，重点构建交叉销售机制；在资产管理条线，重点建设信息共享和利益分配机制。
6．加大人员交流力度积极推进不同企业间的人才横向交流，打造复合型、创新型经营管理团队和综合营销人才队伍。
交流期间，人员的工资待遇、人事关系不变，时间以半年至一年为限。
人员交流的重点是各企业的中层干部和业务骨干。
要充分发挥交流人员在各单位联动工作中的作用，形成复合优势，促进各企业间的业务合作。
四、委派财务负责人如何更好的发挥承上启下的纽带作用在当前的新形势下，在集团内部，母公司所属的全资或控股子公司实施财务负责人委派制，是规范子公司财务秩序、保证会计信息质量的有效途径。
为了更好的发挥财务委派人员承上启下的纽带作用，财务委派人员需要做到以下几点。
1．立足集团、提升管理财务委派人员应站在全局的高度处理具体单位的经济业务，维护集团公司整体利益，共同提高。
2．提高资金管理水平不乏大多子公司及分公司处于自身利益方面的考虑，对国有资产流失而造成的损失视而不见，对一些有待确定的债权问题处理草率，从而造成资金浪费、国有资产流失。
财务委派人员应发挥集团公司所授予的权利，根据财务第一手会计信息资料，直接追踪资金运行的质量和安全性，及时向集团公司提供可靠的资金预算资料，同时协助抓好资金的回笼，保证资金的畅通运行和资金的安全。