系统集成项目管理工程师考试要点强化记忆手册
适用场景
适用过程 定义范围、估算活动资源 创建WBS、定义活动
核实范围、实施质量控制
控制范围、控制进度、控制成本、报告绩
效、监控风险
定义活动
定义活动
排序活动
排序活动
排序活动、制定进度表、控制进度
子网络在项目包含若干相同
或相似的可交付成果时尤其有 排序活动
用
估算活动资源
项目后期，有足够信息时 估算活动资源、估算成本
制定人力资源计划
可以分层适合人很多的时候 制定人力资源计划
挖角
制定人力资源计划 制定人力资源计划
组建项目团队
灵活组建团队 成员缺乏某个技能时
组建项目团队 组建项目团队 组建项目团队 建设项目团队、管理项目团队、管理干系 人 建设项目团队 建设项目团队
心 中
认 中 名称 宝基础规则
集中办公
证 认可与奖励 赛 心 观察与交谈
认 滚动式规划 中 模板
PDM紧前关系图
宝 确定依赖关系 证 提前&滞后 赛 心 网络模板 认 出版的估算数据 中 自下而上估算 宝 项目管理软件 证 类比估算 赛 心 参数估算
三点估算
认 储备分析 中 进度网络分析 宝 关键路径法
关键链
证 资源平衡 赛 心 假设情景分析
进度压缩
认 中 进度计划编制工具
标杆对照（基准对照） 将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施
宝 实验设计（DOE）
统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影
证 统计抽样
从目标总体中选样本进行检查，在规划确定次数规模，在控制实
赛 心 流程图
显示某个过程中各步骤之间的关系
其它质量规划工具 亲和图、力场分析、名义小组、矩阵图、优化矩阵等
定义 对成员可接受行为进行明确规定 最活跃的成员集中在同一个物理地点 对优秀成员的行为给予认可和奖励，要根据对方需求进行奖励 了解团队的工作表现和态度动态
项目绩效评估
对成员表现进行评估
认 冲突管理 中 问题日志
干系人分析
宝 沟通需求分析 证 沟通技术 赛 心 沟通模型
解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和、妥协 书面的记录下来项目出现的问题 系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望 确定项目干系人的信息需求 要不要使用自动化工具，网络系统、视频会议等等 显示发送者和接受者
收集需求
直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程
产品使用者难以或不愿说明他 们的需求
收集需求
先造出该产品的实用模型
符合渐进明细的理念
收集需求
产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分 以产品为可交付成果的项目 定义范围
心 中
认 中 名称 宝备选方案识别
分解
证 检查 赛 心 偏差分析
收集需求
背靠背，匿名，客群体创新技术
收集需求
大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术
收集需求
为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估
收集需求
通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息
受众众多、需要快速完成调 查，并想要使用统计分析法
实施整体变更控制
对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文
件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次
整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集
合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组 织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布
指导与管理项目执行
沟通方法
推式（发email)、拉式(在线课堂、网站）、交互式（开会）
认 信息发布工具 中 管理技能 宝 预测方法 证 报告系统
规划会议和分析
赛 心 文档审查
信息收集技术
认 核对表分析 中 假设分析
图解技术
宝 SWOT分析
概率与影响评估
证 概率影响矩阵 赛 心 风险数据质量评估
风险分类
认 风险紧迫性评估
认 质量审计
独立的结构化审查，由审计师进行
过程改进
识别所需要改进的过程，包括根本原因分析
中 因果图
石川图、鱼骨图
直方图
显示特定情况的发生次数
宝 帕累托图
特殊的直方图，按每个情况发生次数排序，28原理
证 趋势图
没有界限的控制图，反映变化的历史和模式
赛 心 散点图
显示两个变量（因变量、自变量）的关系
组织机构图（OBS）
认 责任分配矩阵图 中 （RAM）
人际交往
宝 组织理论 证 预分派 赛 心 谈判
招募
认 虚拟团队
按组织部门排列下面列出工作包
显示工作包（活动）和成员（资源）之间的关系
正式、非正式的行业、职业环境下的人际互动，有助于认识人才 个人、团队、组织的行为方式 事先选定的，三种情况：竞标过程承诺、取决于特定技能、项目 章程承诺 就某个事情双方达成共识的过程 从外部招聘人员 为共同目标而努力可几乎大家不见面
心 中
认 中 名称 宝应急应对策略
风险再评估
证 风险审计 赛 心 技术绩效衡量
状态审查会
认 自制外购分析 中 合同类型
投标人会议
宝 建议书评价技术 证 独立估算 赛 心 广告
因特网搜索
认 采购谈判 中 合同变更控制系统
采购绩效审查
宝 检查和审计 证 绩效报告
支付系统
赛 心 索赔管理 认 记录管理系统 中 采购审计 赛宝 赛宝认证 认证中心 协调解决
制定进度表
资源约束型关键路径法
制定进度表
防止资源过载
制定进度表、控制进度
用来评估不利条件下的可行性 制定进度表、控制进度
不能修改范围时，要求缩短时 间
制定进度表、控制进度
加速进度表制定
制定进度表、控制进度
控制进度
估算成本、规划质量
估算成本
心 中
认 中 名称 宝成本汇总
历史关系
证 资金限制平衡 赛 心 挣值管理（EVM）
标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的 成果时
外部公司发布的生产率和资源单价 对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源
以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成 利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，铺电缆 200ft/小时 用最悲观、最乐观、最可能三个来估算
定义 制定应急计划，当风险发生时再执行 对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员作的 评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做 对技术成果和项目计划进行比较 定义开会，顺便看风险状况 确定某个工作是团队自己完成还是外部采购 固定价（可以加激励、加经济调整）、成本补偿类（有加成、有 激励、有奖励-虚的）、时间材料合同 买方向所有潜在卖方召开，要公平，让每个卖方对项目有清楚认 就是评标的方法 买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比 在报纸或网站宣传招标活动
绩效审查
认 成本效益分析
定义 以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本 感觉就是参数估算或类比估算的基础 平衡资金支出，不要有很大起伏 PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI 包括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析 对质量活动进行分析评估是否合适
中 控制图
看过程是否稳定，7点规则、失控
工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次
与干系人直接交流，通常是一对一
收集需求
有主持人，分主题、分小组讨论
收集需求
跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质 量功能部署）
收集需求、定义范围
面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术
收集需求
头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术
适用过程
制定项目章程、制定项目管理计划、指导
与管理项目执行、监控项目工作、实施整
体变更控制、结束项目或阶段；定义范围
对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可 能是顾问、干系人、团队成员
整体章节随时使用
、定义活动、估算活动资源、估算活动历 时、估算成本、制定预算、识别干系人、
识别风险、实施定性风险分析、实施定量
风险分析、规划风险应对、规划采购、实
施采购
CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求
实施整体变更控制
整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组
成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并
记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上 述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持
中 人际关系技能
软技能：同情心、影响力、创造力、协调力、领导力、决策力
培训
赛宝 认证 团队建设活动
能够提高团队成员能力的活动 有专门和非专门之分，非正式沟通非常重要，需要持续进行
适用场景
适用过程
制定预算
用来建参数估算的模型
制定预算
制定预算
控制成本
控制成本
规划质量
追踪批量生产中的活动的过程 是否稳定
规划质量、实施质量控制
规划质量
规划质量
节约成本，检查质量
规划质量、实施质量控制
预测可能的质量问题
规划质量、实施质量控制
规划质量
找出最佳实践
实施质量保证
改进过程
实施质量保证
用于识别根本原因
实施质量控制
实施质量控制
指导有重点的采取纠正措施 实施质量控制
进行趋势分析
实施质量控制
看是否有关联，接近对角线表 示关系密切
实施质量控制
适用场景
适用过程
2024年系统集成项目管理工程师考试的综合知识考点与速记口诀
2024年系统集成项目管理工程师考试的综合知识考点与速记口诀一、综合知识考点归纳1、信息系统生命周期阶段●系统规划阶段●系统分析阶段●系统设计阶段（未直接提及，但通常是生命周期的一部分）●系统实施阶段●系统运行和维护阶段2、信息基础设施●通信网络基础设施：5G、物联网、工业互联网、卫星互联网●新技术基础设施：人工智能、云计算、区块链●算力基础设施：数据中心、智能计算中心3、项目管理核心领域●范围管理：定义项目范围、创建工作分解结构（WBS）、核实范围、控制范围变更●时间管理：定义项目活动、排列活动顺序、计算活动历时、制定进度计划●质量管理：制定质量方针、目标、计划，实施质量控制、质量保证●成本管理：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制●风险管理：风险识别、风险评估、风险应对、风险监控4、信息安全与数据保护●机密性、完整性、可用性、可控性、可审查性●数据库与数据仓库的区别●区块链技术及其特点5、面向对象编程原则●单职原则、开闭原则、里氏替换原则、依赖倒置原则、接口隔离原则、组合重用原则、迪米特原则6、项目建议书内容●项目的必要性●项目的市场预测●项目建设必需的条件7、测试与部署●单元测试、集成测试、系统测试●部署计划二、速记口诀1、项目管理核心领域口诀●范围管理：“范董做事，有规有则”（范围定义清晰，工作分解结构明确，控制变更）●时间管理：“爱快准伏”（爱：活动定义；快：活动排序；准：活动历时估算；伏：制定伏贴的进度计划）●质量管理：“承诺要跟落实走”（制定质量方针和目标，实施质量控制和质量保证）●成本管理：“计划估算预算控制”（资源计划、成本估算、成本预算、成本控制）●风险管理：“真金不怕火炼”（识别风险，评估风险，制定应对措施，持续监控）2、信息安全与数据保护口诀●“保密完整可用控，审查数据不放松”（机密性、完整性、可用性、可控性、可审查性）3、面向对象编程原则口诀●“单开里依组迪少”（单职原则、开闭原则、里氏替换原则、依赖倒置原则、组合重用原则、迪米特原则）。
2022年下半年系统集成项目管理工程师重点背诵之学习笔记
整体管理1．项目启动1)制定项目章程输入：合同工作阐明书(SOW) 组织过程资产输出：项目章程2)选择项目经理2．制定初步范畴阐明书输出初步旳项目范畴阐明书3．项目筹划管理1)项目筹划制定输出：项目管理筹划2)项目筹划执行3)指引和管理项目执行4．整体变更控制5．项目收尾涉及合同收尾和管理收尾。
合同收尾就是按照合同商定，项目组和业主一项项旳合规，检查与否完毕了合同所有旳规定，与否可以把项目结束掉，也就是我们一般所讲旳项目验收；管理收尾是对于内部来说旳，把做好旳项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把有关旳产品阐明书转到维护组，同步进行经验教训总结。
范畴管理规划定义工作分解构造确认控制1．范畴规划输入：项目章程范畴阐明书(初步) 项目管理筹划组织过程资产输出：范畴管理筹划2．范畴定义输入：项目章程初步范畴阐明书项目范畴管理筹划输出：具体旳范畴阐明书项目管理筹划(更新)工具：专家判断样板表格和原则项目范畴阐明书具体描述了项目旳可交付物以及产生这些交付物所必须做旳项目工作。
具体旳项目范畴阐明书涉及：1）项目目旳和项目范畴质保2）项目产品范畴阐明书3）项目可交付成果旳规定4）项目条件和项目假设条件5）项目配备关系及其管理规定6）项目批准旳规定3．工作分解构造以可交付成果为分解对象，以成果为导向旳分析措施输入：具体旳项目范畴阐明书项目管理筹划输出：WBS和WBS词典工具：使用指引方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解构造旳目旳和用途：1)明确和精确阐明项目范畴，使得项目成员能清晰旳理解任务旳性质和需要努力旳方向;2)工作分解构造清晰旳定义了项目旳边界，它提供了所有项目干系人一致承认旳项目需要做旳工作和不需要做旳工作;3)拟定所需要旳技术和人力资源，明确人员职责4)拟定工作内容和工作顺序5)估计项目整体和全过程费用6)工作分解构造有助于避免需求蔓延4．项目范畴确认输入：项目范畴管理筹划可交付物(已经完全或部分完毕旳项目) 项目范畴阐明书WBS和WBS词典输出：确认后旳范畴WBS和WBS词典(更新)5．项目范畴控制工具：偏差分析重新制定筹划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出：变更祈求建议旳纠正措施组织过程资产(更新) 项目管理筹划(更新)进度管理1．活动定义：为得到工作分解构造中最底层旳交付物执行旳一系列活动，对这些活动旳辨认以及归档旳过程叫做活动定义。
项目管理过程知识点强化记忆手册
强化记忆手册(PMBOK2008版)
名称 PDM紧前关系图 确定依赖关系 提前&滞后 网络模板 出版的估算数据 自下而上估算 项目管理软件 类比估算 参数估算 三点估算 储备分析 进度网络分析 关键路径法 关键链 资源平衡 假设情景分析 进度压缩 进度计划编制工具 绩效审查 质量成本（COQ） 卖方投标分析 成本汇总 历史关系 资金限制平衡 挣值管理（EVM） 绩效审查 成本效益分析 控制图 标杆对照（基准对照） 实验设计（DOE） 统计抽样 流程图 硬逻辑、软逻辑、外部逻辑 定义 节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系
专家判断
对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判 整体章节随时使用 断，专家可能是顾问、干系人、团队成员
变更控制会
CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求
配置管理系统
整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导 与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告 实施整体变更控制 每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统， 并明确了为核准和控制变更所需的批准层次 整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授 权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺 序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批 层次 与干系人直接交流，通常是一对一 有主持人，分主题、分小组讨论 跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署） 面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术 头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术 背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术 圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术 大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术 为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估 通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信 受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法 息 直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流 产品使用者难以或不愿说明他们的需求 程 符合渐进明细的理念 先造出该产品的实用模型 产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工 以产品为可交付成果的项目 程和价值分析 头脑风暴、横向思维和配对比较 指导与管理项目执行 收集需求 收集需求 收集需求、定义范围 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 定义范围 定义范围、估算活动资源
系统集成项目管理工程师考试(PMBOK考试要点)ITTO口诀
4.问题日志
4.人际关系技能
4.事业环境因素更新
5.工作绩效报告
5.组织过程资产更新
6.组织过程资产
派人管绩效，问题报组织
冲观评关系
5件去信加新业
10. 10.1 规划沟通管理 项 1.项目管理计划 目 2.干系人登记册 沟 3.事业环境因素 通 4.组织过程资产
管 理
业组有计册
10.2 管理沟通
6
审计分析和管控
变更加新文划组
5
3
4
1.七个基本质量工具 2.统计抽样 3.检查 4.审查已批准的变更请求
1.质量控制测量结果 2.确认的变更 3.核实的可交付成果 4.工作绩效信息 5.变更请求 6.项目管理计划更新 7.项目文件更新 8.组织过程资产更新
单数指成果，准变文划组
9. 9.1 规划人力资源管理
4.质量管理计划
4.假设分析
5.人力资源管理计划
5.图解技术
6.范围基准
6.SWOT分析
7.活动成本估算
7.专家判断
8.活动持续时间估算
9.干系人登记册
10.项目文件
4
5
1.沟通需求分析
1.沟通管理计划
2.沟通技术
2.项目文件更新
3.沟通模型
4.沟通方法
5.会议
模方术分会
沟划新文件
4
5
2
1.沟通管理计划
1.沟通技术
1.项目沟通
2.工作绩效报告
2.沟通模型
2.项目管理计划更新
3.事业环境因素
3.沟通方法
3.项目文件更新
4.组织过程资产
4.信息管理系统
4.组织过程资产更新
系统集成项目管理工程师培训资料笔记(背诵完就过了)
系统集成项目管理工程师培训资料笔记(背诵完就过了).docXXX difficult。
XXX。
with few ns needed.Overall Management:1.Project n1) Develop the project charterInput: Statement of Work (SOW)。
XXX Assets Output: Project Charter2) Select the Project Manager2.XXXOutput: XXX3.Project Plan Management1) Develop Project PlanOutput: Project Management Plan2) Execute Project Plan3) Direct and Manage Project n4.Integrated Change Control5.Project ClosureThis includes contract closure and management XXX is to comply with the contract agreement。
where the project team and the client check whether all contract requirements have been met and whether the project can be completed。
which is usually referred to as project acceptance。
Management closure is internal。
where the completed project documents are archived。
the projectis XXX maintenance phase。
and the XXX。
系统集成项目管理工程师考点记忆口诀
系统集成项目管理工程师考点记忆口诀系统集成项目管理工程师十大管理要点精简背诵整范进，成质人，沟风采干；667,434,4346整；章计，指监变结。
（项目整体管理的6个过程：制定项目章程，制定项目管理计划，指导和管理项目工作，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目或阶段）范；计需定，贱认控。
（范围管理6个过程：编制范围管理计划过程，收集需求，定义范围，创建WBS，确认范围，控制范围）进；规定排估估，计控。
（进度管理7个过程：规划进度管理，定义活动，排列活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划，控制进度）成；计估预控。
（成本管理4个过程：制订成本管理计划，成本估算，成本预算，成本控制。
）质；规保控，（质量管理3个过程：规划质量管理，实施质量保证，质量控制。
）人：计组建管。
（人力资源管理4个过程：编制人力资源管理计划，组建项目团队，建设项目团队，管理项目团队。
）沟：计管控。
(沟通管理3个过程：制订沟通管理计划，管理沟通，控制沟通。
)干：识计管监。
（干系人管理4个过程：识别干系人，编制干系人管理计划，管理干系人参与，项目干系人参与的监控）采：计实控结。
（采购管理4个过程：编制采购管理计划，实施采购，控制采购，结束采购。
）风：规识两定应控。
（风险管理6个过程：规划风险管理，识别风险，实施定性风险分析，实施定量风险分析，规划风险应对，控制风险。
）整体管理：整；章计，指监变结。
（项目整体管理的6个过程：制定项目章程，制定项目管理计划，指导和管理项目工作，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目或阶段）制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
项目章程宣告一个项目正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述。
项目章程内容：疯母鱼要进庙里发神经。
1）项目的主要风（疯）险；2）可测量的项目目（母）标和相关的成功标准；3）总体预（鱼）算；4）项目的总体要（要）求，包括总体范围和总体质量要求；5）总体里程碑进（进）度计划；6）概括性的项目描（庙）述和项目产品描述；7）项目目的。
系统集成项目管理工程师考前20天备考建议
系统集成项目管理工程师考前20天备考建议系统集成项目管理工程师的脚步声已经越来越近了，而对于准备了大半年的学员来说，11月的这场无声的战场决定了2017年上半年是否还要受备考的煎熬。
该如何度过这最后的20天？该看那本书？该复习哪个学科？这些问题成为众多学员心底挥之不去的困惑。
小编特总结了一些专家和成功通关学员的意见，从复习安排、心理调整以及考前准备等各方面，给广大学员以参考，陪伴学员度过这关键的20天。
一、该如何学习：1、把握重点、难点：在考试中，大家会发现，有一些知识点会不断的重复考试，这些内容，就是重点中的重点，重复做这些试题，记不住的可能性是不大的。
在前四个阶段复习考试过程中，会勾画出一些重点、难点内容，这个时候应该有重点的浏览一遍，发现这些问题已经懂了，就立刻跳过；如果发现不太懂，查询书籍搞清楚。
到了冲刺这个阶段，留给我们的复习时间已经不多了，所以一定要把功夫花在刀刃上，不能眉毛胡子一把抓，更不能捡了芝麻丢了西瓜。
应该紧紧抓住重点内容，在通读的基础上，针对自己的薄弱环节补补课。
可以把此前做过的配套练习、历年真题、模拟题中的做错的题目都看了一遍，强记自己容易出错的地方，还可以对还有没有复习到的地方简单扫一遍，争取能有个印象，但不必花费过多的精力和时间。
不要揪住疑难问题不放。
对于一些通过各种渠道仍然无法获得满意答案的问题不要再去深究。
因为软考考原题的几率很小，更重要的是为了这种问题而影响自己的心情实在得不偿失。
2、临阵磨枪，强化记忆：临考时间不放松！越是临近考试越应加大复习力度。
软考考试和其他考试有很大不同，如果方法适当、心态平和，在考前临时抱佛脚是非常有效的，当然这需要大家在距考试有一段时间时就有意识的安排复习进度。
如果发挥出色，那么考前那几天准备的效率几乎可以顶得上平时1个月的复习！不到最后一刻，大家千万不要放弃！在复习的最后阶段，应该对照着书和历年真题以及大纲再从前到后地快速串一遍，通过对照再来查找书中的知识点。
系统集成项目管理工程师记忆口诀整理
章节记忆口诀第1-3章1、信息化从“小”到“大”的5个层次口诀：产企业国社知识点：产品信息化、企业信息化、产业信息化、国民经济信息化、社会生活信息化2、信息系统生命周期的四个阶段口诀：离开云霄解释：离开云霄就没命了，所以是生命周期知识点：立（离）项、（开）发、运（云）维、消（霄）亡3、开发阶段的五个阶段口诀：花粉色实验解释：用花粉的颜色来做实验，做实验就是一个开发的过程知识点：总体规划（花）、系统分（粉）析、系统设（色）计、系统（实）验、系统（验）收4、常用的开发方法口诀：结缘对象解释：有缘的人才能成为对象知识点：（结）构化方法、原（缘）型法、面向（对象）法5、软件维护的类型口诀：更是鱼丸解释：更像是鱼丸知识点：（更）正性维护、适（是）应性维护、预（鱼）防性维护、完（丸）善性维护6、对象的三个基本要素口诀：标形状解释：标上对象的形状知识点：对象（标）识、对象行（形）为、对象（状）态7、数据仓库的概念口诀：主机win10解释：数据仓库的主机系统是win10知识点：数据仓库是一个面向（主）题的、集（机）成的、相对稳（win）定的、反应历史（10）变化的数据集合8、JavaEE应用服务运行环境主要包括三部分口诀：芙蓉组解释：和芙蓉姐姐一组的知识点：服务、容器、组件9、UML系统静态结构的静态模型口诀：部队包袱够累部署——部对象图——队包图——包复合图——袱构件图——够类图——累10、OSI七层口诀：巫术忘传会飚鹰解释：忘记把巫术传给下一代，天上的鹰会发飙物理层——巫数据链路层——术网络层——忘传输层——传会话层——会表示层——飚应用层——鹰11、网络层具体协议口诀：协议中带IP字母的都是网络层的协议知识点：IP、ICMP、IGMP、IPX、ARP12、物联网架构的三个层次口诀：赶落鹰解释：用网来赶走落水的鹰知识点：感（赶）知层、网络（落）层、应（鹰）用层第四章1、项目的特点口诀：项羽拎毒剑，自刎乌江边解释：项羽自刎的故事知识点：临（拎）时性、独（毒）特性、渐（剑）进明细性2、PMO的类型口诀：PMO支持指令控制知识点：支持型、指令型、控制型3、RUP软件生命周期的4个阶段顺序口诀：除夕狗叫解释：除夕夜听到狗叫声知识点：初（除）始阶段、细（夕）化阶段、构（狗）建阶段、交（叫）付阶段4、V模型对应关系口诀：单边吉祥膝盖延续解释：有一边的膝盖很吉祥，要一直延续下去知识点：单元测试——编（边）码集（吉）成测试——详（祥）细设计系（膝）统测试——概（盖）要设计验（延）收测试——需（续）求分析5、螺旋模型4个阶段口诀：治风湿课解释：一门治疗风湿的课程知识点：制（治）定计划、（风）险分析、实（湿）施工程、客（课）户评估6、项目管理的5个过程组口诀：启机只见尾解释：飞机一起飞就只能见到尾巴知识点：（启）动过程组、计（机）划过程组、执（只）行过程组、监（见）督和控制过程组、收（尾）过程组第5章立项1、项目立项管理的5个阶段口诀：李想践行沈标合解释：李想谐音立项，李想给沈标合践行。
系统集成项目管理工程师考试要点整理笔记
第一章1.信息的质量属性：1）精确性，对事物状态描述的精准程度。
2）完整性，对事物状态描述的全面程度，完整信息应包括所有重要事实。
3）可靠性，指信息的来源、采集方法、传输过程是可以信任的，符合预期。
4）及时性，指获得信息的时刻与事件妆生时刻的间隔长短。
5）经济性，指信息获取、传输带来的成本在可以接受的范围之内。
6）可验证性，指信息的主要质量属性可以被证实或者证伪的程度。
7）安全性，指在信息的生命周期中，信息可以被非授权访问的可能性，可能性越低，安全性越高。
2.国家信息化体系包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范6个要素。
1）信息技术应用是指把信息技术广泛应用于经济和社会各个领域。
信息技术应用是信息化体系6要素中的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求和效益。
2）信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源。
信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取得实效的关键，也是我国信息化的薄弱环节。
信息资源开发和利用的程序是衡量国家信息化水平的一个重要标志。
3）信息网络是信息资源开发利用信息技术应用的基础，是信息传输、交换和共享的必要手段。
4）信息技术和产业是我国进行信息化建设的基础。
5）信息化人才是国家信息化成功之本，对其他各要素的发展速度和质量有着决定性的影响，是信息化建设的关键。
6）信息化政策法规和标准规范，用于规范和协调信息化体系各要素之间关系，是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本保障。
3.信息化发展的基本原则是：统筹发展、有序推进、需求牵引、市场导向、完善机制、创新驱动、加强管理、保障安全。
4.我国信息化发展的主要任务和发展重点：促进工业领域信息化深度应用。
1）推进信息技术在工业领域全面普及。
2）推动综合集成应用的业务协同创新。
3）加快制业服务化进程。
4）推广节能减排信息技术。
20XX年下半年系统集成项目管理工程师重点背诵之学习笔记.doc
2011年下半年系统集成项目管理工程师重点背诵之-学习笔记1整体管理1．项目启动1)制定项目章程输入：合同工作说明书(SOW) 组织过程资产输出：项目章程2)选择项目经理2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书3．项目计划管理1)项目计划制定输出：项目管理计划2)项目计划执行3)指导和管理项目执行4．整体变更控制5．项目收尾包括合同收尾和管理收尾。
合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。
范围管理规划定义工作分解结构确认控制1．范围规划输入：项目章程范围说明书(初步) 项目管理计划组织过程资产输出：范围管理计划2．范围定义输入：项目章程初步范围说明书项目范围管理计划输出：详细的范围说明书项目管理计划(更新)工具：专家判断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作。
详细的项目范围说明书包括：1）项目目标和项目范围质保2）项目产品范围说明书3）项目可交付成果的规定4）项目条件和项目假设条件5）项目配置关系及其管理要求6）项目批准的规定3．工作分解结构以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法输入：详细的项目范围说明书项目管理计划输出：WBS和WBS词典工具：使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构的目的和用途：1)明确和准确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向;2)工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作;3)确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责4)确定工作内容和工作顺序5)估计项目整体和全过程费用6)工作分解结构有助于防止需求蔓延4．项目范围确认输入：项目范围管理计划可交付物(已经完全或部分完成的项目) 项目范围说明书WBS和WBS词典输出：确认后的范围WBS和WBS词典(更新)5．项目范围控制工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出：变更请求建议的纠正措施组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新)进度管理1．活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。