读《让听见炮声的人决策》有感[精品文档]
山洪一样的掌声读后感250字_读后感
山洪一样的掌声读后感250字读了《山洪一样的掌声》有感_250字今天，我读了《山洪一样的掌声》这篇文章，让我看到了周总理的平易近人、平等待人。
这篇文章主要讲了：河北省邢台地区发生了地震，周总理冒着余震危险去慰问群众，群众因为爱戴总理让自己迎风而不让总理迎风，而周总理也因为关心群众坚持让自己迎风，歌颂了“人民群众爱总理，人民总理爱群众”这句话。
看完这篇文章，我不仅想起周总理平易近人的小故事：一次，周恩来到湖北视察，过河时无桥，其他人都由农民背过河，只有周恩来淌水过河，过河后住在一个农民家里，只有野菜吃，便下令把自己的口粮全部倒入锅中，煮了野菜粥，与农民一起同吃一锅粥，一点儿也不嫌弃农民。
周总理身上有许多闪光点：容忍大度，平易近人，顾全大局，不计私利……我们一定要学习周总理身上的闪光点，建设我们伟大的祖国！六读了《掌声》有感_200字我学了《掌声》这篇文章后，我觉的课文中“英子”的同学一点儿也不骄傲、不傲慢，因为当英子拐着双腿一摇一晃地走上讲台的时候，同学们没有嘲笑她，而是在她最无助的时候给予她掌声鼓励她，，让英子觉的同学们并没有歧视她。
我想对英子说：“请你不要像春天那样羞涩，因为同学们并没有因为你走路的姿势而笑话你、嘲笑你，因为每个人都有自已的长处和短处，世界上没有一个人是完整的，是十全十美的，是没有缺点的……”我觉的，有的时候掌声可以改变一个人的命运和前途，掌声也可以使人增加自信。
只要我们人人都像英子的同学们这样拥有一份爱心，我们的社会将变得更加和谐、更加美好！读了《可爱的洪水猛兽》之感_2000字今天闲来无事，网络的终结总是令人有些不知所措。
于是便产生了逛书店的想法，目的性较为明确。
曾经看过一些郭敬明的作品，也看过一些韩寒的作品，相比之下，我比较喜欢韩的作品。
原因我就不说了，都是个人见解。
在此我也不想对郭做无谓的评价。
习惯说一句话，那便是，现实是残酷的。
似乎天天都喊着和谐社会的口号，也似乎这成了大家的目标。
乱谈“让听到炮声的人呼唤炮火”
乱谈“让听到炮声的人呼唤炮火”现在是春天吧,但冬天已经不远了,我们在春天与夏天要念着冬天的问题。
《华为的冬天》,这是一篇在IT业界广为流传的文章,许多公司的老总都向下属推荐阅读。
2000年,华为销售额达220亿元,利润以29亿元位居全国电子百强首位,而这个时候,集团总裁任正非却大谈危机和失败,读来发人深省。
不知道是否有人考虑过,如果有一天,公司大量质量退货、销售额下滑、成本提升、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?祥建作为西南地区第一大玻璃深加工企业,太平时间长了,大家就不会意识到危机。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
面对有可能发生的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。
我们好多人盲目自豪,盲目乐观,如果明白的人太少,危机就要来临。
居安思危,不是危言耸听。
曾看到一篇文章,说当今社会最难的两类人是一家之主和私营企业老板。
现在想来此话不假,一家之主的难处,也许很多人都有体会;那私企老板呢,很多人或许会说,这类人有钱、有名,能有什么难的?其实大家考虑过没有,一家之主养的是小家,而私企老板,不仅是自家的一家之主,更是企业大家庭的一家之主,要养活这一大家子人可不是一件容易的事情,他们考虑的不仅仅是居安思危的问题,而是发展,带大家共同发展。
来到祥建这么久了,比较受重视,却没有什么建树,自身毛病也比较多,说起来呢毁大于誉,但也学了不少东西,那就是祥建的精髓-务实;这也是很多年轻管理者最容易轻视的东西,需要不断去体会。
不管怎么样,在一家公司就职,就要踏踏实实的去做,临门一脚被踢飞,那是将来的事情;今天在这里写点东西,是自己一点不成熟的思考,更可能是乱弹琵琶;但祥建的精髓告诉我们:说者无罪,不要光说问题,关键是一步一步改进。
世界上没有天生的管理者,管理是一步一步走出来的,都是摸着石头过河;一个企业的成功模式,不可能被另一个企业成功复制,但可以成功借鉴。
既然前面提到居安思危,那我们该说说安在哪,危又何在?祥建作为玻璃行业的地区龙头,有品牌的优势,有资金的优势,有设备齐全带来的产能优势…这是值得我们骄傲的,而我们该反思的是为什么这一切的一切却没有转变为进度、质量等这些企业核心竞争力的优势。
让听得见炮声的人来决策
论《让听得见炮声的人来决策》来源: 21世纪商业评论2009-6-26最近，华为总裁任正非在公司内部的一段讲话在企业界广受推崇。
在这段题为《让听得见炮声的人来决策》的讲话中，他多次提起：“应该让听得见炮声的人来决策。
后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
”“军队是消灭敌人，我们就是获取利润。
我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。
”所谓“让听得见炮声的人来决策”其实质就是组织的决策权下沉问题，它不仅涉及到指挥者的个人管理风格的调整，还涉及到组织的机构改革与深层次的组织文化建设等方面的问题。
如果说军队是一个担负特殊使命的组织，战争是军队中一种极端情境下的任务处理，那么，对军事战争的管理与决策进行研究，也许有助于我们更好地理解企业中不同的决策方式与管理风格的利弊。
计划型战术VS任务型战术在企业中我们能看到两种最典型的管理风格，一种是关注执行过程中的每一个细节的流程控制型，另一种则是只问结果不关注过程的目标导向型。
这两种管理方式在作战指挥中则是两种不同的战术类型，分别可以用“计划型战术”和“任务型战术”来类比。
前者通过全面的参谋计划，在战术执行前制订出高度细化、并具有可操作性的作战方案，其中包括对所有可能发生意外的考量和解决方案。
后者虽然也同样有详细的作战方案，但并没有像前者那样强调高度文牍化流程。
许多并非必要的环节被省略，实施者就此拥有了更多的操作灵活度。
“计划型战术”最早来源于19世纪德意志人发明的一种用沙盘、胶盘等模拟的“战争游戏”，这种沙盘演示形式今天已经演化为用电脑操作的军事演习。
这种强调提前规划和预测的决策模式，也被美国在内的许多国家所接受和发展。
尤其是美国，在漫长的战争历程中，其陆军决策体系至今已经细化精确到令人惊叹的地步。
反观其发源地德国，却并没有美军那样登峰造极。
德军的决策体系采用了“任务型”管理。
原创让听得见炮火的人指挥炮火？
原创让听得见炮⽕的⼈指挥炮⽕？⽂ | Ivy Zhao让听得见炮⽕的⼈去做计划吗？这是⼀个咋⼀听上去特别激动⼈⼼的说法！还有更多，⽐如，管理要下沉，要接地⽓！组织要扁平化，要⼈单合⼀！等等，这难道不对吗？当然对，但不是针对所有场景！就如同成功学，通过个别极其有限，但知名的案例来推断整体！⽐如因为⼏个业界⼤佬都是⼤学退学创业的，所以推断出⼤学退学创业能成功⼈⽣。
甚⾄有⼈开玩笑补充道：必须是名牌⼤学的退学⽣哦！所以，任何的⾔论观点都有前提和应⽤的场景，今天我们就来看看这些极具⿎动性的论断是否适⽤供应链计划管理领域。
因为这些管理理念的出现，特别是名⼈效应，导致⼀些企业提出：“计划管理要下沉，要要区域去做计划，要让最了解客户的⼈做计划，要靠前指挥，甚⾄直接提出谁销售谁负责！”那谁最了解客户？谁更听得见炮⽕？⼤家都要⼀致推举销售，市场⼈员了，再具体点，到底是谁？⼯业品说是⼀线销售员，消费品说是前端督导⼈员，那我问他们，你们的客服部门，订单部门或有的公司有VMI部门，他们了解客户吗？他们好像也了解，甚⾄更加了解客户的资⾦，库存和抱怨等。
有家知名餐饮业⽼总也推崇这个理念，坚持要门店做计划，他们最了解客户啊。
不过等你冲到这些⼈⾯前问他们是否愿意做计划？他们⾸先不会抗拒你，然后问你：“那你们⼲啥？，你教我咋做？“，”有数据给我吗？有⽅法系统给我吗？“，”你认为我要在销售和计划上如何分配时间？“，”这个计划准确性有指标吗？“如果听得见炮⽕的⼈⾜够优秀就可以做计划吗？其实，就现代战争⽽⾔，等听到炮⽕的时候，黄花菜都凉了！听到炮⽕的⼈能做的指挥就是“向我开炮！”，当然你还可以继续问他”需要怎样的炮⽕？榴弹炮还是迫击炮？要多⼤的量？开多少时间？“，最后这个可怜的指挥官只能说，量越⼤越好，时间越长越好！关于炮⽕论的最早提出者，⼤家都知道是中国民族企业最受推崇的企业家任正⾮。
他的优秀和前瞻性是⽆⼈可及的，他之所以提出是有⼀定的应⽤前提的，但是如果不加辨别，推⽽⼴之就可能误导众⽣了。
让听见炮声的人呼唤炮火读后感
让听见炮声的人呼唤炮火读后感《让听见炮声的人呼唤炮火读后感》一嘿，朋友们！最近读了《让听见炮声的人呼唤炮火》这本书，哎呀，真的是感触多多呀！一开始，我就被这个书名吸引住了，觉得特别酷。
读着读着，我发现这里面讲的东西太有道理啦！它说要让那些在前线、能听到真实炮声的人来决定怎么打仗，这就好像我们生活中，得让真正了解情况的人来拿主意。
想想看，要是啥都由那些离得老远、啥都不清楚的人指挥，那不是瞎搞嘛！就像我们工作的时候，如果领导啥都不懂，还乱指挥，那得多糟心。
而且呀，这让我想到了团队合作。
在一个团队里，每个人都有自己的专长和了解的领域。
不能说一个人啥都管，得听听其他人的声音。
这本书还让我明白了，要敢于给那些在一线的人权力，让他们能放开手脚去干。
不然总是被束缚着，怎么能发挥出最大的能力呢？读完之后，我就一直在想，自己在生活中是不是有时候也没有倾听别人的意见，是不是也没有给身边的人足够的发挥空间。
这本书真的让我学到了好多，也让我反思了自己的行为。
推荐大家都去读一读，说不定也会有新的收获呢！《让听见炮声的人呼唤炮火读后感》二亲爱的小伙伴们，我来和你们聊聊我读《让听见炮声的人呼唤炮火》的感受哈。
哇塞，这本书刚拿到手的时候，我还没啥特别的感觉，但是读进去之后，那真是像发现了新大陆一样！你们知道吗？它说的那个让听见炮声的人呼唤炮火，我觉得太对啦！这就好比我们玩游戏，只有在战场上的那个人才最清楚局势，才知道该怎么出招。
在现实生活里也是这样啊，比如我们做项目，那些天天在一线干活的人，他们才最清楚问题出在哪儿，该怎么解决。
要是领导不听他们的，非得按照自己的想法来，那八成得搞砸。
还有哦，这让我想到了沟通的重要性。
如果听见炮声的人没法把自己的想法传达出来，或者上面的人不愿意听，那不是白搭嘛。
所以呀，大家得好好说话，好好交流。
另外，我觉得这给了我们一个启示，就是要相信别人的能力。
别总觉得自己最厉害，别人都不行。
每个人都有闪光点，都有可能在关键时刻发挥大作用。
“让听得见炮声的人来决策”
“让听得见炮声的人来决策”作者：白万纲来源：《董事会》2009年第07期目前，对于危机条件下未来世界和中国经济的走势，各方精英众说纷纭，对L、U、V、W型经济走势的争论此起彼伏、不绝于耳，对于企业尤其是企业集团而言，在这种高度不确定的环境中，如何加强集团战略管控显得极为重要。
竞争战略鼻祖迈克尔・波特认为，“战略配称”才是企业获取持续竞争优势的最核心因素，而运营效益是必要而不充分的。
迈克尔・波特认为，日本企业在20世纪70、80年代以实际营运优势成功崛起，但是因为战略的缺失，导致日本企业整体竞争力下降以及日本经济的衰退。
由于本来就缺乏明确的战略定位，在危机来临时，更普遍缺乏重新进行战略定位的能力，这使得日本企业深陷困境。
日本企业的前车之鉴，中国企业勿重蹈覆辙，前事不忘后事之师。
中国企业集团需要加强集团战略管控，并从标杆企业集团在危机中的集团战略管控做法中寻求借鉴。
而在应对危机、强化集团战略管控方面，做得较好的中国企业，华为显然是其中之一。
华为的逆势增长2009年4月22日，华为正式发布了2008年年报。
2008年华为全球销售收入达到183.3亿美元，同比增长 42.7%，也超过之前170亿美元销售收入的预期。
净利润达到11.5亿美元，同比增长20%，净利润率6.28％。
海外收入的比例上升到了75%，位列全球前50大运营商中的第36家。
同时在标志企业健康程度的相关指标上，华为也表现良好。
40%的增长速度与华为一贯的成长速度基本吻合，但是如果相对比行业内其他主要竞争对手的年度业绩，就可知华为成就的来之不易和春风得意。
2008年，爱立信净收入减少40%，诺基亚西门子亏损3亿欧元，阿尔卡特-朗讯、摩托罗拉、北电更是一塌糊涂。
在行业前列的几位巨头之中，只有华为一枝独秀、分外妖娆。
华为集团战略管控的关键解读华为的逆势增长，是其长期以来规范管理、改造流程、塑造企业文化和追求全球化发展的结果。
比如，《华为基本法》是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”；华为引入西方大企业的优秀实践，与IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司展开合作，在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量管理等方面加以改进。
《让听见炮声的人来决策》——读后感
《让听见炮声的人来决策》——读后感
读《让听见炮声的人来决策》——华为总裁任正非在销服体系奋
斗颁奖大会上的讲话有感
行里组织员工学习和讨论《让听见炮声的人来决策》——华为总裁任
正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话，听完这篇讲话之后大家感受
很多，特别是讲话中提到的“多作一些自我批判，要清醒感知周围世
界的变化，“深淘滩，低作堰”。
深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，
确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时
期也不动摇；
低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户
创造长期价值。
“财散人聚，财聚人散”。
能救我们的，只有我们自己。
”这段话让大家都很认同。
员工的目标意识，是可以通过后天的培训而学得的，是需要企业
管理团队着力去培养的。
目标管理的核心是，建立一个企业内的目标
体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。
在一个
企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、员工的目标，
是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。
企业整体
目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。
一个优秀的管理团队，
必然会制定一个合理的企业目标，把这个目标分解成一系列的子目标，并把这个目标化到每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去。
让能听见炮火的人做决策
让能听见炮火声的人做决策管理大师彼得·德鲁克曾说：“只有充分发挥员工主观能动性的企业，才有可能不断成功，走向卓越。
”好吧，这句话并不容易做到。
——米丹宁/文华为一直是我从心底里赞赏和尊重的企业。
它为什么在规模过十万的时候，还能保持着巨大的活力和激情，这在管理上是个什么样的挑战啊！“让能听见炮火声的人做决策！”，这句话让我能窥其一斑，有所想象。
管理大师彼得·德鲁克曾说：“只有充分发挥员工主观能动性的企业，才有可能不断成功，走向卓越。
”这段话看上去浅显易懂，但真正能做到的公司又有几家？环视国内，任正非领衔的华为可谓其中的“少数派”。
（那些“共和国长子”们着实没有可比性。
）早在2009年，任正非就在内部讲话中强调：“后方配备的优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
”而这些听得见炮声的人，正是与客户接触的一线员工。
在任正非看来，企业的组织模式应该向他们靠拢，由他们“拉拽”起来，激发其主观能动性。
而不是自上而下的“推送”下去。
要知道，倘若中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，根本看不清，最终只会降低运行效率，增加运作成本，滋生官僚与教条。
但由一线员工们“拉拽”出来的组织却没有此类弊病。
至今，任正非还在向着“拉拽”型组织努力。
实际上，当下的互联网协作平台更有利于此类组织革新。
特别是在当下社交网络盛行的环境下，试想听到“炮火”的员工，将目标的坐标，当下的风向、风速，和遭遇的困难都分享至社交工作平台上，后台负责协调的部门、相关团队的同事、各级领导当即响应，协调办法，回馈解决方案。
不消许久，“空中支援”来到，一阵轰炸，顺利扫平阵地，拿下客户。
听见“炮火”的人就这样快速、准确地做出决策，解决战斗。
而硬币的另一面，管理者实际上也跨越了组织层级的障碍，更加清晰地看见一线的战况变化，绝对比派几个侦查兵要靠谱许多，如此，才能在管理大战役中找到主心骨和灵魂。
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读《让听见炮声的人决策》有感
近期阅读了《让听见炮声的人决策》——华为总裁任正非的华为管理之道一书，看完这本书之后感受很多，特别是书中提到，华为就两个字—诚信，华为十几年来铸造的就是这两个字：诚信。
对客户的诚信，对社会、政府的诚信，对员工的诚信。
只要我们坚持下去，这种诚信创造的价值是取之不尽用之不竭，要知道我们花掉的很多钱是要形成未来的财富的，我们经过10年的时间，花大量的金钱和精力，在市场上塑造了两个字“诚信”,这是我们的立身之本，是我们的核心竞争力，是华为公司对外的所有形象，这个无形资产对我们源源不断的带来财富。
一切以物质利益为基础，是建立不起强大的队伍的，君子取之以道，小人驱之以利。
必须使员工的目标远大化，使员工认识到他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是连接在一起的，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而努力奋斗。
我们提倡精神文明，但我们要用物质文明区巩固。
爱祖国、爱人民、爱事业、和爱生活是我们凝聚力的源泉，责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓，实事求是是我们的行为准则。
近年来，人们对诚信的呼吁越来越强烈，这也许并不是中国古人的诚信记录比现在好得多，而是现在人们的诚信意识在缓慢地苏醒。
这恰如分蛋糕一样，早些时候，我们的面前其实没有蛋糕，所以大家一团和气，没有什么可以争执的东西。
现在我们所
处的时代，大概是有了一个蛋糕可供众人分配，但蛋糕不够大，并不能保证每一个人可分得心满意足的一块，况且又没有特别清晰可信的分蛋糕的规则，结果众生你争我夺甚至尔虞我诈，无非是想让自己的那一块做得大一些，自然，别人的蛋糕就少了，这个时期，人们对诚信的呼唤最为迫切。
随着社会的逐渐富足，蛋糕做大了，分蛋糕的规则也明确了，社会诚信就会好得多。
因此，中国人现在如此迫切地呼唤诚信，并非倒退，而是我们正在爬坡。
古时候杜甫发出“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜”时，他作为寒士之一是有切肤之痛的；而白居易吟唱“地不知寒人要暖，少把人衣作地衣”时，我相信他尽管位高爵厚，但也是出自真诚的。
因为我们曾经太贫苦，所以诚信可能总是一种在梦中浮现的奢侈品。
现在中国渐渐地走向富裕了，因此诚信问题一下子就凸现出来，我们身边几乎充斥了各种不诚信的企业和个人，各种极其富有想象力的欺骗，例如给馒头里放点洗衣粉；给猪喂点瘦肉精或多多注水；给甲鱼鳝鱼喂点避孕药等等，让人叹为观止。
各种企业的虚假广告、产品和利润，更是层出不穷，以至于有人发起寻找中国股市中令人尊敬的上市公司这样的事。
为什么诚信突然缺失而我们如此迫切地呼唤诚信？
如何呼唤诚信回归？有两手政策，一手当然是做大蛋糕，让每个国民至少有能维持温饱的一份，这大约就是“发展才是硬道理”吧！另一手是要确立分蛋糕的规则，否则朝令夕改，个人和企业就难以有讲诚信的基础。
一个蛋糕如何才能分得公平？这需要权力的制衡机制，例如一个人拥有先切蛋糕的权力时另一个人相应地应拥有先挑蛋糕的权力，这样一块蛋糕才能分割得均匀。
没有制衡的权力，我们就不能期望权力拥有者会卑微谨慎地使用
权力，而多半会以权谋私。
这样分蛋糕过程中，如果立规矩者没有规矩，那么社会诚信的基石就非常不稳固，并且最终影响到国民们努力做大蛋糕的辛苦劳作。
所以，中国呼唤诚信，就需要“两手抓，两手都要硬”，没有诚信规则，社会就会蜕变为水泊梁山的状态，即使是君子，也只能大块吃肉，大碗喝酒，否则其他人就要对其实施“君子可欺之以方”；有了诚信规则，大家才能无论内心愿意或不愿意，至少行为上要可信。
两手硬就是说发展经济要硬，完善市场经济框架也要硬，政府诚信的蚀空或缺失，始终是一个社会现代化和文明化的致命软肋。
在我们汉能司训共十八条其中：第八条品德问题是零因子，零乘以亿万等于零。
第九条是诚信是根。
都充分展示了汉能已将品德与诚信深深的融入到我们企业文化中，渗透到每一个领域，作为企业发展之根本，作为我们每一个员工也应该吧诚信作为为人之根本，这是发展的前提，也是公司发展的根基，祖国发展之根本。
通过学习这本书让我受益匪浅。
财务部-李秀娟。