两化融合管理组织架构章程
最新两化融合管理手册(GBT23001-2017)
最新两化融合管理手册(GBT23001-2017)编号：版本：编制：审核：批准：X年X月X日起实施XXXXXX股份有限公司受控状态：受控目录0.1企业简介0.2发布令0.3管理者代表任命书0.4两化融合方针1范围2规范性引用文件3术语和定义4可持续竞争优势5领导作用6策划7支持8实施与运行9评测10改进附录1组织结构图附录2职能分配表0.1企业简介0.2发布令公司各部门：两化融合管理体系手册主要依据《工业化和信息化融合管理体系要求》,并结合公司的实际情况进行编制和修订,两化融合管理体系手册是本公司工业化和信息化融合管理体系的总纲要,既适用于本公司工业化和信息化融合管理体系的建立、运行和保持,也适用于本公司向第三方申请认证注册的依据。
两化融合管理体系手册已经批准,现发布实施,全体员工均须认真学习贯彻执行,并追求持续改进得稳定的可持续竞争优势,确保在市场竞争中持续胜出。
两化融合管理体系手册的管理执行本公司《文件控制程序》的规定。
总经理：日期：0.3管理者代表任命书为建立、实施和保持两化融合管理体系,不断打造公司信息化环境下的公司新型能力,实现公司持续稳定的竞争优势。
经公司高层研究决定,任命为两化融合管理体系管理者代表,并授予以下职责和权限：1、按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,全面负责公司两化融合日常管理工作,确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进。
2、提出两化融合相关的决策建议。
3、组织识别信息化环境下的新型能力及其目标。
4、统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性。
5、应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力。
6、向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议。
7、提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。
总经理：日期：0.4两化融合方针两化融合管理体系手册1 范围本手册规定了公司信息化和工业化融合(以下称两化融合)管理体系的要求,明确了两化融合管理体系的范围与边界,其范围为：位于XXXXXXXXXX有限公司,与XXXX产品的设计、制造、销售和服务相关活动中所涉及的两化融合管理过程。
两化融合业务流程与组织结构优化
XXX机电股份有限公司业务流程与组织结构优化控制程序受控编号：1. 目的明确两化融合业务流程和组织结构的优化方案、实施与执行、监督与控制的方法和流程，确保业务流程和组织结构的优化有序和有效，以满足两化融合策划对业务流程和组织结构优化的要求，并作为技术实现和数据利用的输入。
2. 范围适用于本公司两化融合业务流程和组织结构的优化方案、实施与执行、监督与控制。
3. 职责3.1 信息部：负责组织成立项目组、并对项目组进行管理。
3.2 项目组：负责两化融合业务流程和组织结构的优化方案的制定、实施与执行、实施控制。
3.3 管理者代表、总经理：审批优化方案。
3.4 相关部门和人员：参与优化方案的制定、确认、实施情况反馈，实施优化方案的相关部分并文件化。
4定义无。
5工作程序5.1制定优化方案5.1.1信息部组织成立项目组，项目组成员应覆盖业务流程与组织结构优化相关的部门，包括负责技术实现的部门和人员。
5.1.2项目组负责制定两化融合业务流程和组织结构的优化方案，可借助外部咨询服务商的力量。
5.1.3项目组依据《两化融合实施过程策划控制程序》的策划输出、业务部门的需求或领导层的指示，梳理现有相关的业务流程，以及跟这些业务流程相关的部门和岗位，识别问题与差距，确定拟优化的关键点和调整范围，组织这些相关部门和岗位进行新的业务流程设计，兼顾技术实现的可行性，确定关键岗位及其职能，在原有岗位及职能基础上提出必要的增删改调，形成优化方案。
5.1.4业务流程优化方案通常为优化后的业务流程图，组织结构优化方案通常为优化后的公司或部门的组织结构图、部门职责分工、岗位说明书等。
5.2优化方案确认、审批5.2.1项目组就优化方案与相关实施部门进行沟通和确认，涉及到技术实现的，还应与负责技术实现的部门和分管领导进行沟通和确认。
沟通和确认的方式可采用会议、会签、往来邮件等适宜的方式，并保留《会议纪要》、《会签评审表》邮件等相关记录。
5.2.2达成一致意见后，报管理者代表和总经理批准。
两化融合管理体系条款详解.pptx
1）当两化融合管理体系的内外部环境出现重大变化时。
2）当出现重大技术革新、较大信息安全事件、采取纠正措施和预防措施时，以及其它有必 要评审与更新文件的情况出现时。
3）定期进行文件评审，主动持续地改进文件化的两化融合管理体系。
10
【主要障碍】
1. 企业设置了文件控制的程序，但是执行不力。 2. 文件控制程序没有采用信息化手段，影响了文件执行效率。 3. 文件版本控制不当，处置不及时造成作废文件被非预期使用。 4. 缺乏具体的手段和方法来验证各文件合规且无风险，包括信息系统生成的 文件。
【理解与要点】
形成两化融合管理体系文件的目的，是为了向员工和其他相关方提供所需的 信息，传播和保护经验，提供必要的证据，从而进一步理顺和协调相关职能和层 次之间的关系，明确职责与权限，确保理解和执行。
企业应针对4.2.1中要求的内容形成文件，并根据所使用的方法、所需要的技 能、所进行的培训及所要求的管理力度，确定文件的详细程度。其中，对于两化 融合过程的策划、运行和控制应有途径和方法，是否编制文件取决于是否能够确 保这些过程的有效。若企业决定对某一程序不形成文件，则须通过交流或培训， 使员工和其他相关方了解应达到的要求。
的控制措施应形成文件并实施。记录应保持清晰，易于识别和检索。
【理解与要点】
记录是证实和改进两化融合过程有效性的主要依据。 在记录的标识、存储、保护、检索、保留和处置等过程中，应充分 应用信息技术手段，不断提升其动态性、实时性、准确性和全面性。企 业应注意留存原始信息。 采用信息系统处理记录时，应结合企业实际情况考虑信息安全相关 事宜。
【做法与经验】
1. 建立健全两化融合记录控制程序。 2. 为提高记录的有效性和价值，企业应不断完善各记录的可用介质和控制形 式等。 3. 充分应用信息技术手段和信息系统加强记录的控制和动态管理，并建立健 全相应的信息安全管理机制。
两化融合管理手册
两化融合管理手册编号：版本：编制：审核：批准：X年X月X日起实施XXXXXX股份有限公司受控状态：受控目录0.1企业简介0.2发布令0.3管理者代表任命书0.4两化融合方针1范围2规范性引用文件3术语和定义4可持续竞争优势5领导作用6策划7支持8实施与运行9评测10改进附录1组织结构图附录2职能分配表0.1企业简介0.2发布令公司各部门：两化融合管理体系手册主要依据《工业化和信息化融合管理体系要求》,并结合公司的实际情况进行编制和修订,两化融合管理体系手册是本公司工业化和信息化融合管理体系的总纲要,既适用于本公司工业化和信息化融合管理体系的建立、运行和保持,也适用于本公司向第三方申请认证注册的依据。
两化融合管理体系手册已经批准,现发布实施,全体员工均须认真学习贯彻执行,并追求持续改进得稳定的可持续竞争优势,确保在市场竞争中持续胜出。
两化融合管理体系手册的管理执行本公司《文件控制程序》的规定。
总经理：日期：0.3管理者代表任命书为建立、实施和保持两化融合管理体系,不断打造公司信息化环境下的公司新型能力,实现公司持续稳定的竞争优势。
经公司高层研究决定,任命为两化融合管理体系管理者代表,并授予以下职责和权限：1、按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,全面负责公司两化融合日常管理工作,确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进。
2、提出两化融合相关的决策建议。
3、组织识别信息化环境下的新型能力及其目标。
4、统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性。
5、应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力。
6、向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议。
7、提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。
总经理：日期：0.4两化融合方针两化融合管理体系手册1 范围本手册规定了公司信息化和工业化融合(以下称两化融合)管理体系的要求,明确了两化融合管理体系的范围与边界,其范围为：位于XXXXXXXXXX有限公司,与XXXX产品的设计、制造、销售和服务相关活动中所涉及的两化融合管理过程。
GBT23001两化融合管理体系
GB/T23001两化融合管理体系项目背景：2015年，中国正式提出“中国制造2025”战略作为国家工业中长期发展战略，由工信部牵头，通过智能制造，带动产业数字化水平和智能化水平的提高，从而增强国家工业竞争力。
在2025年迈入制造业强国行列，建国100周年时占据世界强国的领先地位。
两化融合是实现战略目标的主线。
两化融合是一个长期的历史进程，尤其是在目前我国多数行业和企业面临突破综合集成的关键时刻，提出采用管理体系的方法全面控制提升企业的两化融合水平。
通过两化融合管理体系，使得这个进程更加规范有效，持续可控，减少失误，提高效益。
认证条件：1、A(初始级)：需要有ERP且财务进销存生产各模块互通。
2、AA(单元级)：需要有ERP+条码系统，关键流程节点自动取数。
3、AAA(流程级)：需要有PLM+ERP+MES，且各系统互联互通。
4、AAAA(网络级)：需要有CRM+ERP+SCM+MES+DCS且业务数字化全覆盖。
5、AAAAA(生态级)：需要构建整个生态的互联网平台且内外部数据全部关联。
资质优势：1、对企业带来的直接价值(1)政府支持;(2)明确方向;(3)流程管理;(4)人员/团队能力。
2、对企业带来的附加价值(1)促进企业战略思考，帮助企业系统全面的认识企业内外部环境的变化，以两化融合全新的方法论为指导，推动企业战略转型;(2)深化企业管理创新，持续和可控的推进企业管理体系创新，提高企业经营效益和核心竞争力塑造;(3) 基于互联网时代的背景，在公司全员尤其是管理层导入互联网思维，利用技术，引导企业以更加开放、协同、共享、共赢的思维提升企业的核心竞争力;(4) 推动企业组织变革，根据“战略-优势-能力”主线，以优势塑造和能力建设为牵引，完善公司治理结构、组织架构和业务流程，推动组织业务和管理变革;(5) 按照两化融合方针和目标，重构企业信息资源，建立起围绕数据的技术、流程和组织体系，建立以数据为核心的资源组织方式，实现企业资源重构。
两化融合管理制度
两化融合管理制度两化融合是指信息化和工业化的融合，是当今社会经济发展的重要趋势之一。
为了更好地推动两化融合发展，提高管理水平和效率，制定一套科学的两化融合管理制度显得尤为重要。
本文将从两化融合的概念、管理制度的意义、制定管理制度的原则和内容等方面进行阐述，力求为相关领域的管理者提供一些思路和借鉴。
一、两化融合管理制度的概念两化融合管理制度是指为推动企业信息化和工业化深度融合发展，加强对相关管理工作的规范、指导和监督，确保企业两化融合管理工作有效开展而制定的一系列规章制度和操作程序。
二、两化融合管理制度的意义1.规范管理行为。
制度可以规范管理者和员工的行为，明确各自的职责和权限，降低管理风险。
2.提高管理效率。
管理制度可以为企业提供一套科学的管理方法和流程，可以提高工作效率，降低成本。
3.促进两化融合发展。
制度的制定和实施可以更好地推动信息化和工业化的深度融合，推动企业技术创新和转型升级。
三、两化融合管理制度的原则1.因地制宜。
制度应该根据企业的实际情况来制定，不能生搬硬套，要有针对性。
2.全员参与。
在制定管理制度的过程中，要注重员工的参与，充分调动他们的积极性和创造性。
3.科学合理。
管理制度制定要科学合理，不应该过于复杂，能够贴合实际操作。
4.持续改进。
管理制度要随着两化融合和企业发展的变化不断完善和改进，不能一劳永逸。
四、两化融合管理制度的内容1.组织架构。
包括组织机构设置、职责分工等内容，明确各级管理人员的职责和权限。
2.工作流程。
包括工作流程的规范、各部门之间的协作流程等，确定各项工作的具体步骤和操作规范。
3.信息管理。
包括信息系统建设、信息安全管理、数据管理等内容，确保信息化系统正常运行。
4.技术管理。
包括技术创新、技术开发、技术规范等，推动企业技术创新和进步。
5.绩效考核。
包括员工绩效考核制度、考核指标、考核奖惩办法等。
五、两化融合管理制度的实施和监督1.培训。
对员工进行相关管理制度的培训，加强员工的执行力。
两化融合管理体系内容详解
ISO27000 信息安全管理体系 ISO14000 环境管理体系
OHSMS 职业健康安全管理体系
……
5
提出背景
两化融合管理体系是企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理 机制的通用方法，覆盖企业全局，可帮助企业依据为实现自身战略目标所提出的 需求，规范两化融合相关过程，并使其持续受控，以形成获取可持续竞争优势所 要求的信息化环境下的新型能力。
企业各个职能和层次的全员——两化融合的需求提出者和工作贯彻落实者 包括：管理人员、业务人员、专业技术人员、现场操作人员等
全员参与
调动全员 积极性、自觉性、创造力
全员考核
建立全员参与机制：
以实现员工个人和企业共同发展为宗旨，建立员 工培养和发展机制，完善企业文化；
明确全员职责：
营造全员参与氛围：
明确实现两化融合目标的过程，以及 过程之间的相互作用关系；
在受控条件下实现这些过程； 对过程进行评估与诊断、监视与测量、 考核，并报告结果；
持续优化过程，提升过程绩效。
采用过程方法 过程方法：一种闭环管理方法，需要明
确过程的输入和输出，确定过程之间的联系和相 互作用关系，明确过程绩效、加强过程考核，监 测、分析和持续改进过程，从而最大限度地获取 过程的增值效应。
从强调技术向规范管理转变
《信息化和工业化深度融合专项行动计划 （2013-2018年）》（工信部信〔2013〕317号） ——行动一：企业两化融合管理体系标准 建设和推广行动
4
提出背景
管理体系的理解
常见的管理体系
管理体系是指用于确保一个组织 能够履行实现其特定目标所需的 所有任务的过程和程序的框架。 管理体系针对特定管理目标对组 织的相关人员、部门、活动和过 程提出系统性的、普适性的通用 管理要求，涉及管理理念、原则、 要素、机制和方法等。 组织可依据管理体系的要求和方 法，结合自身的需求和特点，构 建适合自身的相应管理体系。 管理体系有助于组织有效地建立、 实施、保持和改进其内部管理机 制，系统、全面地提升组织管理 绩效。
两化融合管理手册
q)任命两化融合管理者代表；
3.向总经理报告两化融合管理体系的绩效和改进需求;
4.提升全员对打造信息化环境下新型能力的意识；
5.应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ数据的开发利用能力；
6。负责两化融合管理体系有关事宜的外部沟通与联络。
总经理：
年 月 日
0。3两化融合方针、目标
公司两化融合的方针：卓越生产、全员参与、持续改进、快速反应、优质高效、永续经营。
XY
xxx公司
XY/XG1000-2015
版 本 号：A/0
两化融合管理手册
编制：
审核:
批准：
2015-09-05发布
2015—09-10实施
xxx公司
发
布
目 录
章节号
标题
页次
章节号
标题
页次
0。1
发布令
2
6。3
人才保障
11
0.2
管理者代表任命书
3
6。4
设备设施
12
1。1
两化融合方针、目标
4
6。5
信息资源
3.6信息资源
在业务活动和过程中所产生、采集、处理、存储、传输和使用的数据、信息、知识等的总和。
3.7两化融合
两化融合是信息化和工业化的高层次的深度结合， 是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路;两化融合的核心就是信息化支撑,追求可持续发展模式。
3.8企业两化融合
在信息技术不断发展的环境下,公司围绕其战略目标，将信息化作为公司的内生发展要素，夯实工业化基础，推进数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化,充分挖掘资源配置潜力，不断打造信息化环境下的新型能力，形成可持续竞争优势，实现创新发展、职能发展和绿色发展的过程。
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编制：审核：批准：审批发布：
1．制定目的
为确保公司建立、实施和保持两化融合管理体系，并持续改进提醒有效性，企业特建立两化融合管理体系管理机构，并制定其架构章程。
2．适用范围
本规定适用于公司两化融合管理体系内的所有工作。
3．术语和定义
3.1两化融合
两化融合是信息化和工业化的高层次的深度结合，是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路；两化融合的核心就是信息化支撑，追求可持续发展模式。
3.2两化融合管理体系
两化融合管理体系是企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制的通用方法，覆盖企业全局，可帮助企业依据为实现自身战略目标所提出的需求，规定两化融合相关过程，并使其持续受控，以形成获取可持续竞争优势所要求的信息化环境下的新型能力。
4. 引用文件
无
5. 职责
本规定解释权归信息技术部。
两化融合组织机构图详见本程序6.1
5.1两化融合领导组组长（最高管理者）
5.1.1组织贯彻落实国家的有关法律法规和其他要求；
5.1.2领导两化融合管理体系的建立、实施和持续改进，确保基础条件和资源保障到位；
5.1.3组织两化融合战略规划，在公司战略层面统筹推进两化融合，制定两化融合方针和目标；
5.1.4任命两化融合管理者代表，主持管理评审；
5.1.5建立健全两化融合的职责与协调机制；
5.1.6批准公司管理手册、管理方针、管理目标等管理方案和有关文件。
5.2管理者代表（主管总监）
5.2.1组织建立、实施和持续改进两化融合管理体系，组织管理评审，向最高管理者报告两化融合管理体系的绩效和改进需求，提出两化融合相关决策建议；
5.2.2组织贯彻落实国家的有关法律法规及其他要求，组织制定和落实管理方针、管理目标、指标和管理方案；
5.2.3组织提升企业全员对打造信息化环境下新型能力的意识；
5.2.4应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力；
5.2.5组织编写、审核管理手册，批准程序文件和相关文件。
5.3两化融合领导组（？？）
5.3.1为企业两化融合工作提供顾问指导，审议两化融合相关的重大事项，为各项工作的具体落实提供支持；
5.3.2出席定期举行的两化融合管理会议，听取会议报告并讨论、审议相关会议议题；
5.3.3审议及协助制定两化融合方针、目标和政策文件；
5.3.4协助审议和批准两化融合管理体系的变更；
5.3.5协助审查两化融合各项工作的实施进度。
5.4两化融合工作组（熟悉两化融合管理体系的业务骨干）
5.4.1负责制定两化融合管理体系工作计划，跟踪各项工作的落实情况；
5.4.2组织两化融合管理体系工作的相关培训；
5.4.3负责制定、实施、改进两化融合管理体系文件；
5.4.4负责组织两化融合管理体系相关会议，向领导组汇报贯标工作中的问题和进度；
5.4.5负责对各单位贯标工作的评价与考核；
5.4.6负责组织两化融合管理体系的认定工作。
5.5两化融合评审组（符合资格的内审员）
5.5.1制定、提交两化融合管理体系内部审核计划；
5.5.2按审核计划开展工作，并对整个审核工作出具报告；
5.5.3协助并督促被审核部门按审核发现的问题制定相应的改进计划；
5.5.4对两化融合管理体系内部审核制度及记录进行维护。
5.5信息部
5.6.1公司两化融合管理体系重要参与部门；
5.6.2负责筹划、建立、保持、完善两化融合管理体系；
5.6.3负责配合人力资源部组织两化融合活动的相关培训；
5.6.4负责组织两化融合管理体系程序文件的编制、发放、更改、再版； 5.6.5负责两化融合有关事宜的外部沟通和联络；
5.6.6全面负责两化融合评测与改进活动，包括：两化融合管理体系的认定申请、评估、组织内部审核和管理评审、持续改进活动；
5.6.7负责组织两化融合策划、实施、运行维护； 5.7其他职能部门
5.7.1负责按照两化融合领导组和工作组的要求组织本部门职责范围内管理体系文件的起草和编制工作
5.7.2负责积极配合两化融合工作组、评审组，做好其他两化融合相关工作。
6.管理内容和规定 6.1两化融合组织机构
6.1.1企业两化融合领导组设组长一人，由企业最高管理者担任；设管理者代表一人，由主管两化融合工作的总监担任，并通过正式方式任命；成员为各相关部门总监和经理组成。
6.1.2企业两化融合领导组下设两化融合工作组和评审组。
6.1.3两化融合工作组负责组织和管理两化融合管理体系的日常工作，工作组组长由管理者代表担任。
6.1.4工作组成员包括各部门的负责两化融合工作的主要业务人员，负责具体执行和落实两化融合管理体系的各项工作，并接受两化融合领导组的领导。
两化融合领导
两化融合领导管理者代表
两化融合工作
两化融合评审
6.1.5评审组负责两化融合管理体系的内部审核工作，直接向两化融合领导组汇报。
6.1.6相关职责详见本程序5 职责
6.2管理评审会议
6.2.1两化融合工作组每年组织一次管理评审会议，按照《管理评审程序》的要求准备相关议题，并向两化融合领导组报告。
两化融合领导组在管理评审会议上听取有关两化融合管理体系的工作汇报，并决定重大事项。
6.2.2除例行的管理评审会议外，如遇重大或紧急事宜，可由两化融合领导组管理者代表召开临时的两化融合领导组会议。
6.3两化融合工作组会议
6.3.1两化融合工作组应每月召开工作会议，一般以经营分析会形式召开，由管理者代表、两化融合工作组成员参加。
6.3.2工作会议的主要内容包括但不限于：
6.3.2.1.根据两化融合年度计划，总结上月工作，确定下月安排；
6.3.2.2.根据项目进度评审中长期规划和年度计划的执行情况；
6.3.2.3.讨论两化融合工作过程中出现的问题和风险，形成解决方案，如有必要，可提交至两化融合领导组进行决策。
6.4沟通机制
6.4.1两化融合工作组负责建立和维护内外部沟通机制。
6.4.2外部沟通机制
6.4.2.1两化融合工作组负责识别与企业相关的外部利益相关方，其来源包括但不限于政府机构、监管机构、客户、合作伙伴、供应商、社区等。
6.4.2.2两化融合工作组负责就企业两化融合事宜与外部利益相关方进行协调和沟通。
6.4.3内部沟通机制：
6.4.3.1两化融合工作组负责建立和维护内部沟通机制，负责向企业内部宣传并贯彻两化融合的方针、目标、政策、文件及其他各项要求。
6.4.3.2两化融合工作组负责业务部门和信息化部门之间的沟通工作，如两化融合需求的收集、实施过程反馈等。
7．业务/管理流程
无
8.相关记录
9. 附则
9.1本程序自发布之日起实行。
9.2本程序由企业管理部负责解释。
10.附件
无。