胜任素质模型构建的方法答案
如何构建胜任力模型
如何构建胜任力模型麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。
但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。
企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。
领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。
利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。
所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。
然后借助其他辅助工具对模型进行验证。
企业战略气质分析企业战略模式分析迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。
根据迈克·波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模式。
第一种是产品领先型，这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。
第二种是高效运作型，以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。
第三种是客户亲密型，这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。
采取这种价值创造模式的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。
这三种价值创造模式，不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任力上。
因为只有人员的胜任力反映和体现了企业的价值创造模式，才能保障企业战略与员工之间的沟通和传达，这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的（见表1）。
中级经济师环球讲义第七章(人力)
第七章职位分析与胜任素质模型第一节职位分析与职位设计1、职位与工作流一、【知识点】职位与职位分析职位职位是指组织分配给一位员工完成的工作量饱满的一系列工作职责和任务的集合，即需要一个人全日制完成的所有工作内容的集合。
职位是组织的最小工作单元工作流：所谓工作流，实际上就是指一个组织、单位或者个人为了生产某种产品或提供服务而需要完成的各种工作任务的集合。
2、职位分析及其作用➢职位分析的概念及其内涵职位分析指运用一系列程序和方法对一个职位需要承担的主要职责及与其职责对应的具体工作任务、工作环境或工作条件以及职位承担者必须具备的知识、经验和技能等信息进行分析，并且以一定的格式以及一种能够让其他人理解的方式把这些信息描述出来的过程。
职位分析的结果表现：职位描述：一个职位的主要工作职责和任务是什么职位规范：应当雇用什么样的人承担这一职位职位分析的过程在于提供以下五个主要方面的信息：①工作职责和工作活动。
②职位之间的关系。
③工作中使用的工具、机器、仪器和工作辅助设备。
④职位所包括的工作内容的完成方法和程序等。
⑤对任职者的资格要求。
【知识点】职位分析的作用：①有助于增强人力资源规划的准确性和有效性。
②有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排，上下级之间就员工承担的工作职责和任务达成共识。
③有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才，增强员工和职位之间的匹配性。
④有助于提高人力资源培训与开发工作的有效性与针对性。
⑤为组织对员工的绩效评价提供客观的标准。
⑥有助于评价职位在组织中的相对价值，从而保持薪酬的内部公平性。
3、职位分析的基本原则和步骤职位分析的基本原则①分析而不是罗列。
②针对的是职位而不是人。
③以当前的工作为依据。
④事实而不是判断。
职位分析的准备①明确职位分析的目的。
②选择和培训职位分析人员。
③选择职位分析的方法和工具。
④与组织中的相关成员进行沟通职位分析的执行运用恰当的职位分析工具、方法和手段实施职位分析工作。
2020-2022年高级经济实务《人力资源管理》真题及答案
2020-2022年高级经济实务《人力资源管理》真题及答案2022年高级经济实务《人力资源管理》真题及解析1 [简答题]（江南博哥）吉姆是某大型跨国公司的高管，这个公司是由20来名来自世界各地的内部专家组成的虚拟团队。
团队任务是全球业务，提供战略咨询。
团队里面有的专家工作时间很长了，也有一部分是新加入的。
他们的沟通是通过视频电子邮件和电话。
可是团队建设初期，团队成员就抱怨工作负荷高，出差会比较多，团队成员大部分每月出差2周，他们还要每天给每个人发自己的资料，一天要看上百封的邮件，他们感到身心疲惫，工作效率低。
吉姆感觉到没有发挥到团队的作用，压力感觉很大。
问题：优秀团队的标准是什么?这个虚拟团队存在哪些问题?参考解析：一个好的团队具有四个方面的特征:①规模较小;②能力互补;③有共同的意愿、目标和工作方法;④愿意共同承担责任。
2 [简答题]建筑规划设计院，一方面感觉项目经理缺乏经验，另一方面想从设计师里提拔项目经理。
与人力资源管理部门讨论呢，建议通过胜任素质模型解决。
问题：什么是胜任素质模型，如何构建胜任素质模型。
参考解析：（1）我们可以将胜任素质界定为员工为在某种职位上或某种工作角色中取得卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。
胜任素质具有以下几个方面的特点:①胜任素质是与组织和工作情境有关的，在不同的组织中或不同的工作情境下，胜任素质存在差异;②胜任素质是与高绩效相关的，即胜任素质往往与一个人的高水平工作绩效联系在一起，它通常能够预测一个人未来的高工作绩效;③胜任素质是行为化的，因而是可观察的，所有的胜任素质都必须是能够在工作中通过行为表现出来的，因而是可以观察到的;④胜任素质在一定程度上是可培养的，也就是说，胜任素质并非人的一种后天无法改善和提高的天生能力，相反，有目的的培训与开发是有助于一个人的胜任素质不断优化和提高的，尽管在改善程度上可能存在差异。
[现代企业主管人员胜任素质模型构建研究] 胜任素质模型构建的方法答案
![[现代企业主管人员胜任素质模型构建研究] 胜任素质模型构建的方法答案](https://img.taocdn.com/s3/m/3c56ddffba1aa8114531d972.png)
[现代企业主管人员胜任素质模型构建研究] 胜任素质模型构建的方法答案摘要：本文系统阐述了胜任素质模型的建立原则及建立过程，以A公司为例通过行为事件访谈和360度调查问卷法构建了主管人员胜任素质模型，并总结出了模型构建的意义及影响。
关键词：企业主管；胜任素质模型；构建 <br/> 在市场竞争日趋激烈的今天，人力资源已然成为现代企业管理的核心内容。
不断提高企业人力资源开发与管理的水平，不仅是提高企业市场竞争力的需要，更是企业长期兴旺发达的重要保证，同时也是企业员工充分开发自身潜能、提升自身价值的重要措施。
<br/> 胜任素质模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，其核心目的在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配。
现代企业管理引入胜任素质模型这一概念能够更好的加强企业内部的核心竞争力，并且对企业管理工作提供了一套完整的、实用的、可遵循的操作流程。
<br/> 一、胜任素质模型的建立原则 <br/> 1、公正、公平、实事求是、从实际工作出发的原则 <br/> 主管人员胜任素质模型的建立必须是符合该企业的实际工作需求的，以企业战略为基点，以主管岗位特征为标准，建立一套适合该企业主管岗位的胜任素质模型，真正的发挥模型的实际效用。
<br/> 2、构建的主管人员胜任素质模型要贯穿整个人力资源管理流程 <br/> 该胜任素质模型的应用应与企业整个人力资源管理体系充分结合，并在推行的实践当中带动整个企业人力资源的管理工作，以此提升员工的整体实力。
<br/> 3、构建的主管人员胜任素质模型以职位为标准，而不是针对个别员工 <br/> 企业主管人员胜任素质模型的构建是以该企业主管岗位的工作职责为基础，不以某个绩效优秀员工的胜任素质为标准来建立模型。
因此，该模型的应用将适应企业整个的主管岗位要求，而不会因为某个人的离职而改变模型的标准。
第四章胜任力素质模型
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在 结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是 持久不变，且与众不同的。
五、薪酬设计方面
传统的工作评价确定薪酬水平的方法， 虽能有效地保证薪酬体现工作价值差异，但 无法体现行为表现和能力水平的差异，这就 无法有效激励员工努力提高技能水平，难以 有效地保证企业的人力资源竞争优势，而基 于胜任能力模型的薪酬评价和管理体系，则 能较好地解决上述问题。
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四、什么是胜任力模型
胜任力模型是完成某项工作，达成某一绩 效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力 要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品 质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与 技能水平等。
胜任力模型可以判断并发现导致绩效好坏 差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩 效的基点。
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建立素质模型的目的
胜任素质示例 — 影响力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、 外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理 由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。 没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。
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不同职类人员的胜任素质特征曲线图
专业人员
管者
领导者
成
亲
影
成
亲
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
2.胜任力模型的构建五种方法
胜任素质模型的构建五种方法2020-6-29ALEN主要内容一、行为事件访谈法二、专家小组评估法三、评价中心分析法四、问卷调查分析法五、同行同岗标杆法详细内容一、行为事件访谈法1．行为事件访谈程序行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛大学教授麦克利兰开发。
它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息的方法。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。
行为事件访谈法的具体操作程序如图所示。
开始了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备访谈者进行自我介绍和访谈目的的介绍了解被访谈者的工作学习经验及具体内容借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件通过直接询问求证被访谈者所需特质设计结束语，对被访谈者表示感谢，并与其建立友好关系结束2.STAR工具在行为事件访谈中的应用行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。
在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。
在进行行为事件访谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。
因此，访谈者需借助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。
STAR工具主要有以下四个问题。
（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？（3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？STAR是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。
胜任素质模型的建立步骤
胜任素质模型的建立步骤1．2．1 模型构建的步骤1．明确战略目标企业的发展战略目标是建立胜任素质模型的总指导方针。
人力资源管理者应首先分析影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的胜任素质，最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型。
2．确定目标岗位企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。
因此，人力资源管理者在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征，最终构建出符合岗位特征的胜任素质模型。
3．界定绩优标准完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。
通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。
4．选取样本组根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。
5．收集、整理数据信息收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行归类和整理。
6．定义岗位胜任素质根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质作出规范定义。
7．划分胜任素质等级定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级作出行为描述，初步建立胜任素质模型。
8．构建胜任素质模型结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。
如何构建胜任素质模型
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二、建立胜任素质模型的步骤（以联想集团为例）
胜任素质
成就动机 ……
关键行为
设定目标 衡量进步 冒险敢为
…… ……
等级1
等级2
等级3
一般由上级设定目标，自 己不做修改
主动给自己设定目标
为自己设定并努力实 现挑战性的目标
很少为自己订立衡量进步 的标准
做事偏保守求稳
编码 顾客导向-3
此文本中的下划线文字体现了胜任素质 “顾客导向”在行为层面上的最高等级，
故将行为等级定为3（好）。
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二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例）
第五步：胜任素质模型搭建
动作： 1、单个营销代表的胜任素质平均等级分计算： 某一名营销代表的访谈文本中，抗压能力在三个行为等级上出现的频率如下：
反馈 …… ……
等级1（差）
等级2（中）
等级3（好）
听的时候心不在焉，思路常与 能够在别人谈话时精力集中、 不仅听表达者明确表明出来的含义，
表达者的思路脱节；
有耐心地倾听别人的谈话
还关切表达者语言背后的含义
不大喜欢说话，即使说了，也 往往词不达意，很难表达清楚 自己的意图
认为大家理所当然地知道和理 解某些信息，因而不主动向他 人反馈。
利用简洁、精炼、深入浅出 的语言，使得对方容易快速 理解，而且乐于接受
在对方表达完毕之后，多问 “为什么”“是不是可以这 样理解”，达成理解和共识
根据环境场合的差异、沟通对象的 职业、性别和个性等的不同，随机 应变地采取不同的表达方式与策略
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胜任素质模型构建的方法
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单选题
1. 公司进行胜任素质建模时，适合使用演绎法的岗位具有的特征是：√
A人员配备多、难以采集有代表性的样本
B人员配备少、难以采集有代表性的样本
C人员配备少、容易采集有代表性的样本
D人员配备多、容易采集有代表性的样本
正确答案： B
2. 双盲访谈法的步骤不包括：√
A介绍自己和访谈的目的
B描述工作任务和职责
C数据分析
D关键事件访谈
正确答案： C
3. 回归分析的要素主要有三个，其中不包括：√
A总的出现频次
B平均等级分
C最高等级分
D最低等级分
正确答案： D
4. 下列选项中，不属于产品领先企业的是：√
A海底捞
B谷歌
C微软
D艾默生
正确答案： A
判断题
5. 使用演绎法进行胜任素质建模时，通常几个月才能做完一个岗位，是一项耗时耗力的工程。
此种说法：√
正确
错误
正确答案：错误。