提升学校中层干部执行力的策略研究

提升学校中层干部执行力的策略研究比尔•盖茨曾说：“没有执行力就没有竞争力。

”汪中求先生在《细节决定成败》一书中说：“中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。

”杰出的决策必须加上杰出的执行才能奏效，否则再完美的决策也只能是“一段美妙的梦想”或者“一阵轻柔的微风”。

学校的执行力就是学校的每位成员在共同的远景引领下，创造性地干好本职工作，并努力达成设定的理想目标。

执行力是一所学校的教育教学理念、办学目标、管理措施、管理制度等得以实现的关键，执行力就是学校的核心竞争力。

执行力不是简单的服从，简单的服从只能导致对工作的推诿。

执行力的提高要让教师们具有创造性，能够根据工作中出现的情境自主判断正误，进而采取主动的处理方式。

校长应该给教师们足够的自主决策空间，教师们应该以学校利益为重，灵活采取积极的处理问题的方式。

执行力是指贯彻战略意图或完成预定目标的操作能力，它是多种能力的结合与表现。

一个学校好与坏、工作虚与实，核心在领导班子，学校领导班子对学校管理、建设发展的各种决策方案需要得到中层干部的严格执行和组织实施。

因此，学校中层干部既是执行者，又是领导者，既是决策层与全体教职工的纽带，又是执行正确决策的带头人和“检查官”。

中层干部的作用发挥得好，就是校级领导与广大教职工的一座桥梁，发挥得不好就成了横亘在二者之间的一堵墙。

如果没有执行力，再完善、再科学可行的决策方案，只能成为沙盘上的蓝图、墙壁上的标语、嘴边的口号，迟早会断送在滞后或软弱的执行部门或执行者手中。

我们常常看到这样的状况：在办学条件相近的学校里，有的令行禁止，学校中层干部执行力强，充分发挥了桥梁纽带作用，教师们的工作积极性得到充分调动和发挥，学校教育教学管理有序，办学效率高，成绩显著，社会声誉和影响越来越好；有的学校则有言无行，学校中层干部成为了摆设，更不必说执行力，数年难见成效，成为了家长和社会不放心的学校.导致片区内的学生纷纷择校，学校优秀教师流失，学校的管理进入了恶性循环。

造成这种状况的原因有很多，其中最为关键的因素是学校管理执行力尤其是中层干部的执行力。

由此看来，中层干部的执行力至关重要，它是学校管理中的核心元素之一，是学校塑造品牌的关键，是学校发展的关键。

一、学校管理过程中中层执行力的组成要素良好的执行能力是各方面能力和素质的综合体现。

判断学校中层领导是否具备良好执行力的依据是：一个执行力强的中层干部总是善于思考、主次分明、指挥有方、协调有度。

笔者认为一名学校中层领导若要成为优秀的管理干部，应有意识地提高八种能力：一是领悟能力。

在做事之前，必须全面衡量，既要弄清楚上级领导的意图，又要分清所面临的局势，在目标的指引下把握做事的方向，这对于提高办事效率具有决定性的意义。

二是计划能力。

任何任务的执行都必须按照一定的计划，要具有把任务按照轻重缓急的次序分开来的能力，放眼未来，着手眼下，各项任务才能有条不紊地进行。

三是指挥能力。

要有具体考量工作的分配、合理地指挥下属执行的能力，也要注意指挥的方式，使下属自觉主动发挥执行能力的指挥是最有艺术的指挥。

四是控制能力。

控制能力就是通过合理的方式对各项目标的实现进行控制，使其向着既定的方向前进。

控制力度合理与否，也会影响到任务执行的好坏。

五是协调能力。

中层干部处于学校管理层的中间位置，协调上下级以及同级部门之间的关系必不可少，中层干部这项能力的提高，将极大地提升其执行力。

六是授权能力。

授权就是把任务合理地分配给下属来执行。

这是任何一位领导者都应具备的能力。

七是学习能力。

学习能力就是不仅仅要有学习本学科的前沿知识的能力，也要学习先进的管理知识和管理技能。

第八是创新能力。

在学习过程中和学习后都要积极思考， 努力培养创 新能力，在办事方法、执行方式上都有意识地进行创新，将有利于执 行力和执行效率的提升。

二、学校管理过程中中层干部执行力存在的问题笔者在多年的管理实践和工作中观察发现，不少学校中层干部的 执行力呈现出令人担忧的状况。

主要表现在以下五个“不够” 。

（一） 领会学校战略意图不够，执行出现偏差如前所述，学校中层干部的执行力是指中层干部贯彻落实学校的 办学战略意图，完成学校的预定办学目标，实现学校的办学宗旨的办 事能力和操作能力。

但在实践中，由于中层干部的理论素养有高低， 办事能力有大小，操作能力有强弱，有的中层干部不能透彻地理解学 校的办学战略意图， 想当然地我行我素， 成事与愿违的结果。

展的进程。

（二） 执行意识不够，执行不到位有的中层干部执行意识淡薄，对执行的三个“转换”作用认识不 深刻，没有真正理解“学校的所有工作成果是靠实实在在干出来的， 没有执行，理想的目标就会成为泡影”的深刻含义，从而在管理实践 中导致对政策的执行不能始终如一，虎头蛇尾，工作热情往往是前紧 后松，跟进不力，不了了之；或者就是“雷声大、雨点小”，“光打雷。

不下雨”，执行不到位，甚至干脆不执行；或者就是只停留在表面意 义的执行，看起来执行了，实质上不能产生功能转换，达不到执行的 真正目的。

（三） 开拓创新不够，执行中缺少办法在工作中敢于和善于开拓创新，这是我党对领导干部的基本要求 之一，也是每一个领导干部都应该具备的基本素质。

在管理实践中， 由于不按照领导的办学思路和战略意图去办事， 而是 从而导致执行出现了偏差，执行结果走了样，形 一旦形成这样的局面，势必要耽误或延缓学校发每个人所受教育不同，思维模式不同，有的同志思想保守，因循守旧，墨守成规，创造性解决问题的思路不多，能力不强，工作中不能发散思维，不去大胆思索解决问题的路子，解决问题的针对性和有效性不足，就像“挤牙膏”，挤一点，动一点，出一点。

这样的办事能力，这样的操作方式，只会起到事倍功半的效果，影响事情的解决，影响学校的发展。

探究其深层次原因，笔者认为有三个方面因素不容忽视：一是学校没有形成完全的执行文化；二是干部综合素质参差不齐，执行力有限；三是干部道德品质和思想境界的高度不一样，有奉献精神不足、团队意识不强等问题存在。

（四）全局观念不够，执行中不作为由于个人的思想境界有差异，或者出于某些不健康的目的，如迎合部属心理，与上层领导分庭抗礼，有意在部属面前显摆自己，企图让部属知道自己是他们的保护神，以原则作交易，达到某种不为人知的目的等。

有的不能顾全大局，仅从个人利益或小团体利益出发考虑问题，对自己有利的就执行，不利的就压下不执行；有好处就执行，没有好处就寻找各种理由拒不执行。

这样的不作为是一种严重失职，是全局观念不强的突出表现。

因为大局意识不强，失职不作为，所以该办的事不办，能办的事不办，听之任之，一拖再拖，贻误了处理问题的最佳时机。

（五）团队精神不够，执行中削弱执行力，抵消执行效果所谓“团队精神”，就是具有某种性质的集体精神，就是为了某一共同奋斗目标而聚在一起的心往一处想，劲往一处使，相互支持，相互帮助，协同作战体现出来的一种集体精神。

在管理实践中，有的同志因为团队意识淡薄，各自为政，沟通协调不够，协同作战能力不强，在执行中为避免麻烦，减少工作负担和工作责任而相互推诿扯皮；有的甚至组织纪律涣散，当面不说，背后乱说，阳奉阴违，敷衍塞责，同事之间、部门之间不是相互支持，而是相互埋怨、相互指责、相互拆台。

这样“聚在一起”的团队，不可能心往一处想、劲往一处使， 不可能主动沟通、积极配合、顾全大局、形成合力，不可能步调一致, 收到“众人拾柴火焰高”之功效；只可能形成内耗，削弱团队的战斗 力和执行力。

由于上述问题的存在，因而中层干部的执行力大打折扣， 导致学校阶段性地出现有令不行，有禁不止，你讲你的，我干我的， 各项工作推进不力或进展缓慢，无法实现既定的战斗目标。

三、学校管理过程中影响中层干部执行力的因素（一） 缺乏责任感责任感是执行力之源，没有责任感，就没有执行力；没有责任感， 就不会主动承担责任，就没有工作绩效。

责任感激励我们创新，铸造 我们坚韧的优良品质，启发我们积极思考，点燃我们的工作激情。

正 是由于缺乏了责任感，使我们的个别中层干部把工作当作不得不做的 任务。

而没有当成毕生的事业来不懈追求，导致了自身的执行力低下。

（二） 知识、能力、素质有待提高对中层干部实行动态管理，客观、公正地评价他们的工作，是中层 干部工作的源动力。

加强对中层干部考核，以考核促能力提高，以考 核促工作干劲，以考核结果奖优罚劣，才能保证上岗的中层干部愿意 全心全意去干工作。

考核时，把平时考核与定期考核、能力考核与绩 效考核结合起来，考核结果作为再聘的依据。

在中层干部中，实行‘三 并存，动态转换”的机制，把中层干部依据考核结果分成优秀干 合格干部、试用干部，并实行动态转换，到期换岗的交替更迭制总之，有执行力的学校，其办学绩效必定能成为质量卓越的标杆 学校。

领导者对学校愿景应有清楚之洞察力。

能循着学校的整体发展 脉络，将目标放在学校最有利的基础建设上， 也因此能在组织内部形 成团队共识，发挥人力资源的效益，将资源与组织文化整合以利形成 达到教育目标的有效策略；而有效的策略必须透过执行绩效做为有执 行干' 部、力学校的普遍价值，最后则能将执行成效不断提升，形成学校良性循环，成为持续成长之服务机构，以期建立学校提供持续学习之社会功能，并作为学校自我创生之有机组织。

加强中层干部的执行能力建设，就是要充分发挥中层干部的桥梁作用，形成政令畅通的中枢；充分发挥他们的纽带作用，形成思想政治工作凝聚队伍的合力；充分发挥他们的骨干作用，形成完成任务的突击队；充分发挥他们的模范表率作用，成为工作中的带头人。