竞聘结构化面试问题答案

竞聘结构化面试问题答案（各能力素质考核84问）一，假如你因工作原因批评下属时，他感到委屈并产生抵触情绪，并当场顶撞你，你将如何处理？1，不急于显示你的权威，并试图用权力去控制对方【权力的意义就是让你能够去控制对方的，不然要你做领导干什么？】 2，不用命令或指派的语气来安排事务，要以商量和讨论的语气【不是对所有人都有用，特别是具体事务时，绝不要用商量和讨论的语气；工作就是工作，我安排的，你必须要做，就这么简单；越商量越坏事；无论什么部门（我比较偏激和极权）。

】 3，约束自己，以身作则，把以前丢的分拿回来【以身作则的想法是错的，因为你不可能事事都做的比所有人好；即使能，你也会累死】 4，更细致了解你的下属，并重新站在你现在的位置换位思考，给他更多的帮助【谁考虑你？】 5，在工作，福利待遇，日常细节中，时常为对方考虑并表达出来【人心不会满足，待遇不会达到下属满意的状态】 6，不要觉得对方不把你放在眼里，你的职责是实现公司的战略目标，要能屈能伸【不是不要觉得，而是根本不要在乎别人是否把你放在眼里；因为你根本就不要把他们放在眼里】我的建议： 1.管理者的胸怀是被委屈撑大的。

作为一个管理者，即使你不再需要做具体工作，你也会辛苦很多很多，不仅仅是体力上的，更多的是操碎了心；所以马云说过，管理者的胸怀是被委屈撑大的（后来查，不是原话；但是我觉得套用在管理者身上是最适合了）。

所以我认为，一个管理者的胸怀是最关键的，但这绝不是能在书本上（或者知乎上）学到的，而是必须在现实中经过无数的伤痛打造出来的（对于我这样的内心脆弱的人尤然）。

所以，慢慢来吧，不要着急。

2.不要在乎他人的态度。

他态度好或者坏，是表面上拍马屁还是背地里使刀子，是我行我素还是拉帮结派，都不重要；你不要关心别人的态度，也不要试着改变别人的态度，更不要动不动就说这是态度问题（显得很可笑）。

3.多跟你的领导沟通。

但不要讲你手下的坏话（除非你已经决定要开掉他），不到万不得已也不要找领导解决问题。

多沟通的目的只是让领导了解你的工作，并，防止手下人打小报告，死在阴沟里。

4.你所关注的一切，只有工作和业绩；你对他人的评价，只要工作业绩。

做的好，适当表扬和鼓励；做的差，适当批评和帮助。

这不容易把握，我曾经在这上面犯了不少错；建议是在你自己觉得还没把这个经理位置坐的得心应手的时候，表扬和批评都不要在公开场合，这样影响会小一点（很多人说表扬要公开、批评要私下，这也是完全错误的）。

5.工作安排要设定合适的时限。

这就是体现你的真正能力的时候了，要对工作重要性、工作难度、工作方法、工作量特别是和承办人员的能力相结合起来。

这很难，而且完全是依据实际情况而定。

举个例子：一项工作，你估计某人完成需要 3 天，最给给他 3 天半时间；同时要求他尽快完成——有些人表面态度不好，但工作尽责尽心，你适当鼓励几句，他就很快与你相处融洽了；而真正不好管理的人也会在这个环节出现，给你拖、有无数的条件需要满足、即使完成了也不告诉你、完不成更不会告诉你......解决办法是跟踪，隔一定时间了解工作进度。

6.难点如果安排工作，直接顶撞说这个我不会、那个没条件之类的；这种话听了特别生气，尤其是他明明会、特别是在只有他会的情况下；似乎你要求着他干事。

这一点是我曾经最痛苦的。

我的解决办法是：绝不要表现出生气的样子（这是他需要的），用平静的眼神直视他，平和而严肃的再问一次：你真的不会？确实没条件做？如果他仍然强硬顶撞下去，基本上这个人你在内心里就可以放弃了（着手准备把他替换掉或废掉）；但此时还不能。

这时你千万不要把工作安排给别人，因为会严重伤害你的威信；而是说：这样吧，你再考虑考虑能不能做，尝试一下，问问别人，过多长时间给我一个明确的答复。

类似的话，然后一方面继续把工作安排给他，另一方面寻找替代者（尽量不要找你的领导，而是利用你自己的资源，如朋友、同事、哥们甚至花钱请高手解决）。

当然，大部分下属不会这么极端。

你要做的，也是及时跟踪，了解他的困难和苦恼，及时的给予指点和帮助——但不要帮他做，而是教方法（这比帮他做还要辛苦）。

7.关于福利各公司情况不同，但一般来说部门经理能解决的困难好像不多。

所以重要的不是福利，而是工作业绩自然而然带来的——比如说研发部门，你做出了产品做好了产品，上层自然会有一定的激励（当然也需要争取的，所以与领导的沟通很重要）；而要靠自己想办法能解决的实在是太可怜了。

所以，关注工作是第一位的；福利不重要。

至于请假什么的，视氛围而定；不过如果有精力的话，把所有人请假记录下来——你会发现有用的。

8.不要试图对下属“好”管理中老好人只能适得其反，工作就是工作，不要指望和他们交朋友做哥们。

管理者和被管理者的矛盾是不可调和的。

做一个好领导，往往意味着你不是一个“好人”。

而反过来，公对公、就工作论工作，你离开以后反倒能与他们交朋友。

你的小恩小惠不能长远，你让他在职场和人生中成长，他才会真正感激你。

9.管理没有 100 分你一定会犯错，也一定有你管的不好的地方。

完成一定的目标就可以，不要追求完美的管理。

管理的东西永远都说不完，其他我想到再补充。

管理一开始很辛苦很辛苦（对我这种完全没有天份的人来说），但，值得!我很喜欢的一句话，送给你： be tough!二，你上任后，在布置工作时遇到下级反对，将如何处理?一个人的工作不可能是一帆风顺的，由于我是刚刚上任的领导，在工作中发生这种情况是非常正常的，出现问题不怕，关键是要正确地面对它，我会让自己冷静下来，不急不躁，以平和的心态对待这件事情，首先，我会做一调查，分析一下下级反对这项工作的具体情况，是多数人反对，少数人反对，还是个别人反对。

并把此项调查作为我采取改正措施的依据。

了解具体情况之后，我会认真的分析下级反对这项工作的原因。

我想可能存在这样几方面的原因：第一，我的部署决策存在问题;第二，我和下级沟通不够，以至于下级对此项决策不够理解;第三，下级在执行这一决策过程中有一些实际困难。

如果是我的部署决策存在问题，我会进一步调查研究，实施跟踪决策，修订原决策方案; 如果是下级对此项决策不够理解，我会进一步加强宣传，分析比较，做好工作，争取支持;如果是下级在执行这一决策过程中有一些实际困难，应积极帮助解决。

我不会因为这影响到我和下属之间的配合，在以后的工作中我会把工作放在第一位，时刻注意团结同事，时刻注意维护团队形象，最大限度地发挥大家的合力，顺利完成工作。

你通过考选走上新的工作岗位，发现新单位部分工作人员作风散漫，办事效率低。

你提出一项改革方案并获通过。

但实施两个月后，效果并不理想。

你怎么办？组织或者机构越是庞杂，办事效率越是底下,基本有以下三个原因。

1，没有明确的目标因服务人员不扛 kpi，盖了多少章，办了多少证对他们的业务收入并无直观影响，所以大多数人的惰性被放大了。

2，认为所为所办无意义，工作没有积极性。

3，群体事件中个人责任感降低，互相踢皮球。

基本上即使某个岗位换一个积极性高的人，不出多长时间。

积极性也会消磨掉。

再耀眼的萤火虫也无法照亮整座城市。

而钱景和前景，二者兼得最好，不然至少也要保证有一个能够落实，才能稳定人心。

解决办法1、深入了解群众对改革方案的意见与建议；2、冷静分析方案的得失，进一步修订完善；3、做好宣传、动员，继续深入推进改革。

三，如果你部门有相当一部分员工积极性不高，办事拖拉，工作效率低，你竞聘成功后，怎样解决这个问题？①调查了解情况，掌握员工积极性不高的原因。

员工积极性不高的原因是多种多样的，或者是制度不严，或者是领导处事不公，或者是因有后顾之忧没有得到解决，或者是科领导员工领导不力，等等。

总之，首先要充分了解情况，掌握员工的思想动态，然后对症下药，切实解决员工思想上存在的问题，从而有力地调动员工的积极性。

②建立健全制度，严格按制度办事。

原有的制度不够完善的要健全。

同时根据分监区（科）的实际情况，有些制度没有建立的，应在充分调查论证的基础上建立。

真正做到有章可循，严格按照规章制度办事。

对于那些不按规章制度办事要给予必要的处罚，严格按制度办事的给予奖励，从而激励大家工作的自觉性。

③树立典型，表彰先进。

对于分监区（科）表现好的员工，要大力表扬；对于事迹特别突出的，要作典型宣传，使大家向先进人物学习，同时年终考核要使真正先进的同志评为优秀，克服过去搞轮流坐庄的现象。

这样可以使先进更先进，使后进赶先进，真正形成一个争先恐后的良好局面。

无疑，这样就能充分调动广大员工的积极性。

④解决员工实际困难，使员工一心扑在工作上。

要充分调动员工积极性，除了建立制度上的激励机制之外，还要注意关心员工的生活，注意解决他们生活上的实际困难。

这样，方能解决他们的后顾之忧，使他们一心扑在工作上。

四，如果你有一位固执武断的领导，你会经常提合理化建议吗？请简要阐述。

①在一般情况下，领导和同事是不能选择的，每个人有每个人的个性和脾气，要学会适应和相处。

②领导脾气直也好，悠也好，固执也好，只要是出自为公，为工作，应该尊重和原谅他，并且按他的安排去做。

③适当的时候，可以用谈心、汇报思想等方式委婉地提出自己的看法，但点到为止。

④在有合理化的建议时，照提不误。

因为那是对自己和工作负责。

五，如有一个同事在领导那里告了你的状，你怎么处理？找领导谈。

活是你干的，只要干得没差错，你就不怕理直气壮去找领导。

去找领导，可以搞清楚到底告的什么状，自己是否有哪些地方做得不好却没意识到？如果是，当面道歉，事后改正；如果不是，当面澄清，事后防范。

六，在日常生活和工作中，当你遇到别人把意见强加于你的时候，你是怎么处理的？（ 1 ）能结合实际例子谈最好；（ 2 ）正确的处理方法是：巧用诙谐，维护自己的尊严；保持缄默，不加理会；积极劝诱，纠正对方；原则问题，针锋相对等。

在能忍受的范围内忍受，很多时候人与人之间反应或者做法的差异本就没有对错可言。

不能忍受的时候礼貌指出，反驳或者置之不理。

前者可能会争吵，后者可能让人觉得你冷漠。

凡事都有代价。

别人的意见要思考，结合着反省自己的言行，多读书，多思考，进行自我修正。

领导者面对的工作是复杂多变的，有人讲“上有政策，下有对策”，你是怎样理解的？针对这种现象，你如何开展工作？从事实判断的角度，"政策抵抗"是复杂系统中常见的现象，自然系统和社会系统都有。

这也是系统自组织和系统强健性的表现。

从原因上来分析：一，每个政策的制定发布到执行，一般都会涉及到不同的人和群体。

对于这些人来说，这项政策的实行既能带来收益，也有成本和风险。

而在现实中，每个被执行的政策，其收益、成本与风险，并不是平均分摊在影响到的每一个人的头上。

普通人觉得很好但执行不下去的政策，很多是那些对旁观者来说收益不错而且不会带来什么成本，但对执行者成本大大超过收益甚至会带来自身风险的政策。