第九章企业战略实施与控制总结
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《企业战略管理》教案
▪ 方案性、全局性和长远性
1、现代的战略定义
▪ 明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合 ▪ 〔1〕方案：一种有意识有组织的行动方案 ▪ 〔2〕计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段； ▪ 〔3〕模式：最终表达为一系列具体行动及其实际
结果 ▪ 〔4〕定位：使企业根据环境的变化进行资源配
置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势； ▪ 〔5〕观念：作为经营哲学的范畴表达其对客观
用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥 了企业的优势，克服了劣势，是否利用了时 机，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战 略能否被利益相关者所接受。对战略的评估 最终还要落实到战略收益、风险和可行性分 析的财务指标上。 ▪ ３.最终选出供执行的满意战略。
〔三〕战略实施与控制
▪ 战略实施与控制过程就是把战略方案 付诸于行动，保持经营活动朝着既定 战略目标与方向不断前进的过程。这 个阶段的主要工作包括方案、组织、 领导和控制四种管理职能的活动。
进入了一个高度竞争的阶段,其主要特点是： 需求结构发生变化；科技水平不断提高；全 球性竞争日趋剧烈；社会、政府和顾客提高 了对企业的要求和限制；资源短缺；突发事 件不断。 企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。
二、60、70年代战略管理理论的开展
▪ 1962年，美国著名管理学家钱德勒出版了?战略与 结构?一书
二、企业目标
▪ 概念：
▪
企业在一定时期内，依据企业使
命，考虑到企业的内外条件和可能，依
其经营方向所要预期到达的理想成果。
1、企业长期目标(战略目标)
▪ 企业的目标是一个体系，可分为长期目标和 具体目标。
▪ 长期目标是企业在战略管理过程中所要到达 的结果
▪ 一般从两个大方面考虑建立长期目标 ▪ 〔1〕财务目标 ▪ 〔2〕战略地位目标
1、现代的战略定义
▪ 明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合 ▪ 〔1〕方案：一种有意识有组织的行动方案 ▪ 〔2〕计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段； ▪ 〔3〕模式：最终表达为一系列具体行动及其实际
结果 ▪ 〔4〕定位：使企业根据环境的变化进行资源配
置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势； ▪ 〔5〕观念：作为经营哲学的范畴表达其对客观
用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥 了企业的优势，克服了劣势，是否利用了时 机，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战 略能否被利益相关者所接受。对战略的评估 最终还要落实到战略收益、风险和可行性分 析的财务指标上。 ▪ ３.最终选出供执行的满意战略。
〔三〕战略实施与控制
▪ 战略实施与控制过程就是把战略方案 付诸于行动，保持经营活动朝着既定 战略目标与方向不断前进的过程。这 个阶段的主要工作包括方案、组织、 领导和控制四种管理职能的活动。
进入了一个高度竞争的阶段,其主要特点是： 需求结构发生变化；科技水平不断提高；全 球性竞争日趋剧烈；社会、政府和顾客提高 了对企业的要求和限制；资源短缺；突发事 件不断。 企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。
二、60、70年代战略管理理论的开展
▪ 1962年，美国著名管理学家钱德勒出版了?战略与 结构?一书
二、企业目标
▪ 概念：
▪
企业在一定时期内，依据企业使
命，考虑到企业的内外条件和可能，依
其经营方向所要预期到达的理想成果。
1、企业长期目标(战略目标)
▪ 企业的目标是一个体系，可分为长期目标和 具体目标。
▪ 长期目标是企业在战略管理过程中所要到达 的结果
▪ 一般从两个大方面考虑建立长期目标 ▪ 〔1〕财务目标 ▪ 〔2〕战略地位目标
企业战略管理第9章
战略制定的战略实施的关系
——Thomas V. Bonoma
9实施可以在 性质上划分为战略维持、战略调整、战略转 型三种类型。
战略 维持 战略 调整 战略 转型
战略维持是指企业即将实施的心战略 与就战略在内容和方式上的基本相同
战略调整是指企业即将实施的新战略 与旧战略在在感慨承诺和基本战略上 相同，只是在对战略目标和实施战略 目标的具体战略进行了调整。 战略转型是指企业即将实施的新战略 与旧战略相比在战略承诺、基本战略 、战略方向等方面发生了重大改变。
建立有效的激励制度使员工全心支持企业战略 的实施 将薪酬制度与战略实施过程中取得的相关业绩 挂钩
9.5.5 企业文化
企业文化 是指企业员工所传承、分享和偏好的行为规范与价值取 向。 形成：源于企业所处的成长环境与成长路径，其特点与 企业对行业的选择、对目标市场的选择、价值创造活动 的特点和关键的竞争优势密切相关，与企业管理模式形 成内在的匹配关系。 企业文化的好坏是相对的，取决于它所处的环境、行业、 市场、价值创造活动组合以及需要建立的竞争优势是否 匹配以及匹配的程度。
9.1.1.目标分解与目标管理
战略目标 分解
• 将企业的战略目标按照时间、层次等 进行逐级分级
目标达成 的评价
• 分阶段分层次对目标达成情况进 行检查和评价
• 根据检查和评 价的情况实施 奖励和惩罚
根据评价 进行反馈
9.1.2.计划分级和计划管理
中间计划
战略实施过程中 的年度计划和计 划管理 各个事业部和职 能部门的战略和 战略管理
关键问题
承诺坚 定
决策科 学
行动迅 速而富 于创新
企业战略规划执行情况总结汇报
企业战略规划执行情况总结汇报尊敬的领导和各位同事：
我很荣幸能够向大家汇报我们企业战略规划执行情况的总结。
在过去的一段时间里，我们团队为了实现公司的长期目标，积极执
行各项战略规划，并取得了一些显著的成绩。
首先，我们团队在执行战略规划方面取得了一定的进展。
我们
对公司的长期目标进行了深入的研究和分析，制定了相应的战略规划，并将其落实到具体的行动计划中。
通过团队的共同努力，我们
成功地实施了一系列重要的战略举措，包括市场拓展、产品创新、
人才培养等方面的工作。
这些举措为公司未来的发展奠定了坚实的
基础。
其次，我们在执行战略规划过程中，也遇到了一些挑战和困难。
例如，市场竞争的激烈程度超出了我们的预期，导致销售业绩不如
预期；部分新产品的研发进度较慢，影响了市场推广的时间节点等。
但是，我们团队始终保持着积极的态度，不断地寻找解决问题的方法，并及时调整战略举措，以应对市场的变化。
最后，我们团队也意识到，在执行战略规划过程中，需要不断
地提高自身的执行能力。
我们将继续加强团队合作，提升沟通协调
能力，加强对市场的监测和分析，以及加强人才培养等方面的工作，以确保战略规划的有效执行。
总的来说，我们团队在执行战略规划方面取得了一些成绩，但
也面临着一些挑战。
我们将继续努力，进一步提高执行能力，确保
公司战略规划的顺利实施，为公司的长期发展贡献力量。
谢谢大家！。
战略与组织结构
战略的变化将导致组织结构的变化。组织结构的重新设计应能确保公司战略的实施。离 开了战略或公司存在的理由(使命)，组织结构就毫无意义。钱德勒(Chandler)发现了往往重复 出现于公司的发展和战略改变过程中的一种特定的组织结构演变顺序,如图 9-1 所示。这种 顺序关系说明了公司组织结构与战略之间是一种适应关系及滞后关系。当人们认识到战略对
1．与公司（企业）目标相关的原则 (１) 目标一致性。组织结构的设计是为了完成公司的任务（使命）而进行的，在不同 的阶段有不同的目标，不同的基础，在一定的基础确定目标必须有合适的组织结构来支持， 这时候组织与公司目标保持一致性是最关键的要求。与公司目标不一致的组织结构是不能存 在的。这是对组织的绝对要求，也是最本质的要求。 (２) 适应性。无论是经济组织、行政组织抑或是非政府组织，都具有社会性和自治性 的特点，这两个特点要求其组织结构具有适应性——对外和对内的适应性，对外的适应是能 抓住发展机会、避免风险，对内的适应性是增加积累、促进发展。 (３) 有效性。组织的设计必须是有效的。有效性包括效用和效率，效用指组织能保证 公司企业运营活动的稳妥与安全，而效率则是在同等数量的条件下产出或服务花费最省，而 在一定的资源条件下其产出达到最大化。这是公司生存的基础、发展的保障。 (４) 协调性。同样组织的协调性也有两个方面，第一，组织本身具有协调性；第二， 当公司运营发生问题时能够及时协调，确保公司的经营活动顺利进行。组织本身的协调性是 实现管理协调功能的基础，组织本身不协调，在关键时刻要协调公司的运营其成本是巨大的， 所以组织设计的协调性原则是特别重要的。协调性本身也是一种均衡、制约。 (５) 灵活性。灵活性是相对于刚性而言的。灵活性既是适应性的表现，又是组织的柔 性。灵活性是容错机制和纠错机制的有机统一。纯粹刚性组织少有，但容错能力差和纠错机 制不健全是组织存在的普遍问题。因此，设计具有灵活性的组织并不是轻易就能达到的，这 是组织设计中需要追求的高度准则。 2．与管理的有效性相关的原则 (１) 管理幅度。管理幅度原则是指一个部门或一个管理人员，其所能管理的范围和事 务是有限度，只有在一个合理的范围内才能使工作做好，否则力有不逮就会造成手忙脚乱或 工作不能保质保量地完成；另外如果工作内容太少、范围太窄又会造成无事生非，不一而足。 所以要根据人员数、能力水平合理设定部门职责范围和岗位说明。 (２) 等级。等级是分级和层级，它是职责和职权的划分。职责职权不清往往会造成工 作中的错位或越位现象，等级的明确就是要求相关人员在位在职完成其应做之工作，负其应 负之责任，等级是责任机制的具体保证。 (３) 授权。授权是组织明确赋予特定经理人员处置特定事务类的权力。授权的关键问 题是要适当，这包含两方面的意思：所授权力要有利于事务得到处理，即授权要充分，同时
1．与公司（企业）目标相关的原则 (１) 目标一致性。组织结构的设计是为了完成公司的任务（使命）而进行的，在不同 的阶段有不同的目标，不同的基础，在一定的基础确定目标必须有合适的组织结构来支持， 这时候组织与公司目标保持一致性是最关键的要求。与公司目标不一致的组织结构是不能存 在的。这是对组织的绝对要求，也是最本质的要求。 (２) 适应性。无论是经济组织、行政组织抑或是非政府组织，都具有社会性和自治性 的特点，这两个特点要求其组织结构具有适应性——对外和对内的适应性，对外的适应是能 抓住发展机会、避免风险，对内的适应性是增加积累、促进发展。 (３) 有效性。组织的设计必须是有效的。有效性包括效用和效率，效用指组织能保证 公司企业运营活动的稳妥与安全，而效率则是在同等数量的条件下产出或服务花费最省，而 在一定的资源条件下其产出达到最大化。这是公司生存的基础、发展的保障。 (４) 协调性。同样组织的协调性也有两个方面，第一，组织本身具有协调性；第二， 当公司运营发生问题时能够及时协调，确保公司的经营活动顺利进行。组织本身的协调性是 实现管理协调功能的基础，组织本身不协调，在关键时刻要协调公司的运营其成本是巨大的， 所以组织设计的协调性原则是特别重要的。协调性本身也是一种均衡、制约。 (５) 灵活性。灵活性是相对于刚性而言的。灵活性既是适应性的表现，又是组织的柔 性。灵活性是容错机制和纠错机制的有机统一。纯粹刚性组织少有，但容错能力差和纠错机 制不健全是组织存在的普遍问题。因此，设计具有灵活性的组织并不是轻易就能达到的，这 是组织设计中需要追求的高度准则。 2．与管理的有效性相关的原则 (１) 管理幅度。管理幅度原则是指一个部门或一个管理人员，其所能管理的范围和事 务是有限度，只有在一个合理的范围内才能使工作做好，否则力有不逮就会造成手忙脚乱或 工作不能保质保量地完成；另外如果工作内容太少、范围太窄又会造成无事生非，不一而足。 所以要根据人员数、能力水平合理设定部门职责范围和岗位说明。 (２) 等级。等级是分级和层级，它是职责和职权的划分。职责职权不清往往会造成工 作中的错位或越位现象，等级的明确就是要求相关人员在位在职完成其应做之工作，负其应 负之责任，等级是责任机制的具体保证。 (３) 授权。授权是组织明确赋予特定经理人员处置特定事务类的权力。授权的关键问 题是要适当，这包含两方面的意思：所授权力要有利于事务得到处理，即授权要充分，同时
战略实施及控制
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战略实施及控制
1、企业战略资源的内容
资源大体上可以分成三大类：有形资产、无形资产 和组织能力。
• 有形资产最易评估，它是可以在公司资产负责表 上体现的唯一资源。
• 无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知 识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。
• 组织能力不同于有形资产和无形资产，他们是资 产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。
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战略实施及控制
3、企业组织结构的动态变迁
正如产品存在生命周期一样，企业也往往存在着一 个产生、发展、壮大、衰退、终结的生命周期过 程，在不同的阶段，企业往往采取不同的发展战 略，构建合适的组织结构以实现组织的目标，因 此，随着企业的发展变化，其组织结构发生不断 的动态变迁。
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战略实施及控制
三、战略实施模式选择
• 企业战略制定和实施能否成功在很大程度上依 赖于企业高层管理者，也就是战略管理者的领 导艺术。不同规模、不同性质、不同类型的企 业，战略管理者的指挥艺术也会有较大差别 。
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战略实施及控制
1、战略管理者的指挥艺术类型
总的来说，战略管理者的指挥艺术一般可以归纳为 以下五种类型，如表8-2所示。
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战略实施及控制
第九章：企业战略评价与控制
4、战略资源的分配
• 企业中一般采用预算的方法来分配各资金资源。 通常采用零基预算、规划预算、灵活预算、产品 生命周期预算。
• 资金分配遵循的原则：重要性及协同性。
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战略实施及控制
4、战略资源的分配
在进行资源配置的时候，应当考虑以下三个方面： • 资源的配置应有助于组织的近期目标和远期目标
第9章 企业战略实施[14页]
![第9章 企业战略实施[14页]](https://img.taocdn.com/s3/m/8f991933a1c7aa00b42acbe6.png)
第九章企业战略实施判断题1.如果缺乏有效的战略实施，即使制定了合适的战略也有可能出现失败。
（√）2.企业战略管理者在推进战略实施的过程中首要任务就是要根据战略实施的环境特征，判断战略实施的类型。
（√）3.当企业所处的经营环境和竞争对手的战略发生变化时，企业的战略意图和宗旨陈述中所表达的战略承诺和价值取向也应随之发生改变。
（×）4.企业战略实施是一个动态决策的过程。
（√）5.战略的实施并不等于战略的实现，其中还包括了实施过程中的创造性适应和改变。
（√）6.一旦外部环境发生变化，企业就需要进行战略调整甚至是转型。
（×）7.如果某企业在某个行业、目标市场和商业模式上已经建立了核心专长，那么该企业实施战略转型就比较容易。
（×）8.战略转型的最大难处在于怎么认识和理解原来的核心专长，怎么改变原来的管理模式和企业文化。
（√）9.衡量企业绩效的标准是统一的，一般从定性、定量两个方面进行衡量。
（×）10.战略实施是长期、动态的过程，需要企业坚持不懈地投入。
（√）11.战略实施其实就是企业管理者运用计划、组织、任用、激励和控制等管理职能对战略实施全过程进行管理。
（√）12.在企业战略制定阶段，所制定的目标是总体性、长期性和关键性的目标。
（√）13.企业的战略目标并不完全都是定量，也包括一些定性的目标。
（√）14.预算的过程是资源分配的过程，是落实战略和计划的过程，同时也是整合企业内部行动的过程。
（√）15.企业高层管理者应该为每一可能发生的事件制定应急计划。
（×）16.战略实施的计划体系包括中间计划、行动方案、工作程序、预算以及应急计划。
（√）17.公司治理的主要目标是确保高层管理者的利益和股东利益一致。
（√）18.企业战略制定与战略实施是完全分离的两项工作，战略实施只需要将计划好的战略“严格地”变成现实。
（×）19.公司治理是指存在于企业的利益相关团体之间的一种结构关系及其由此决定的制度安排。
第九章_战略评价与控制_David
Rumelt’s 4 Criteria 鲁梅尔特的四项标准
Consonance 调和性 Feasibility 可行性 Advantage 有利性
孙慧教授 主讲
第九章 战略评价与控制
Ch9 -15
新疆大学经济与管理学院
Strategy Review, Evaluation, & Control战略回顾、评价与控制 评价与控制
Ch9 -6
新疆大学经济与管理学院
Strategy Evaluation战略评价 战略评价
战略评价必须努力使管理者以最简洁的方式 修正计划，并在变化面前迅速达成共识 并在变化面前迅速达成共识。
---戴尔.麦肯锡
复杂的控制不能发挥作用，只能添乱。因为 复杂的控制不能发挥作用 它将人们的注意力从控制的内容错误地导向 了控制的机制和方法。 了控制的机制和方法
孙慧教授 主讲
第九章 战略评价与控制
Ch9 -12
新疆大学经济与管理学院
Strategy Review, Evaluation, & Control战略回顾、评价与控制 评价与控制
Consistency 一致性
Rumelt’s 4 Criteria 鲁梅尔特的四项标准
Consonance 调和性 Feasibility 可行性 Advantage 有利性
孙慧教授 主讲
第九章 战略评价与控制
Ch9 -8
新疆大学经济与管理学院
Strategy Review, Evaluation, & Control战略回顾、评价与控制 评价与控制
Strategy Evaluation战略评价 Evaluation战略评价 Vital to the organization’s well well-being战略评价对 企业至关重要 Alert management to potential/actual problems in a timelyy fashion及时评价在局势恶化之前对现 及时评价在局势恶化之前对现 有的问题和潜在问题采取有效措施 Erroneous strategic decisions can have severe negative impact on organizations organizations错误的战略会 给企业带来严重的负面影响
Consonance 调和性 Feasibility 可行性 Advantage 有利性
孙慧教授 主讲
第九章 战略评价与控制
Ch9 -15
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Strategy Review, Evaluation, & Control战略回顾、评价与控制 评价与控制
Ch9 -6
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Strategy Evaluation战略评价 战略评价
战略评价必须努力使管理者以最简洁的方式 修正计划，并在变化面前迅速达成共识 并在变化面前迅速达成共识。
---戴尔.麦肯锡
复杂的控制不能发挥作用，只能添乱。因为 复杂的控制不能发挥作用 它将人们的注意力从控制的内容错误地导向 了控制的机制和方法。 了控制的机制和方法
孙慧教授 主讲
第九章 战略评价与控制
Ch9 -12
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Strategy Review, Evaluation, & Control战略回顾、评价与控制 评价与控制
Consistency 一致性
Rumelt’s 4 Criteria 鲁梅尔特的四项标准
Consonance 调和性 Feasibility 可行性 Advantage 有利性
孙慧教授 主讲
第九章 战略评价与控制
Ch9 -8
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Strategy Review, Evaluation, & Control战略回顾、评价与控制 评价与控制
Strategy Evaluation战略评价 Evaluation战略评价 Vital to the organization’s well well-being战略评价对 企业至关重要 Alert management to potential/actual problems in a timelyy fashion及时评价在局势恶化之前对现 及时评价在局势恶化之前对现 有的问题和潜在问题采取有效措施 Erroneous strategic decisions can have severe negative impact on organizations organizations错误的战略会 给企业带来严重的负面影响
企业战略执行总结汇报
企业战略执行总结汇报
尊敬的各位领导、同事们：
我很荣幸能够在此向大家汇报我们公司最近一段时间的企业战略执行情况。
在过去的几个月里，我们团队一直在努力执行公司制定的战略，以确保公司能够朝着设定的目标稳步前进。
首先，我要感谢所有参与战略执行的同事们，你们的辛勤付出和合作精神是我们取得成功的关键。
在过去的几个月里，我们团队紧密合作，克服了各种困难和挑战，确保了战略执行的顺利进行。
在战略执行方面，我们主要关注了以下几个方面：
首先，我们着重加强了市场营销和销售方面的工作。
通过市场调研和客户反馈，我们更好地了解了市场需求和客户需求，制定了针对性的营销策略，并加大了销售力度。
这些工作的开展，使得我们的产品在市场上得到了更好的推广和销售，为公司带来了更多的收益。
其次，我们加强了内部管理和团队建设。
我们不断优化公司内
部流程和管理制度，提高了工作效率和团队协作能力。
同时，我们也加强了员工培训和激励机制，使得团队成员能够更好地发挥自己的潜力，为公司的发展贡献力量。
最后，我们还加大了研发投入，不断推出新产品和技术创新。
我们深入了解市场趋势和客户需求，不断进行技术研发和创新，推出了一系列新产品和解决方案，为公司的未来发展奠定了更加坚实的基础。
总的来说，我们在过去的几个月里取得了一定的成绩，但也面临着一些挑战。
我们将继续努力，不断优化公司的战略执行，确保公司能够朝着设定的目标稳步前进。
最后，再次感谢大家的辛勤付出和合作，相信在大家的共同努力下，我们公司一定会迎来更加美好的未来。
谢谢大家！。
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（3）要以先进的企业文化引领企业发展
（4）企业人力资源配置要基于一个开放的系统 （5）在人力资源配置中要注意使用科学的激励政策
（6）要保持人力资源与其他资源配置间的协调性，尽量降低人力资源配置 的成本
2018年12月29日星期六
2. 物力资源配置
物力资源的配置要在市场需求和企业需要的前提下，要注重质 量、成本、效率、功能及与其他环节或部门的协同性，坚持科学规 划、合理使用、优质高效的原则，实现降低能耗、节约资源、保护 环境的可持续发展。
2018年12月29日星期六
第三节 企业战略资源配置
一、企业战略资源概述
企业战略资源是指企业用于战略实施过程中的人力、物力、 财力、信息、技术等资源的总和。它不仅包括有形资源，还包 括无形资源；不仅包括企业系统内的资源，还包括企业系统外 的资源。 企业战略资源具体包括人力资源、物力资源、财力资源、 信息资源和技术资源等。
2018年12月29日星期六
企业战略资源的特点有以下四个：
不确定性
在战略资源中，如商誉、 品牌、技术、信息、管理 诀窍等无形资源对战略的 影响难以准确衡量。
方向性 企业战略决定了战 略资源的流动方向 和流动速度。
国际化 经营战略
可替代性
在企业战略实施的过程中，随 着技术的进步，原有战略资源 中的稀有资源可能会变得充裕， 或发生相反的变化。 2018年12月29日星期六
区域性结构适用于企业产品结构较为集中、产品差异性小、生产 规模大、市场覆盖面广、企业实力强的企业，如饮料生产企业、汽车 制造企业、家电制造企业等。
2018年12月29日星期六
4. 事业部制结构
事业部制结构又称分权部组织或部门化组织，是指企业按照 “集中政策、分散管理”的经营模式，划分成不同的业务管理机 构。 总公司 参谋机构
二、企业战略实施的原则
1. 适度合理原则
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性目标的 实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度合理原则。
2018年12月29日星期六
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一 领导、统一指挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信 息，对战略的理解更加深刻，而各部门掌握的信息较少或不全 面，因此，在战略实施过程中难免会出现上下级意见不一致的 情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流，达到 认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
2018年12月29日星期六
第二节 企业战略与组织结构
一、组织结构的概念
企业战略的实施是依靠组织来完成的。所谓组织，是指为了 达到特定的目标而经过分工与合作所形成的一个群体。组织结构 是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以 及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 它能够简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能 与关系。 组织结构的构成要素包括目标、协同、人员、职位、职责、 相互关系和信息七个方面。
2. 职能型结构
职能型结构是根据企业的业务及职能设置而划分的组织结构形式。 这种结构适用于企业规模较小，产品结构相对简单的情况。
总经理
采购
营销
人事
财务
生产
2018年12月29日星期六
3. 区域型结构
区域型组织结构是指按市场地理区域来划分的组织结构。
总 经 理
亚洲公司
欧洲公司
非洲公司
美洲公司
澳大利亚 公司
3. 权变原则
权变原则是指在企业战略实施的过程中，当遇到环境发生 大的变化或发生重大事件时，企业应修订原来的战略目标，以 保证战略与环境及企业资源的匹配性。
2018年12月29日星期六
三、企业战略实施的模式
一般情况下，企业战略实施的模式有以下五种：
1. 指挥型
指挥型模式是一种高度集权的模式，强调领导层的权威，由高 层管理者制订战略，下层管理者执行战略，统一指挥，严格控制， 分工明确。这种模式的特点是企业高层领导考虑如何达到战略实施 的最佳效果。 因为这种模式在战略实施过程中刚性太强，所以在一定程度上 压抑了员工的创新精神，不利于企业的创新。
3. 财力资源配置
（1）要坚持预算原则 （2）要厉行节约。
（3）要提高资金利用率。
（4）确保重点任务和项目的资金使用。
2018年12月29日星期六
4. 信息资源配置
信息资源是现代企业经营中的关键资源，它不同于其他形 式的资源，具有无形性、时效性、保密性和专有性等特点。应注 意以下五点: （1）信息搜集、处理和使用要及时。 （2）搜集信息的范围要大。 （3）信息搜集和处理的方法要先进。 （4）信息的处理与使用要集中管理，统一决策，保证企业 内部信息口径的一致性。 （5）建立企业内部信息沟通的管理机制，实现上下级信息 顺畅沟通，提高企业的应变能力。
（1）企业战略决定了企业的组织结构形式。
（2）组织结构影响着战略的选择和执行。 （3）战略的前导性与组织结构的滞后性。
2018年12月29日星期六
四、企业组织结构的发展趋势
1. 组织瘦型化
在传统的职能型组织结构中，管理的幅度较大，企业中设计、 工艺、生产、销售、供应、财务等职能部门设置齐全，各部门独立 性强，难以实现良好的合作与沟通，甚至各自为政，产生矛盾，不 利于企业价值链的整合和核心能力的培育。因此，在现代企业组织 结构中，关系密切或关联度高的部门通过合并或合作，可以减少企 业职能部门的数量，减小组织管理的幅度，使企业组织结构向瘦型 化发展。
2018年12月29日星期六
二、企业组织结构的类型
1. 简单结构
简单结构又称直线制结构，其特点是结构简单、权责明确、指挥统一、 控制力强，组织内没有专业分工，要求企业领导具有多方面的业务管 理能力与技能。这种类型的组织结构适合规模较小的企业。
经理 车间 车间 车间
班组
班组
2018年12月29日星期六
2018年12月29日星期六
4. 全员参与管理
企业管理的最高境界就是无管理，即全员参与管理的自主管 理模式。全员参与管理是指企业通过放权的方式，以先进的企业 文化吸引广大员工共同参与管理的新型组织形式。企业高层领导 通过适度放权，调动广大员工的工作积极性和热情，提高员工的 主人翁意识和奉献精神，实现员工的自主管理。 企业要注意合理分权，加强上下级间的沟通，并且上级授权的对象 必须是有能力完成任务的人。
2018年12月29日星期六
3. 组织跨部门团队化
在传统企业的组织结构中，业务处理往往是串行方式，各部门之 间只有上下级的信息沟通，在设计、工艺、设备、采购等环节的工作 准备好以后再开始生产，这样会导致各部门之间缺乏沟通和浪费时间， 造成企业对市场的反应能力下降。针对这种情况，企业应建立包括多 个部门和环节在内的跨部门的团队组织结构，如在产品开发过程中通 过建立一个包括设计、工艺、制造、检测、财务、销售、供应商和顾 客等在内的跨部门团队组织，可以提高企业开发新产品的速度和对市 场的反应能力。
2018年12月29日星期六
5. 技术资源配置
技术资源是推动企业进步和创新的关键因素，它可以加 速新产品开发、降低产品成本、提高劳动效率和企业活力，增 强企业竞争优势。在配置技术资源时，应注意以下四点：
（1）技术的先进性。 （2）技术与企业的匹配性。 （3）注重对关键技术的保护。 （4）要密切关注行业技术发展的动向，及时捕捉技术机 会，促进企业不断发展。
变化性
在企业战略实施的过 程中，资源的总量和 结构会发生变化。
二、企业战略资源配置的原则
1. 关键性原则
当企业经营的业务种类较多时，应当将战略资源配置到关键的 环节、部门和业务上，以保证战略目标的实现。在企业进行多元化 经营的过程中，产品业务众多，企业应首先确保能体现其核心能力 的业务或支柱性产品业务的战略资源配置，其他产品业务可以适当 考虑，灵活决策。
第九章 企业战略实施与控制
目录1 2第一节 业战略实施的原则和模式第二节 企业战略与组织结构 第三节 企业战略资源配置 第四节 企业战略与领导 第五节 企业战略控制
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2018年12月29日星期六
第一节 企业战略实施的原则和模式
一、企业战略实施的概念
企业战略实施是指企业在选择战略方案后，有效地利用企业面临 的战略环境和企业自身实力，实现企业战略目标的过程。
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3. 合作型
合作型模式是企业一把手发挥集体智慧，把企业的战略任务分摊到企 业高层中的各位领导身上，大家通力合作，积极配合，保证战略目标顺利 实现的战略实施模式。这种模式的特点是企业一把手考虑如何利用高层领 导人员的能力实现战略目标。
合作型模式使企业高层领导成员肩负重任，深入一线，获得比较准确 的信息，既发挥了他们的积极性，也汇集了集体智慧；既减轻了企业一把 手的工作压力，也发挥了高层管理者的作用。但该种模式属于分权模式， 由于业务不同、出发点不同、观点不同等，在战略实施过程中容易产生冲 突和矛盾。
2. 时序性原则
企业要根据任务和项目本身的内在规律性，按任务时序配置资 源。不同的任务和项目有其自身的规律性，在不同时间段对资源的 要求不同。
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3. 保留余地原则
企业在战略资源配置的过程中，既要按照任务和目标来配置资 源，又要考虑到环境的变化。在确保企业任务和目标完成的情况下， 要保留一定数量的储备资源，以应对可能出现的变化和企业未来发 展的需要。
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2. 组织扁平化
组织扁平化是指减少组织结构中的管理层次，提高组织内部信息 的传递速度，保证信息传递快速、准确、畅通，提高组织工作效率。 在传统的组织结构中，管理层次多，信息传递路径长、速度慢，信息 易失真，工作效率低，影响决策速度和质量。
企业可以通过计算机管理信息系统、网络系统和企业资源计划系 统（ERP）等现代技术，以全新的观念改造企业组织结构，精简管理 层次，把企业的组织结构改造成高效、快速、准确的扁平化组织。