精益运营评价指标体系探讨_高岩
运营管理专业考核指标体系
运营管理专业考核指标体系1. 引言运营管理是现代企业管理中的重要组成部分，负责生产与运输、供应链管理、库存控制、质量管理等多个关键业务环节。
为了评估运营管理专业人员的绩效和能力，需要建立一个科学合理的考核指标体系。
本文将探讨运营管理专业考核指标体系的构建，并给出一些常见的考核指标。
2. 考核指标体系构建原则在构建运营管理专业考核指标体系时，应遵循以下原则：2.1 全面性原则考核指标应涵盖运营管理专业的各个方面，包括生产运作、供应链管理、质量管理、库存控制等。
只有全面考核才能客观评估运营管理专业人员的实际业务能力。
2.2 可衡量性原则考核指标应具备可衡量性，即可以通过具体数据和绩效指标进行量化和评价。
这有助于准确判断运营管理专业人员的工作成果和贡献。
2.3 实用性原则考核指标应具备实用性，能够真实反映运营管理专业人员的实际工作情况，同时对业务目标的达成具有指导性作用，为工作提供有益的建议和改进方向。
3. 精细化考核指标下面列举一些常见的运营管理专业精细化考核指标：3.1 生产运作指标•年度生产产量增长率•生产线利用率•平均生产周期•生产任务完成率3.2 供应链管理指标•供应商准时交货率•供应商合作稳定度•供应链成本控制能力•供应链透明度3.3 质量管理指标•不良品率•客户投诉率•再加工率•质量持续改进能力3.4 库存控制指标•原材料库存周转率•成品库存周转率•库存周转周期•库存满足率4. 考核指标权重分配为了更准确地评估运营管理专业人员的能力和绩效，需要对考核指标进行权重分配。
权重分配应根据不同企业的业务重要性和管理要求进行调整，下面是一个示例权重分配：•生产运作指标：30%•供应链管理指标：25%•质量管理指标：25%•库存控制指标：20%5. 结论本文介绍了运营管理专业考核指标体系的构建原则和一些常见的考核指标。
通过建立科学合理的考核指标体系，可以客观评估运营管理专业人员的绩效和能力，为企业提供优质的运营管理服务和支持。
精益管理评价体系实施生产与物流
精益管理评价体系实施生产与物流摘要精益管理是一种管理方法论，旨在通过减少浪费、优化流程和提高质量来提高生产和物流效率。
本文将介绍精益管理评价体系在实施生产与物流中的应用，包括评估指标和实施步骤。
通过实施精益管理评价体系，企业可以有效提升生产与物流效能，降低成本并提高客户满意度。
1. 引言精益管理是一种源于日本汽车制造业的管理方法，追求高效、高质量的生产与物流。
它的核心理念是通过减少浪费、优化流程和实现精确的交付来提高生产效率。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断提升生产与物流效能，以增强竞争力和降低成本。
精益管理评价体系提供了一种有效的方法来评估和改进生产与物流系统。
2. 精益管理评价体系概述精益管理评价体系是一个评估和改进生产与物流的工具。
它由一系列评估指标组成，用于测量生产效率、物流效率和质量控制等方面。
通过评估指标的收集和分析，企业可以识别问题和瓶颈，并采取相应的改进措施。
3. 精益管理评价指标精益管理评价体系涵盖了多个评估指标，以下是一些常见的指标：3.1 生产效率指标•生产线利用率：评估生产设备的利用情况，用以确定生产线的稳定性和效率。
•生产周期时间：评估从订单接收到产品交付的时间，用以评估生产周期的长短。
•生产缺陷率：评估产品的质量水平，用以识别生产过程中的问题。
3.2 物流效率指标•仓储空间利用率：评估仓储空间的利用情况，用以确定仓储的效率和成本控制。
•物流成本占比：评估物流成本在企业总成本中的比例，用以识别物流成本的变化和控制情况。
•完成交货时间：评估产品交货的及时性，用以判断物流效率和客户满意度。
3.3 质量控制指标•产品退货率：评估产品退货的比例，用来评估产品质量的稳定性。
•缺陷品率：评估生产过程中缺陷产品的比例，用以识别生产过程中的问题。
•产品回收率：评估产品回收和再利用的比例，用来评估产品质量和环境保护。
4. 精益管理评价体系实施步骤实施精益管理评价体系需要以下步骤：4.1 确定评估目标在实施之前，企业需要确定评估的目标和范围。
精益管理评价体系实施标准组织与文化
精益管理评价体系实施标准组织与文化介绍精益管理是一种以减少浪费和提高效率为目标的管理方法。
它的核心理念是通过优化组织的过程和系统来提供更好的价值，并在整个组织中培养创新和改进的文化。
在实施精益管理的过程中，组织和文化起着至关重要的作用。
本文将介绍精益管理评价体系的实施标准以及促进组织和文化变革的方法。
精益管理评价体系实施标准精益管理评价体系是用于评估组织精益管理水平的工具。
在实施精益管理评价体系时，以下步骤是必不可少的：1. 制定评估指标和标准在开始实施精益管理评价体系时，首先需要制定评估的指标和标准。
这些指标和标准应该是可度量的，并且能够反映出组织在精益管理方面的表现。
2. 收集数据和信息收集数据和信息是评估组织精益管理水平的关键步骤。
可以通过观察、访谈、文件分析等方法来收集数据和信息。
3. 分析和评估数据在收集到足够的数据和信息之后，需要进行数据分析和评估。
这将帮助组织了解自己在精益管理方面的优势和改进的空间。
4. 制定改进计划根据数据和信息的分析结果，制定改进计划是实施精益管理的关键步骤之一。
改进计划应该具体明确，并且考虑到组织的资源和能力。
5. 实施改进计划在制定好改进计划之后，需要采取行动来实施改进计划。
这可能涉及到培训、流程优化、技术创新等方面。
6. 监控和评估改进效果改进计划的实施之后，需要进行监控和评估，以了解改进的效果，并根据需要进行调整和改进。
促进组织和文化变革的方法在实施精益管理评价体系的过程中，组织和文化的变革起着至关重要的作用。
以下是一些促进组织和文化变革的方法：1. 建立明确的愿景和目标在实施精益管理过程中，组织应该建立明确的愿景和目标。
这将帮助组织成员理解为什么需要进行变革，并激发他们的积极性和参与度。
2. 培养领导力领导力是推动组织和文化变革的关键因素。
领导者应该展示出积极的行为和态度，并成为变革的榜样，激发组织成员的参与和支持。
3. 提供培训和支持为了促进组织和文化变革，组织应该提供必要的培训和支持。
精益管理评价体系
精益管理评价体系简介精益管理评价体系是适用于企业生产经营的管理评价方法。
它基于精益生产、精益供应链和精益服务等理念，通过管理评价，实现提高企业效率、降低成本、优化流程和提高质量等目标。
精益生产精益生产是一种以尽量减少浪费和提高价值的生产方式。
它不仅仅是一种工具和技术，也是一种哲学和管理方法。
精益生产强调在第一个时间段内就定义出了完成任务所需的标准。
精益生产采用可视化管理、流程优化、错误防范和故障排除等方法，从而提高产量、提高质量、降低成本和缩短周期。
精益生产的关键是强化管理和精益文化。
精益供应链精益供应链是指透过各种信息技术、全面的企业资源计划（ERP）和供应商关系管理（SRM）等，消费者需求、销售订单、生产计划、库存控制、物流运输、产品组装、售后服务等生产过程中的各个环节和关键节点逐渐自动化、优化和精益化的过程。
精益供应链可以用来降低库存和成本，缩短交货期和提高客户满意度等目标。
同时，它还可以在工作质量和服务质量上带来显著的提升。
精益服务精益服务是指在服务业的组织和运营过程中，采取一系列功能性、流程性、一体化等管理方法，以及使用各种在线技术和数据来提高服务聚焦度和服务质量。
精益服务主要涉及到服务设计、服务流程管理、客户关系管理、服务质量和生产效率优化等方面。
通过精益服务的实施，可以实现减少客户投诉、降低成本、提高经济效益和提高加工、工商业生产等服务业客户的满意度。
精益管理评价体系的构成精益管理评价体系由十个方面组成：1.沟通：评价企业各个部门和层级之间的沟通情况，以及沟通实效性。
2.管理：评价企业管理水平和管理效率。
3.制度：评价企业各项规章制度的完备性和实效性。
4.质量：评价企业产品和服务的质量和满意度。
5.进度：评价企业项目的滞后度和整个生产流程进度。
6.费用：评价企业成本和开支。
7.持续改进：评价企业持续改进的水平和效果。
8.安全和环保：评价企业的安全和环保管理。
9.库存：评价企业库存的量和质，以及同步库存管理情况。
精益管理评价体系
精益治理评价体系上海汽车工业(集团)总公司(以下简称上汽集团)，从 1994 年开头以制造领域为主推行了精益生产方式。
为了统一集团各企业对精益治理的生疏，扎实推动治理的改进和创，他们争论设计了企业集团精益治理评价体系(以下简称“评价体系”)，要求各所属企业以此为依据衡量自己的治理，统一实施精益治理评价体系。
企业集团的精益治理评价体系把彻底消退一切铺张的思想贯彻到企业整个经营治理中，特别留意从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推动精益改进，使精益思想在整个治理领域中得到应用和拓展。
建立“评价体系”并对企业开展精益治理评价的主要目的是：提出便于实施的先进治理理念和方法，标准整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导供给比较科学、客观、全面评价企业精益治理的尺度；建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未准时觉察问题而带来的经营风险。
“评价体系”指标内容设计遵循先进性、有用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。
其中的先进性，即“评价体系”的评价指标要表达精益治理的各项根本要素，要表达国际先进企业的治理做法和水平；有用性，即“评价体系”必需适应企业自身的特点，指标体系的设计必需使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题；同时，必需使用便利，尽可能降低评价的本钱；有用性使过程考核与结果考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营治理结果指标，但更应当强调对于经营治理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯留意经营结果转向留意经营过程的科学化。
“评价体系”评什么？“评价体系”包含 7 局部内容，每局部又由假设干个根本评价指标项构成。
各局部内容及其在总评价中所占比重为：(1)领导／组织／员工，15％；(2)战略／市场／用户，15％；(3)产品开发／质保力量，15％； (4)供给商／选购治理，10％；(5)制造过程／现场治理，15％；(6)信息治理，10％；(7)经营结果评价，20％。
推进精益管理提升运营质量
推进精益管理提升运营质量摘要精益管理是一种管理思想和方法，旨在通过消除浪费、优化流程和提升质量，实现运营效率和质量的提升。
本文介绍了精益管理的概念和原则，并探讨了推进精益管理对于提升运营质量的重要性和作用。
1. 精益管理的概念与原则精益管理起源于丰田生产系统，是一种企业管理思想和方法。
它的核心理念是通过消除浪费来提高企业的运营效率和质量。
精益管理的原则包括：1.1 理解价值企业应该明确理解客户价值，以满足客户需求为导向，将所有活动与客户价值的实现联系起来。
1.2 价值流分析通过对企业内部的价值流程进行分析，找出并消除浪费，优化流程，提高效率和质量。
1.3 流程改进通过标准化流程和持续改善，不断优化企业的运营流程，提高质量，降低成本。
1.4 参与员工精益管理注重员工的积极参与和贡献，鼓励员工提出改进意见，激发员工的创造力和自主性。
2. 推进精益管理的重要性推进精益管理对于提升运营质量具有重要的意义。
以下是推进精益管理的重要性：2.1 提高运营效率精益管理的核心目标是通过消除浪费，优化流程，提高运营效率。
运用精益管理的原则和方法，企业可以发现并解决影响效率的问题，提高生产和运营效率。
2.2 降低成本精益管理通过优化流程，消除不必要的环节和浪费，可以有效降低企业的成本。
通过节约成本，企业可以提高利润率，增强竞争力。
2.3 提升品质精益管理强调质量的重要性，通过优化流程和持续改善，可以提高产品和服务的质量。
提升质量不仅可以提高客户满意度，还可以树立企业的良好形象。
2.4 增强创新能力精益管理鼓励员工参与和紧密合作，激发员工的创造力和自主性。
这有助于企业创新能力的提升，推动企业不断进步和发展。
3. 推进精益管理的方法和步骤推进精益管理需要一系列的方法和步骤来实施。
以下是推进精益管理的一般步骤：3.1 确定目标企业需要明确推进精益管理的目标和期望，制定可衡量的指标和计划。
3.2 分析价值流企业需要对自身的运营流程进行分析，找出并消除浪费和瓶颈，优化流程。
优质精益运营管理体系
优质精益运营管理体系引言优质精益运营管理体系是一种基于精益生产理念的运营管理方法，旨在通过深入分析和优化运营过程，实现资源的最大化利用和运营效率的提升。
本文将介绍优质精益运营管理体系的基本原理和实施步骤，以及其可以带来的益处。
1. 优质精益运营管理体系的基本原理1.1 精益生产理念的概述精益生产理念是一种追求最大化价值、减少资源浪费的管理思想。
它起源于日本汽车制造行业，后来逐渐扩展到其他制造业和服务业。
精益生产强调以下几个原则：•加值活动：关注核心价值创造的活动，减少非价值创造的环节。
•流程优化：优化生产和运营流程，减少冗余步骤和浪费。
•持续改进：通过不断改进来提高效率和质量。
•精益文化：建立一种追求精益的企业文化，增强员工的参与度和创新能力。
1.2 优质精益运营管理体系的核心要素优质精益运营管理体系是在精益生产理念的基础上发展起来的一种管理体系。
它包括以下核心要素：•流程分析：对运营过程进行深入分析，识别潜在的问题和浪费。
•问题解决：通过团队合作和持续改进的方法解决运营中的问题。
•数据驱动：以数据为基础进行决策，实现运营绩效的持续改进。
•员工参与：鼓励员工积极参与运营管理，发挥他们的创新和改进能力。
•持续改进：将持续改进作为一种文化和习惯，不断追求更高的运营效率和质量水平。
2. 实施优质精益运营管理体系的步骤2.1 识别和分析当前运营过程首先，需要对当前的运营过程进行全面的识别和分析。
这包括收集和整理相关的数据和信息，了解各个环节和流程的具体情况。
通过流程图、价值流图等工具，可以清晰地展示各个环节之间的关系和问题点。
2.2 发现和解决问题基于对运营过程的分析，可以发现一些问题和潜在的改进机会。
通过团队协作和持续改进活动，可以解决这些问题，并逐步改进运营流程和效率。
2.3 设立关键绩效指标选择和设立适当的关键绩效指标可以帮助评估和监控运营的绩效表现。
这些指标可以包括生产效率、质量水平、运营成本等方面的数据。
按照组织精益管理评价标准
按照组织精益管理评价标准精益管理，又被称为精益生产、精益制造或精益思想，是一种源自于丰田生产系统（TPS）的管理理念和方法。
该理念旨在通过最小化浪费，提高效率，实现组织的持续改善和卓越运营。
精益管理评价标准主要关注组织的流程、效率、质量和人员参与，以下是按照这些标准进行评价的详细介绍：一、价值观和原则1. 价值观客户价值：评估组织对客户价值的理解和提供，确保所有活动都以满足客户需求和期望为导向。
尊重人：着眼于尊重员工、激发员工创造力和潜力，创造良好的工作环境。
2. 原则价值流：评价组织是否清晰了解和优化了价值流程，以降低流程中的浪费。
拉动生产：检查生产和供应链是否是基于实际需求进行拉动的，避免过度生产和库存积压。
二、流程管理1. 价值流映射流程可视化：评估组织是否利用价值流映射，清晰了解整个价值流程，以便更好地识别和消除浪费。
流程改进：检查组织是否定期进行价值流程的评估，并实施改进措施以提高效率。
2. 流程稳定性标准化工作：评价组织是否采用标准化工作流程，以确保工作的一致性和稳定性。
问题解决：检查组织是否具备快速解决问题的机制，以确保流程不受到阻碍。
三、质量管理1. 错误防范自检机制：评估组织是否建立了自检机制，通过员工自主检查来防范错误。
持续改善：检查组织是否通过持续改善来纠正和防范问题的发生。
2. 客户满意度反馈机制：评估组织是否建立了有效的客户反馈机制，以及是否及时响应和改进。
客户参与：检查组织是否鼓励和利用客户参与来提高产品和服务质量。
四、人员参与和培训1. 员工培训精益理念培训：评估组织是否向员工提供有关精益管理理念的培训，确保团队对精益思想有清晰的认识。
技能培训：检查组织是否为员工提供必要的技能培训，以适应精益工作环境的需求。
2. 员工参与改善建议：评估员工是否积极提出改善建议，并检查组织是否认真对待和实施这些建议。
团队合作：检查组织是否鼓励和支持团队合作，推动跨部门沟通和问题解决。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
精益运营是一个多维度的、体系化的概念， 涉及到企业运营 的方方面面的元素， 包括符合精益运营理念和需求的组织、职 责、流程、人员管理、支撑系统、评价体系等要素， 精益运营评价 指标体系是精益运营概念的一个体现方面， 为什么是精益运营 商框定了一个清晰的标准和标杆。
（ ２） ＴＭＦ 精益运营评价指标体系吸纳了 ｅＴＯＭ 模型的成果 ｅＴＯＭ 模型来源于电信运营企业的实践， 与电信运营企业 中的各项企业活动以及所涉及的组织、人员与资源密切对应。 ｅＴＯＭ 业务过程框架如图 ２ 所示。 根据 ｅＴＯＭ， 一个电信企业的运营过程不仅仅是生产运营 过程， 还涉及到客户、企业自身管理、供应链管理等其他方面。而 ＴＭＦ 精益运营评价指标体系的设计， 不仅仅对应了 ｅＴＯＭ 的“运 营”域， 也体现了财务、客户方面的指标， 即不仅仅局限在生产层 面， 一定程度上是对企业整体绩效的评价， 是对企业运营的一种 更加全面和综合的考量。 精益运营评价指标体系的框架设计吸收了 ｅＴＯＭ 对企业运 营业务过程的定义， 将业务过程作为划分精益运营评价指标体 系的维度之一。
实施
设施和网络）
知识和研发管理
图 ２ ｅＴＯＭ Ｌｅｖｅｌ １ 业务过程框架 ２９
专题： 电信运营支撑
表 ２ 狭义精益运营评价指标体系
域名
客
服
服
户
务
务
管
开
保
理
通
障
计
通
费
用
客户体验域 Ａ 个
Ｃ个
Ｅ个
Ｇ个 Ｉ个
运营效率域 Ｂ 个
Ｄ个
Ｆ个
Ｈ个 Ｊ个
关注于生产类指标。因此， ＴＭＦ 精益运营评价指标体系是一个 广义上的评价企业运营绩效的标准。
电信科学 ２００６ 年第 ９ 期
具 体 到 每 个 维 度 内 具 体 指 标 的 设 计 时 ， ＴＯＢ 小 组 借 鉴 了 ｅＴＯＭ 层分解、分层细化的思想， 对各个维度进行了“专题”上的 划分， 对每个维度内的指标进行更加细化地分类。
综合两个理论分析可以看出， ＴＭＦ 精益运营评价指标体系 充分吸收和运用了“平衡记分卡”理论， 并结合电信运营业的特 点和 ＴＭＦ 的 ｅＴＯＭ 研究成果， 给出了衡量精益运营商的一般评 价框架。
举 例 来 说 ， 指 标“Ｆ－ＣＥ－２ａ（ 从 下 订 单 到 客 户 接 受 的 平 均 时 间） ”中， Ｆ 表示关注服务开通过程， ＣＥ 表示属于客户体验域， 数 字 ２ 表示第 ２ 个专题（ 客户花费时间） ， 字母 ａ 代表该指标是“服 务 开 通 过 程 — 客 户 体 验 域 ”中“客 户 花 费 时 间 ”专 题 内 多 个 指 标 中的一个。
要关注的领域。在每个域内， 又可以从指标所关注的不同业务过 程的维度， 进一步对度量指标进行划分， 这些特定指标将关注特 定的域和过程。这些过程包括： 客户管理（ ＣＲＭ 的呼叫中心 部 分） 、服务开通、服务保障和计费。因此， 精益运营评价指标按照 所属的业务过程又可分为如下几类：
· 通用度量指标（ Ｇ） ； · 客户管理度量指标（ ＣＭ） ； · 服务开通度量指标（ Ｆ） ； · 业务保障度量指标（ Ａ） ； · 计费度量指标（ Ｂ） 。 其中， 对于客户体验和运营效率两个域， 可以根据业务 过程对这两个域加以分解。收入和利润域作为衡量运营商经 营绩效的通用视图， 保持一个整体而不进行分解。 按照域、过程和专题 ３ 个维度， 可以惟一定义一个评价 指标。ＴＭＦ 共定义了 ５３ 个指标， 指标的分布情况见表 １。 出于篇幅限制， 这里对 ＴＭＦ ＴＯＢ 定义的具体评价指标 不再赘述。 ２．２ 精益运营评价指标编码 需要注意的是， 每个度量指标有惟一编码。对指标的 编码使用相应过程和域的简写。例如， ＣＭ－ＣＥ－５ 代表一个客 户体验域中关注客户管理过程的指标。后面的数字（ 此例
ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ ｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ， 电信运营标杆）目前是 ＴＭＦ 中承担精益 运营体系研究的一个专门小组。ＴＭＦ ＴＯＢ 小组利用平衡记分卡 方法， 定义了一套全面的、以业务为导向的精益运营评价指标体 系， 可以作为电信运营企业的标杆工具。 ２．１ ＴＭＦ 精益运营评价指标体系结构
ＴＭＦ ＴＯＢ 描述的精益运营评价框架， 将评价指标按照 ３ 个 维度进行了划分， 即指标所属的“域”—“专题”—“业务过程”。所 谓“域”， 代表了指标所关注的领域， 同时， 在每个域下面， 又包含 了若干个“专题”， 代表指标具体所反映的更为细化的一个角度。 另外， 对照 ＴＭＦ ｅＴＯＭ 业务过程框架， 还根据指标所反映的“业 务过程”对指标进行了划分。
图 １ 平衡记分卡理论模型
平衡记分卡的上述 ４ 个维度实际上是相互支持的。为了获 得最终的财务绩效， 必须要有良好的市场表现， 关注于企业的顾 客； 为了获取市场， 必须在内部运营上做一些改善； 要实现有效 的内部运营， 企业的员工必须要能够不断地学习与发展。
对比 ＴＭＦ 精益运营评价指标体系的框架和平衡记分卡模 型， 可以看出 ＴＭＦ 精益运营评价指标体系框架的设立正是基于 平衡记分卡模型的思想而提出的。ＴＭＦ 精益运营评价指标体系 从财务、客户、内部运营 ３ 个维度来考察企业的整体运营效率， 对平衡记分卡的“学习与发展”维度没有涉及。
建立精益运营评价指标体系最重要、最直接的意义在于能 够帮助企业清晰地了解实现精益运营所必须达到的要求， 诊断 企业现有运营能力和水平， 判断和精益运营商的差距并找到明 确的解决之道。
２ ＴＭＦ 精益运营研究进展
精 益 运 营 是 ＴＭＦ 近 年 关 注 的 热 点 。 ＴＭＦ ＴＯＢ （ｔｅｌｅｃｏｍ
２８
表 １ 精益运营评价指标框架— ——指标分布
域名
收入与 利润域 客户 体验域 运营 效率域
客户管理 服务开通 服务保障 计费度量 通用度量
度 量 指 标 度 量 指 标 度 量 指 标 指标（ 个） 指标（ 个）
（ 个）
（ 个）
（ 个）
３
７
５
３
５
２
１０
７
１１
中 为 ５） 是该域／过程中相应的专题的编码， 它可以帮助理解该 指标的设立目的。当在某个域／过程／专题内包含多个指标时， 可 以 用 编 码 中 最 后 的 字 母 （ ａ、ｂ、ｃ） 表 示 。 例 如 ， ＣＭ－ＯＥ－１ａ 和 ＣＭ－ＯＥ－１ｂ 是两个不同的指标， 但是这两个指标都与运营效率 域、客户管理过程中单元成本专题相关。
４ 建立精益运营评价指标体系的建议
作者认为， 建立精益运营评价指标体系， 可以分两种情况考 虑， 一种是建立狭义的评价指标体系， 而另一种则为广义的评价 指标体系。
（ １） 狭义精益运营评价指标体系 狭义的精益运营评价指标体系旨在关注企业的生产过程， 考察企业是否能够提供标准化的、快速组合和生成的产品， 为客 户提供高质量的售前、售中、售后服务。狭义的精益运营评价指 标体系仅仅对应于 ｅＴＯＭ 模型中的“运营”过程组， 指标体系中 不引入财务类指标， 对照 ＴＭＦ 现有成果， 狭义的评价指标体系 的指标结构如表 ２ 所示。 （ ２） 广义精益运营评价指标体系 ＴＭＦ 精益运营指标体系根据平衡记分卡理论， 在财务、客 户和内部运营效率方面， 定义了若干非常细化的指标， 而不仅仅
专题： 电信运营支撑
电信科学 ２００６ 年第 ９ 期
精益运营评价指标体系探讨
高 岩， 徐志发 （ 信息产业部电信规划研究院 北京 １０００３７）
摘要
本文阐述了精益运营概念及所包含的各层意义， 介绍了国际标准化组织 ＴＭＦ 关于精益 运 营 的 近 期研究进展， 并就精益运营评价指标的体系框架定义和设计提出了相关建议， 最后通过对中国国 内运营商运营评价指标现状与精益运营评价指标体系的对比， 分析并总结了中国国内运营商存 在的不足之处和改进建议。
关键词 电信运营标杆； 精益运营； 指标体系
１ 精益运营的概念
精 益 运 营 （ ｌｅａｎ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ） 概 念 的 提 出 ， 其 根 本 目 标 是 运 用 精益原则， 建立更适合企业的运营体系， 简化企业的内外部运作 机制， 提高企业生产效率， 加速核心业务流程， 从而快速响应市 场需求， 为客户提供更符合其消费需求的、标准化的产品和服 务， 提升客户价值， 提高客户满意度。
作者建议， 建立广义的精益运营评价指标体系， 可以对照 ｅＴＯＭ 业务过程框架和平衡记分卡理论， 对 ＴＭＦ 精益运营评价 指标体系从域、专题、过程各个维度适当扩充， 将一些比较关键 的运营过程（ 如供应商管理） 纳入到指标体系中来， 从而更加充 分地反映随着电信行业商业模式转变和竞争加剧所导致的企业 运营环境的巨大变化。
① 域的扩展 增加“学习与成长域”， 纳入评价企业学习能力、创新能力、 管理水平的相关指标。 学 习 与 成 长 域 主 要 从 人 力 资 本 、知 识 资 本 、组 织 资 本 方 面 反 映企业的学习能力、创新能力、自发展能力。该域主要对应于 ｅＴＯＭ 图中的企业管理域和 ＳＩＰ（ 初始会话协议） 域， 是支撑企业 运营的重要流程， 这些因素直接或间接作用于企业的整体运营 能力。在市场竞争者不断增加、同质竞争不断加剧的背景下， 企 业的创新能力、企业的差异化竞争能力， 也成为决定企业运营水 平 的 关 键 要 素 。“学 习 与 成 长 域 ”的 指 标 主 要 包 括 ： · 员工满意度、员工流动率： 员工对企业的综合满意度。 · 人员结构： 企业员工学历结构、年龄结构、知识结构。 · 研发水平： 研发技术人员结构、研发成果数／专利数。
广义的评价指标体系的指标结构如表 ３ 所示。Ｎ 和 Ｍ 分别 代表由于域和专题的扩展而新引入的指标数， 空白单元格代表 保持原指标数量不变。