沃尔玛与家乐福的质量管理
沃尔玛与家乐福的质量管理
供应链管理软件代表世界先 进管理思想和理念。
原因
ห้องสมุดไป่ตู้
经验、人员、资 金上的困难
在“沃尔玛现象”而引发的全球物 流与供应链管理建设潮流中，我国逐步 成为世界的制造中心，正在迎来一个物 流管理与供应链管理发展的好机会。
家乐福的由来
▪
1963年6月15日，家乐福创始人法国人马塞尔·富尼埃
在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积过2500平方米，
沃尔玛的物流配送究竟是如何运作的呢？
用 住
穿
行 吃
每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意 味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管 理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构， 使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。
配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是 集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的２%，而一般来说物流成 本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或 者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖 给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物 进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数 可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。
➢ 利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行 采集跟踪。
➢ 是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识 别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在 各种恶劣环境中工作。
2004年
2005年
2006年
今年
沃尔玛公司拥有 100家供应商
向其配送中心发送 货盘和包装箱时
沃尔玛和家乐福4PS分析
1）产品方面（product）家乐福家乐福的高级百货商场，可以满足顾客所有的购物需要，只要是一位顾客每年至少要购买一次的物品，如衣服、运动器材、汽车配件，家乐福长年必备；1976年，家乐福引入“制造自由”(produits libres)理念，出售没有品牌但物美价廉的商品，这是一个对人们购物习惯的微妙挑战。
家乐福的商品销售有其独特的一面，例如，公司推出在停车场以低价出售汽油。
这即是一种创新，也是吸引顾客的一种有效的手段。
要购物的消费者不用特意跑到加油站去，既方便，又省时。
另外，家乐福还依据不同地区人们生活习惯的差异，提供满足当地消费习惯的商品。
沃尔玛：通过实施全球采购战略，完善的采购渠道，沃尔玛每天从世界各地采购价廉物美的商品，通过便捷的物流体系及时的送到世界各地的沃尔玛商店。
沃尔玛在提供详尽完整的家庭产品的同时，也为消费者创造家庭温馨的消费体验。
家乐福的产品策略：人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我退。
推行“一站式”购物新概念，顾客可以在最短的时间内以最快的速度够齐所有需要的商品，正是这种快捷便利购物方式吸引了现代消费者。
作为全球知名的零售商家乐福和沃尔玛都能够为消费者提供丰富多样的产品组合供消费者选择。
2）价格方面（price）家乐福：比起传统零售店，家乐福的售价平均低5到10个百分点。
物美价廉的简单传统在家乐福的经营策略中始终未变。
通过大批量采购降低成本低价销售商品从而实现所有商品的高流转率，降低库存量，进一步节约成本。
沃尔玛：天天低价、让利顾客：沃尔玛特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
沃尔玛提出：“销售商品总是最低的价格”。
为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支中节省资金，把利润让给顾客。
实际上，要保证所有商品的价格都比竞争对手低是不可能的，但是沃尔玛始终在寻找一角的的商品价格来满足顾客的需求，并通过各种可行的方式降低商品的价格，提供最合理的价格，这是沃尔玛为顾客节省每一分钱的低价经营观念具体体现。
家乐福和沃尔玛比较
家乐福和沃尔玛的比较一、卖场设计能充分发挥出自己的优势曾经在相关的资料上看到；家乐福的生鲜日配和日杂是其最具特色的两个区域。
此行一看，果真不假，在家乐福芙蓉店，生鲜的面积约占了2500平米，在生鲜区域，装修的风格讲究，经营的品种繁多，敏感性的商品价格低得让人心跳。
在此区域购物的人潮涌动，是超市的一大亮点。
单就经营品项上简单比较，我们的品种只及其不足一半，而且均集中在相对毛利较高的品项上，如豆制品家乐福有近30个单品。
在非食品的日杂区，陈列货架多达167组（见附表可以看出日杂的比例）。
陈列讲究，美观整齐，且品种繁多，琳琅满目，且日杂的新品、季节性商品和流行的商品都是陈列在起眼的位置。
自有品牌的开发从目前情况看家乐福显然加大了力度，定价上比同类商品低20%--25%，加上大面积的突出陈列，购买率和创利能力相当高，这也应该是今后我们的一个学习和发展的方向。
家乐福的酒水的占比分额较大，达到25.67%而我们门店最高的酒水占比14.08%，这并不意味着我们的酒水占比不合理。
其原因是因为地处一级市场的消费习惯有一定的差别，其中如红酒陈列面就明显的比我们的陈列宽，这与市场消费有很大的关系，我们反而要注意的是我们的酒水面积占比与销售占比及不匹配，解决之道应是从两个方向入手：（1）缩小陈列面积（2）适当引进新增动销品项。
销量较大的冲调、毛利高的休闲、南北货则是从陈列面积、陈列位置上大力度倾斜，这与我们“一视同仁”的做法显而更为合理和值得借鉴！相反，在家乐福的服装区，家乐福所给的面积相对较小且品种也较少。
另外，经过对家乐福面积的分析，发现食品、生鲜、收银区和休闲区面积和刚好与非食品的面积大致相等。
同样，带着这个问题，我们又去观察了沃尔玛，也发现了同样的问题，在沃尔玛，生鲜区、食品区、收银区、休闲区都集中在二楼。
而非食品占据了整个三楼（二楼、三楼的面积相等）。
从以上说明了不管是沃尔玛，还是家乐福，都在抓住价格透明度不高，而毛利点高，且在组合商品时的选择面较广的非食品作文章。
沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析
沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较(一)沃尔玛中国的物流系统介绍在信息系统方面，沃尔玛从20世纪70年代开始就斥巨资进行信息系统建设。
在70年代中后期高价租用了休斯公司的卫星用于公司内部信息的传递，经过多年的积累，到现在为止，沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。
这套先进的系统将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商有机连接。
沃尔玛能够在-d,时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点”。
而沃尔玛中国在沃尔玛总部的信息技术保驾护航下，其信息系统将供应链中的供应商、配送中心及零售分店有机联系，达到信息顺畅。
这样，供应链中一环扣一环，将无用功减缩到最小，将效率提高到最高。
几乎达到了“无缝”运行。
在配送中心方面，沃尔玛中国在深圳和天津有两个配送中心。
沃尔玛的配送系统大致如图1所示：沃尔玛与供应商保持友好合作的关系，强调与供应商共同发展。
供应商在任何时候都可以在沃尔玛的网站上以保密的方式察看自己商品的销售和库存情况，从而预测需求。
在上海商情信息中心及FIVlCG研究中心公布的{2006年度供应商满意度调查报告》14中，沃尔玛中国的综合满意指数、信用指数、管理指数15等排名都居于榜首地位。
而在费用指数16这一负面指标上，沃尔玛中国则排在14名的位置。
从排名中，我们可以看出供应商与沃尔玛中国合作良好，达到共赢。
沃尔玛中国复制了沃尔玛在美国本土的物流管理模式，集权化管理，这从其配送中心的建立可以窥见一斑。
各门店没有自主进货权，而是将需求上报到配送中心，由配送中心统一进货再配送到各门店。
(二)家乐福中国的物流系统介绍在物流管理模式方面，家乐福中国并没有采取常规的集中采购管理体制，其没有配送中心，而是权力下放。
2005年5月前家乐福实行“中国区总部一7分区一门店”的三级管理架构，与此管理架构相对应的物流系统相对分散。
各门店拥有自己的供应商体系，商品配送模式为分散配送。
沃尔玛相关沃尔玛与家乐福对比
沃尔玛相关沃尔玛与家乐福对比罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈在法国本土利润下滑的家乐福在中国节节攀升，在美国仍至全世界的龙头老大的沃尔玛在中国却不尽如意。
起初人们认为，这是欧洲文化与美国文化之别，如阿迪达斯和耐克。
然而，再看一看美国市场败得一塌糊涂的通用在中国市场的火爆，在世界市场表现不错的三菱在中国的灰头土脸，才真正的发觉中国市场的诡异。
“罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈最近，家乐福一直是龌龊不断。
2006年月，去年2月刚从日本调任中国区总经理的杜博华上任刚过一年便宣告离开家乐福中国区的第二把“交椅”。
同时，家乐福集团旗下的冠军超市因经营不善，去年亏损达上千万元。
今年6月，中国西友集团将接管家乐福集团旗下在京几家冠军超市的经营权。
2005年，由于全球利润下降，家乐福其前任CEO贝鹤能下课。
同年8月，英国《星期日邮报》再次报道出沃尔玛和家乐福这两大世界零售巨头又在协商收购的问题，甚至在该报道中称：在今年6月沃尔玛公司首席执行官李斯科特的欧洲之行中，参观了家乐福的数家商店，而且斯科特还在7月会晤了家乐福董事长卢克范德维德。
而早在2004年3月，就有媒体报道说沃尔玛可能会并购家乐福，当时的家乐福可以说是欧洲本土业绩下滑而倍受怀疑。
先后两次传出如此言辞凿凿的相关报道，不禁让业内真的怀疑，家乐福怎么了？家乐福的外强中干与沃乐玛的长线经营在中国，似乎所有的跨国巨头都有一个水土不服的过程，但也有一个戏剧性的规律，就是越强势的外企在中国所遭遇软性泥潭的阻力就越大，而越中国化的企业在中国的生存相反越舒服，家乐福与沃尔玛也重复着这种宿命。
根据2005年上半年中国商务部公布的零售企业销售排名来看，见下表：家乐福是惟一一家盈利的。
而早在20世纪60年代山姆沃顿还在阿肯色州摸爬滚打的时候，家乐福就已经创建了全球第一家超级市场。
随后，家乐福利用在法国市场的丰厚利润，在全球30个国家和地区，建立了超过1万店铺的零售帝国。
沃尔玛-家乐福经营对比论文
沃尔玛\家乐福经营策略的对比分析摘要:沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩,而它们在经营方面各具特色。
本文试对它们在零售方面的经营策略进行对比分析。
关键词:沃尔玛家乐福经营策略沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩。
而它们在各自的经营策略上既存在一些相同点,又存在着很大的不同。
下面我们对这些零售企业各自的经营特点进行详细的分析。
一、沃尔玛的经营策略沃尔玛取得骄人业绩的主要原因是:通过实施有效率的供应链管理来达到关注客户需求和缩减成本的目的。
沃尔玛能在最短的时间内以最少的成本向客户提供最多的商品选择。
拥有可缩减运输成本和运输时间的自动化配送中心,以及可缩短检验时间和加快交易记录速度的库存管理系统,这是沃尔玛取得成功的两个基本保障因素。
(一)在采购与配送方面缩减采购成本和提供最合理的价格是沃尔玛一直坚持的经营理念。
wal-mart绕过中间经销商直接从制造商那里采购商品。
在价格谈判方面,wal-mart是一个极为苛刻的“价格杀手”。
这样才能确保wal-mart的采购价格在同行企业中始终保持最低。
wal-mart会安排一些时间与供应商会晤,了解供应商的成本构成。
使业务流程清晰化后,零售商对供应商尽力缩减成本就更加有把握。
只要供应商能满足wal-mart的要求,wal-mart将与其建立长期的业务关系。
诸如宝洁(p&g)这样的大型制造商同样也要面对wal-mart的讨价还价。
然而,wal-mart通常更倾向于选择本地、区域性供应商。
在1998年,wal-mart在美国就拥有40个配送中心,库存品项超过8万个。
此外,wal-mart还有自己的仓库,直接供货量占配送中心库存的85%,而同行的竞争对手只有50-65%。
根据粗略估计,wal-mart平均补货周期是2天,而竞争对手却至少要5天;wal-mart的运输成本仅占总成本3%,而竞争对手却高达5%。
（完整版）比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性
（完整版）比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性一、沃尔玛和家乐福企业服务营销的共同性(一)商品与服务1、商品（1）关注20% 商品。
家乐福和沃尔玛都是“二八”法则忠实的遵循者,高度重视占销售额 80% 的营业额的主力商品,保证不缺货。
而且不断优化 20% 的商品结构,完全面向顾客的需求,减少滞销产品对资金和卖场空间的占用。
（2）采购本土化。
家乐福、沃尔玛进入中国初期,本土商品占50% 左右,但它们发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求,所以后来不断增加本土商品的比重。
目前家乐福与沃尔玛的店铺中,中国本土商品的比重已经超过了80%。
此外, 家乐福为迎合中国人喜欢挑选的需要,还增加了货架上同类商品的供应量, 在家乐福中国的每一个分店里都出售豆腐、豆浆这类很中国化的商品。
（3）开发自有品牌。
沃尔玛和家乐福历来重视自有品牌的开发和运用。
在大连的沃尔玛超市中,从食品到日用百货到处充斥着沃尔玛的自有品牌, 基本已占到全部商品的20% - 25% ；家乐福北京中关村店开业的时候,“家乐福唯达纸芯卫生纸”由于采用了家乐福贴牌的方法, 价格比“唯达牌”的卫生纸便宜很多, 而质量却毫无折扣,这吸引了很多顾客前去购买。
2. 服务(1)以顾客为中心的服务理念。
在中国,沃尔玛特别注重员工的服务意识。
例如, 要求店员必须对三米以内的顾客微笑,有的店做出“每天向至少一位顾客微笑”的规定；要认真回答顾客的提问, 永远不要说“不知道”；对于寻找商品的顾客, 店员不论多忙,都要放下手中的工作帮顾客找到商品；面对顾客要做到打不还手, 骂不还口。
家乐福也非常注重顾客服务,坚持每日在店内随机抽访顾客,了解顾客意见和需求变化,改善自己的服务。
例如,曾有顾客提出家乐福店内的商品标识不完整,没有维护消费者的知情权,家乐福马上更换吊牌,在每一种商品的价格后都标明产品的性质,并在推荐商品吊牌的背面写明推荐者的姓名、职务等。
沃尔玛和家乐福的质量管理PPT文档67页
END
沃尔玛和家乐福的质量管理
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
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2020/8/20
• 家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文 化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严 格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德 认为：“一个零售分店就是它所处的国家的 缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。” 在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧 洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法 。在巴西，家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加 ，因为按当地的习俗，鸡蛋应该单层放叠。 家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购 买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费 心理而设
在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠 定了基础。
2020/8/20
家乐福的超大规模策略
• 一是店家堂乐面积福大 的大规模主要体现在
• 二是停车场大
• 三是收款台多
• 四是服务范围大
☆
2020/8/20
选址科学化
2020/8/20
• 1、开在十字路口。Carrefour（法文意为 十字路口）第一家店是1963年开在巴黎南 效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都 说去十字路口，把店名给忘了。十字路口 成为家乐福选址的第一准则。
➢ 传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报 表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
➢ 利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行 采集跟踪。
➢ 是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识 别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在 各种恶劣环境中工作。
2019年
在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积过2500平方米
，并设有500个停车位的名为家乐福的大店铺
2020/8/20
• 在他看来，只有将超市向大规模，才能满足 顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄而 空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从 大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降 低成本。与其它商店相比，在利用雇员、设 施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优 势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品 种规模大且繁多。有食品、食品材料、日用 杂货、日用药品甚至鲜花等。家乐福的低价 格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的 吸引力，从而使富尼埃取得巨大成功
如果全球的IT企业只剩下三 家，那一定是微软、Intel和 戴尔，如果只剩下两家，将 只有戴尔和沃尔玛。
2020/8/20
成功原因
低成本战略
物流配送系统与 供应链管理
2020/8/20
物流配送系统与供应链管理
顾客需要管理
供应链
与合作伙伴 管理
物流配送 系统管理
供应链交互 信息管理
2020/8/20
2020/8/20
• 家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的 战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上家乐福 首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景
• 在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定 • 在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售商,
2020/8/20
• 低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控 制、降低成本
• 家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的全同付款条 件为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐 福里投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的流动资金
沃尔玛与家乐福
的 08工管本二
2020/8/20
1
公司简介
2
揭开沃尔玛之迷
3
物流配送工作方式
4
成功启迪
2020/8/20
2020/8/20
历史痕迹：
60年代
山姆·沃尔顿创建公 司，在阿肯色州罗 杰斯城开办第一家 沃尔玛百货商店， 并成立第一家配送 中心。
90年代
2019年
2019年
今年
沃尔玛公司拥有 100家供应商
向其配送中心发送 货盘和包装箱时
使用无线射频识别
（RFID）技术
在单件商品中投入 使用
已安装了约5000个 RFID系统，实际 年销售额约
为9.64亿美元。
2020/8/20
2020/8/20
家乐福的由来
•
1963年6月15日，家乐福创始人法国人马塞尔·富尼埃
予家乐福在宣传、供货以及促销等方面的各
种形式的大力支持。
☆
2020/8/20
家乐福的企业规模
• 家乐福，法国零售业的龙头老大，成立60 年代。总部设在巴黎近郊，经过40来年的 不断发展，并购与创新，从一个经营面积 2500平方米的店铺发展成为遍布世界的连 锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛 的气球第二大零售商。目前家乐福拥有分 店9486家，雇员人数达到24万人。
2020/8/20
• 家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处，都
会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建
立良好的协和关系。1989年，家乐福进军台
湾时，与统一企业合资开办了家乐福台北店
和高雄店，双方结成了战略联盟。统一企业
是台湾的第一大食品厂商，这让家乐福获益
匪浅。即使是在以后家乐福挺进中国大陆城
市：北京、武汉、成都等时，统一企业也给
2020/8/20
• 2、3－5公里商圈半径。这是家乐福在西方 选址的标准。在中国一般标准是公共汽车8 公里车程，不超过20分钟的心理承受力。
2020/8/20
2020/8/20
2020/8/20
2020/8/20
用 住
穿
行 吃
2020/8/20
全球第一个数据处理中心
获得需求
采购库存
24小时计算机物流网 络化监控
订货
配送
销售
射频技术
便携式数据 终端设备
物流条形码/BC
射频标识技术 （RFID）
➢ 在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
1990年的时候在全球有 14个配送中心，发展到 2019年一共建立了70个 配送中心，并成为美国 第一大零售商。
二十世纪
建立了70个配送中 心。成为世界500 强企业之首，并在 《财富》杂志“全 美最受尊敬的公司” 中排名第一 。
如今
出资10亿收购 中国连锁超市 好又多达31家， 并在中国拥有 66家商店和61 家超市。