市场营销——市场领导者战略(课件)
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市场领导者战略
市场领导者战略前言企业营销战略是企业市场营销管理思想的综合体现，又是企业市场营销决策的基础。
制定正确的企业市场营销战略，是研究和制定正确市场营销决策的出发点。
市场领导者战略市场领导者在整个市场中占有最大的市场份额，在价格变化，新产品开发，销售渠道、分销渠道见着、促销战略等方面对行业内其他公司起着领导作用，比如国内的联想电脑、海尔、红塔国外的通用汽车、英特尔、沃尔玛等。
作为市场的领导者他们营销战略的核心就是保持其原有的领导地位。
据此其战略可分为三个方面。
（一）发现和扩大市场其中包括1寻找新使用者、2寻找新用途、3扩大使用量。
（二）保护现有市场份额其中包括1创新战略、2堡垒战略、3正面对抗战略。
（三）进一步扩大现有市场份额其中要考虑扩大市场份额与投资报酬率的关系和垄断问题。
市场挑战者战略市场挑战者在行业中占据第二或是后为次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望取得市场领导者地位。
其营销战略是（一）确定战略目标和竞争对手包括确定战略目标、选择竞争对手和分析竞争对手。
（二）选择挑战战略包括1正面进攻、2侧翼进攻、3包抄进攻、4迂回进攻、5游记进攻。
（三）特定的营销战略市场追随者战略市场追随者在产品、技术、渠道、促销等模仿市场领导者，他们观察市场领导者的新产品借以节约在产品开市场开发、信息收集等上的经费。
减小支出和市场风险。
根据其追随程度可分为1紧密追随、2有距离追随、3有选择追随。
其营销战略是（一）竞争导向定价战略（二）市场发展战略（三）市场细分化战略市场利基者战略市场利基者是指专门为市场规模较小不被大公司感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司，由于其的专一性也能形成较高的利润和发展。
其营销战略就是实现专业化。
包括1、用户专业化2、垂直专业化3、顾客规模专业化4、特定顾客专业化5、地理市场专业化6、产品或产品线专业化7、服务专业化8、产品特色专业化9、销售渠道专业化连锁营销策略连锁营销策略是指在市场形成的一定范围内的同行效应，产生了一个固定链式的产业营销模式。
市场营销概述ppt课件
及时调整产品策略，延长 产品生命周期
制定针对不同生命周期阶 段的市场策略
预测并应对市场变化和竞 争压力
新产品开发流程梳理
确定新产品开发目标和市 场定位
进行市场调研和需求分析
制定新产品开发计划和时 间表
组织跨部门团队进行协作 开发
品牌塑造、包装和传播
确定品牌定位和传播策略
设计独特的品牌形象和标识
02
制定广告创意
设计具有吸引力和感染力的广告创意，以便更好地吸引目标受众的注 意力。
评估广告效果
通过市场调查和数据分析等方法，对广告效果进行评估，以便及时调 整广告策略。
销售促进活动组织实施
确定销售促进目标
明确销售促进活动的具体目标， 如提高销售额、增加市场份额等
。
组织实施销售促进活动
根据销售促进目标和目标受众的 特点，选择合适的销售促进工具
加强培训和支持
为渠道成员提供必要的培训和支持， 提高其专业技能和解决问题的能力。
物流系统规划原则
根据实际需求合理规划物流设施、设 备、人员等资源，避免浪费和不必要 的成本支出。
考虑未来市场需求的变化和不确定性 ，增强物流系统的灵活性和适应性。
系统化原则
合理化原则
信息化原则
柔性化原则
将物流系统视为一个整体，进行全面 、系统的规划，确保各个环节顺畅衔 接。
建立长期合作关系
在解决冲突的过程中，积极寻求建立长期合作关 系的可能性，促进双方共同发展。
06
CATALOGUE
促销策略部署及效果评估
促销组合设计思路
01
确定促销目标
明确促销活动的具体目标，如提 高销售额、增加市场份额等。
03
选择促销工具
制定针对不同生命周期阶 段的市场策略
预测并应对市场变化和竞 争压力
新产品开发流程梳理
确定新产品开发目标和市 场定位
进行市场调研和需求分析
制定新产品开发计划和时 间表
组织跨部门团队进行协作 开发
品牌塑造、包装和传播
确定品牌定位和传播策略
设计独特的品牌形象和标识
02
制定广告创意
设计具有吸引力和感染力的广告创意，以便更好地吸引目标受众的注 意力。
评估广告效果
通过市场调查和数据分析等方法，对广告效果进行评估，以便及时调 整广告策略。
销售促进活动组织实施
确定销售促进目标
明确销售促进活动的具体目标， 如提高销售额、增加市场份额等
。
组织实施销售促进活动
根据销售促进目标和目标受众的 特点，选择合适的销售促进工具
加强培训和支持
为渠道成员提供必要的培训和支持， 提高其专业技能和解决问题的能力。
物流系统规划原则
根据实际需求合理规划物流设施、设 备、人员等资源，避免浪费和不必要 的成本支出。
考虑未来市场需求的变化和不确定性 ，增强物流系统的灵活性和适应性。
系统化原则
合理化原则
信息化原则
柔性化原则
将物流系统视为一个整体，进行全面 、系统的规划，确保各个环节顺畅衔 接。
建立长期合作关系
在解决冲突的过程中，积极寻求建立长期合作关 系的可能性，促进双方共同发展。
06
CATALOGUE
促销策略部署及效果评估
促销组合设计思路
01
确定促销目标
明确促销活动的具体目标，如提 高销售额、增加市场份额等。
03
选择促销工具
市场营销——市场挑战者战略(课件)
第九章
市场地位与竞争战略
01 竞争者识别与竞争战略选择 02 市场领导者战略 03 市场挑战者战略 04 市场追随者与市场利基者战略
PART 3 市场挑战者战略
• 市场挑战者(Market Challenger)：在相关产品市场上处于次要地位但又具备 向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。
• 挑战者的任务是增加市场份额，提高企业在行业中的地位，这就决定了挑战者 必须使用进攻性竞争策略。在发动实际进攻之前，挑战者必须广泛收集资料， 分析竞争情况，确定目标和对象、策略。
果汁市场
百事可乐的侧翼进攻
纯品康纳公司 市场份额42％
收购打 压VS来自美莉果公司 市场份额24％
侧翼攻击
3. 包抄进攻
• 侧翼进攻之重点是集中兵力指向对手的缺口、空档或弱点，包 抄进攻则是在几条战线上同时发动一场大规模进攻，迫使对手 分散兵力同时保卫其前方、两翼和后方。
• 美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安装使用Java软件， 以对抗微软公司。
• 适用于比对手拥有绝对的资源优势，且制定了周密可行的作战 方案
4. 迂回进攻
• 迂回进攻即绕过竞争对手的现有领地，避开任何直接的交战行动，进入易 于进入和对手尚未进入、甚至尚未想到的地方，因此也可视为“避免竞争” 的竞争战略，是“最聪明的竞争”。主要有三种方法：
① 多元化经营与竞争对手现有业务无关联的产品 ② 用现有产品进入新的地区市场 ③ 用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有产品
金山的迂回进攻
金山在1998年左右推出金山WPS，当时市场占有达 到一定水平，但由于微软OFFICE的进入，WPS由于其 自身的缺陷造成的产品劣势，企业产品开发实力的弱小 而落后了。金山在最近10多年中，都在继续保持WPS研 究的同时，主要集中精力进攻金山快译、金山毒霸、金 山词霸、金山网络游戏等，积累了很大的实力，现在再 推出全新的WPS以与微软抗衡。
市场地位与竞争战略
01 竞争者识别与竞争战略选择 02 市场领导者战略 03 市场挑战者战略 04 市场追随者与市场利基者战略
PART 3 市场挑战者战略
• 市场挑战者(Market Challenger)：在相关产品市场上处于次要地位但又具备 向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。
• 挑战者的任务是增加市场份额，提高企业在行业中的地位，这就决定了挑战者 必须使用进攻性竞争策略。在发动实际进攻之前，挑战者必须广泛收集资料， 分析竞争情况，确定目标和对象、策略。
果汁市场
百事可乐的侧翼进攻
纯品康纳公司 市场份额42％
收购打 压VS来自美莉果公司 市场份额24％
侧翼攻击
3. 包抄进攻
• 侧翼进攻之重点是集中兵力指向对手的缺口、空档或弱点，包 抄进攻则是在几条战线上同时发动一场大规模进攻，迫使对手 分散兵力同时保卫其前方、两翼和后方。
• 美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安装使用Java软件， 以对抗微软公司。
• 适用于比对手拥有绝对的资源优势，且制定了周密可行的作战 方案
4. 迂回进攻
• 迂回进攻即绕过竞争对手的现有领地，避开任何直接的交战行动，进入易 于进入和对手尚未进入、甚至尚未想到的地方，因此也可视为“避免竞争” 的竞争战略，是“最聪明的竞争”。主要有三种方法：
① 多元化经营与竞争对手现有业务无关联的产品 ② 用现有产品进入新的地区市场 ③ 用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有产品
金山的迂回进攻
金山在1998年左右推出金山WPS，当时市场占有达 到一定水平，但由于微软OFFICE的进入，WPS由于其 自身的缺陷造成的产品劣势，企业产品开发实力的弱小 而落后了。金山在最近10多年中，都在继续保持WPS研 究的同时，主要集中精力进攻金山快译、金山毒霸、金 山词霸、金山网络游戏等，积累了很大的实力，现在再 推出全新的WPS以与微软抗衡。
课件-STP(目标市场营销)理论
1.细分的概念
市场细分是指营销者在市场调研的基础上，从消费者需 求的差别出发，以消费者的需求为立足点，根据消费者购 买行为的差异性，把消费者市场划分为具有类似性的若干 不同的购买群体——子市场，使企业可以从中认定目标市 场的过程和策略。
2.房地产市场细分
所谓房地产市场细分，就是指营销者通过市场调研，按 照一定的标准，把房地产整体市场划分成为若干个消费者群 的市场分类过程。其中，每个消费者群就是一个细分市场， 也称“子市场”，市场细分的结果也就形成房地产项目的目 标市场。 分属于同一细分市场的消费者，他们具有相似的偏好 和需求； 分属于不同细分市场的消费者则对同一产品的偏好和需 求存在着明显的差别
三、 房地产目标市场模式的选择
目标市场模式 说明 图例（P=产品 M=市场）
M1 M2 M 3 P1 P2 P3 M1 M2 M 3
单一市场模式
企业只生产一种房地产产品，供 应某一个顾客群，一般是小型企 业采取该模式。
产品专业化模式
企业决定向各类顾客群提供同一 类型而规模不同的产品系列。对 提供某种产品有专门特长的企业 通常选择该模式。
该观点认为，顾客具有不同的品位，且会随着时
间的推移而发生变化。顾客会追求产品之间的差 异化。
目标市场营销阶段(target Marketing)
战后的五十年代，主要西方国家的市场形势
已转变为买方市场 针对目标市场的需求特点，开发适销对路的 产品和适当的市场营销组合，使产品的差异 性建立在需求差异性的基础之上，这种方式 称为目标市场营销
卖方首先要辨认出主要的细分市场，然后从
中确定出一个或几个作为目标市场，然后 根据一个目标市场的特点来制订产品计划 和营销计划。
1956年，美，温德尔.史密斯——市场细分market segmentation 飞利浦.科特勒进一步完善和发展
市场营销战略规划--第三章-战略规划与市场营销管理过程PPT课件
些商业行为只是为了提供运营商业所需的基本资金 ，一般称 这种商业 行为为非 赢利性的 ，如各种 基金会， 以及红十 字会等。 一般认为 ，商业源 于原始社 会以物易 物的交换 行为，它 的本质是 交换，而 且是
基于人们对价值的认识的等价交换。
编辑本段释义
商业有广义与狭义之分。广义的商业是指所有 以营利为 目的的事 业；而狭 义的商业 是指专门 从事商品 交换活动 的营利性 事业。商 业保险 商业保险又称金融保险，是相对于社会保险而言 的。商业 保险
制定战略 外部环境 因素
制定战略 组织、资 源、文化、 管理
制定战略
任务 目标
战略
政策
实施战略
规划 预算
程序 执行
评价与控制
业绩
反馈系统
企业战略管理模式
一、基本概念
(一)企业战略
企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计 的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、 长远性和根本性的问题。
(二)战略规划:
2、建立基础不同：社会保险建立在劳动关系基 础上，只 要形成了 劳动关系 ，用人单 位就必须 为职工办 理社
会保险；商业保险自愿投保，以合同契约形式确立 双方权利 义务关系 。
3、管理体制不同：社会保险由政府职能部门管 理；商业 保险由企 业性质的 保险公司 经营管理 。
4、对象不同：参加社会保
险的对象是劳动者，其范围由法律规定，受资格条 件的限制 ；商业保 险的对象 是自然人 ，投保人 一般不受 限制，只 要自愿投 保并愿意 履行合同 条款即可 。
参考书目
1、胡建绩,《企业经营战略》,复旦大学出版社 ,1995。 2、朱明侠,《竞争性营销战略》,对外经济贸易 大学出版社,2002。 3、王玉,《公司发展战略和管理》,立信会计出 版社,1996。 4、约翰• A •奎尔奇,《营销管理与战略案例》( 中译本),东北财经大学出版社,2000。
《市场营销学》讲解课件(全)
定价方法与技巧
成本导向定价法
以成本为基础，加上一定的利润来制定价格。
竞争导向定价法
以竞争对手的价格为基础，根据企业自身的 竞争地位和市场份额来制定价格。
需求导向定价法
以市场需求为基础，根据消费者对商品价值 的认知和需求程度来制定价格。
心理定价法
利用消费者心理，采用一些心理技巧来制定 价格，如尾数定价、整数定价等。
产品观念
以产品为中心，认为只要产品质量好、功能全，就一定会畅 销。这种观念忽视了市场需求和竞争状况的变化。
推销观念
以推销为中心，通过大量推销和促销活动来刺激消费者购买。 这种观念适用于非渴求商品的销售和生产过剩的情况。
市场营销观念
以消费者需求为中心，强调整体营销活动和满足消费者需求 与欲望。这种观念是现代市场营销的主流观念。
06
分销渠道策略
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
分销渠道类型及特点
直接渠道
制造商直接将产品销售给最终消费者或用户，如上门推销、邮 购、电话销售、电视销售等。特点是渠道短、反应快、服务及 时、价格稳定。
间接渠道
制造商通过中间商将产品销售给最终消费者或用户。中间商包 括批发商、零售商、代理商等。特点是渠道长、覆盖面广、可 以实现专业化分工。
市场营销活动有助于企业实现产品价值，提 高销售收入和利润水平，增强企业经济实力。
在激烈的市场竞争中，有效的市场营销策略 可以帮助企业树立品牌形象，提高产品知名 度，从而增强企业竞争力。
市场营销观念演变
生产观念
以生产为中心，重视提高生产效率，降低成本，增加产量。 这种观念适用于生产力水平低、产品供不应求的卖方市场。
第二章战略规划与市场营销管理过程-PPT课件
13
三、企业战略的层次结构
• 公司层战略：确定企业的经营范围。 • 经营单位战略：在选定的业务领域中如
何进行竞争，以获取超过竞争对手的竞 争优势。 • 职能层战略：公司层战略和经营单位战 略在各部门的落实。
14
企业战略的层次结构:
总体战略
经营战略A
经营战略B 经营战略…
市场 生产 财务 人力 研究
分析市 场机会
目标市 场战略
设计营 销策略
管理营 销活动
明确经 营目标
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
33
一、寻找和分析市场机会
1. 收集市场信息：报纸、展销会、竞争者 的产品、献计献策会、消费者的需要等。
2. 分析市场机会：市场机会与企业的使 命目标是否一致；企业有无利用市场机 会的资源条件；是否有利于发挥企业的 差别优势。
9
（三）资源
1、企业资源可以分为三类：有形资产、无形
资产和组织能力。
2、资源是企业战略的关键要素，决定企业能
做什么，并将企业与其他企业区别开来。
3、无形资源是企业长期竞争优势的主要源泉。
10
（四）业务
1、业务是指企业参与竞争的产业领 域，它是实现企业战略目标的重要途径。
2、决定企业是否进入某个产业领域 的一个重要法则是，企业是否拥有能够 在该产业领域中产生竞争优势的资源。
29
二、战略制定
（一）战略制定阶段应尽可能开发出达成战略目 标的多种方案
（二）战略制定是理性思维和非理性思维并举的 过程
（三）鉴别和评价战略方案 稳定发展战略 紧缩战略 BCG矩阵……
30
三、战略实施与控制
（一）战略实施
三、企业战略的层次结构
• 公司层战略：确定企业的经营范围。 • 经营单位战略：在选定的业务领域中如
何进行竞争，以获取超过竞争对手的竞 争优势。 • 职能层战略：公司层战略和经营单位战 略在各部门的落实。
14
企业战略的层次结构:
总体战略
经营战略A
经营战略B 经营战略…
市场 生产 财务 人力 研究
分析市 场机会
目标市 场战略
设计营 销策略
管理营 销活动
明确经 营目标
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
33
一、寻找和分析市场机会
1. 收集市场信息：报纸、展销会、竞争者 的产品、献计献策会、消费者的需要等。
2. 分析市场机会：市场机会与企业的使 命目标是否一致；企业有无利用市场机 会的资源条件；是否有利于发挥企业的 差别优势。
9
（三）资源
1、企业资源可以分为三类：有形资产、无形
资产和组织能力。
2、资源是企业战略的关键要素，决定企业能
做什么，并将企业与其他企业区别开来。
3、无形资源是企业长期竞争优势的主要源泉。
10
（四）业务
1、业务是指企业参与竞争的产业领 域，它是实现企业战略目标的重要途径。
2、决定企业是否进入某个产业领域 的一个重要法则是，企业是否拥有能够 在该产业领域中产生竞争优势的资源。
29
二、战略制定
（一）战略制定阶段应尽可能开发出达成战略目 标的多种方案
（二）战略制定是理性思维和非理性思维并举的 过程
（三）鉴别和评价战略方案 稳定发展战略 紧缩战略 BCG矩阵……
30
三、战略实施与控制
（一）战略实施
市场营销第九章
自行车公司“技术导向”的业务范围定义为：我们生产 自行车。产品种类包括加重车、轻便车、山地车、赛车等，而 不局限于某种类型的自行车。
技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视 为竞争对手。
适用条件：不同花色品种有良好前景。
竞争对手：使用同一技术生产同类产品的企业 营销战略：产品改革；一体化发展
需求A 顾客 需求B
需求C
产品
技术 设备 人员 生产 财务 营销
对战略有不同的要求。
1、产品导向与竞争者识别
产品导向——经营定型产品，在不从事或很少从事产 品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。
例如，铅笔公司“产品导向”下的业务范围是：我们 生产学生铅笔。自行车公司“产品导向”下的业务范围定 义为：我们生产加重自行车。
轧钢厂需要高的制造和原材料成本，而玩 具制造商需要分配和营销成本。
5．纵向一体化
在许多行业中，实行前向或后向一体化有利于取得竞争 优势。农工商联合体从事农产品的生产、加工和销售业务， 可以降低成本，控制增值流，还能在各个细分市场中控制价 格和成本，使无法实现纵向一体化的企业处于劣势。
在石油行业。主要的石油生产者进行石油 勘探、石油钻井、石油提炼，并把化工生产作 为他们经营业务的一部分。纵向一体化常可降 低成本并能更好地控制增值流。
5) 完全竞争
完全竞争指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品 没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如食盐、 农产品、水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确定的现 行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是 “价格的决定者”。企业竞争战略的焦点是降低成本、增 加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。
2．进入与流动障碍
一般而言，如果某个行业具有高度的利润吸引力，其他企 业会设法进入。但是，进入一个行业会遇到许多的障碍，主要 有：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无 场地、原料供应不充分、难以找到愿意合作的分销商、产品的 市场信誉不易建立等。其中一些障碍是行业本身固有的，另外 一些障碍是先期进入并且已经垄断市场的企业单独或联合设置 的，以维护其市场地位和利益。即使企业进入了某一行业，在 向更有吸引力的细分市场流动时，也会遇到流动障碍。各个行 业的进入与流动障碍不同，比如，进入食品制造业十分容易， 进入飞机制造业则极其困难。某个行业的进入与流动障碍高， 先期进入的企业就能够获取高于正常水平的利润率，其他企业 只能望洋兴叹；某个行业的进入与流动障碍低，其他企业就会 纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。
技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视 为竞争对手。
适用条件：不同花色品种有良好前景。
竞争对手：使用同一技术生产同类产品的企业 营销战略：产品改革；一体化发展
需求A 顾客 需求B
需求C
产品
技术 设备 人员 生产 财务 营销
对战略有不同的要求。
1、产品导向与竞争者识别
产品导向——经营定型产品，在不从事或很少从事产 品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。
例如，铅笔公司“产品导向”下的业务范围是：我们 生产学生铅笔。自行车公司“产品导向”下的业务范围定 义为：我们生产加重自行车。
轧钢厂需要高的制造和原材料成本，而玩 具制造商需要分配和营销成本。
5．纵向一体化
在许多行业中，实行前向或后向一体化有利于取得竞争 优势。农工商联合体从事农产品的生产、加工和销售业务， 可以降低成本，控制增值流，还能在各个细分市场中控制价 格和成本，使无法实现纵向一体化的企业处于劣势。
在石油行业。主要的石油生产者进行石油 勘探、石油钻井、石油提炼，并把化工生产作 为他们经营业务的一部分。纵向一体化常可降 低成本并能更好地控制增值流。
5) 完全竞争
完全竞争指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品 没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如食盐、 农产品、水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确定的现 行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是 “价格的决定者”。企业竞争战略的焦点是降低成本、增 加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。
2．进入与流动障碍
一般而言，如果某个行业具有高度的利润吸引力，其他企 业会设法进入。但是，进入一个行业会遇到许多的障碍，主要 有：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无 场地、原料供应不充分、难以找到愿意合作的分销商、产品的 市场信誉不易建立等。其中一些障碍是行业本身固有的，另外 一些障碍是先期进入并且已经垄断市场的企业单独或联合设置 的，以维护其市场地位和利益。即使企业进入了某一行业，在 向更有吸引力的细分市场流动时，也会遇到流动障碍。各个行 业的进入与流动障碍不同，比如，进入食品制造业十分容易， 进入飞机制造业则极其困难。某个行业的进入与流动障碍高， 先期进入的企业就能够获取高于正常水平的利润率，其他企业 只能望洋兴叹；某个行业的进入与流动障碍低，其他企业就会 纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。
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已占全球饮料半数左右，仍积极 从事多角经营，如打入酒类市场、 兼并水果饮料公司、从事塑料和 海水淡化设备等工业等。
2.侧翼防御（Flanking Defense)
• 侧翼防御是指市场 领导者除了保卫自 己的阵地外，还应 建立某些辅助性的 基地作为防御阵地， 或在必要时作为反 攻的基地。
• 珍宝食品的防御姿态
竞争性地位的分析
3. 市场跟随者(Market Follower)：指在相关 产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占 有率不至于下降的企业。 4. 市场利基者(Market Nicher)：指专心关注 相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分 的小企业。
假设的市场结构
市 场 加哥为基地的珍宝食品公司认为：虽然超级市场将继续是一个统治力 量，但也必须注意加强其侧翼地位，它的方法是用增加食品零售花色品种 的搭配组合以迎接新的挑战，并推广无品牌商品，以对付廉价商品的挑战。 珍宝商店所属的各种超级市场努力适应当地对新鲜的烘烤食品和少数民族 食品的需求。该公司还抓紧某些机构销售促进方面的发展。它建立了珍宝 一T事业部，这是继阿尔丁公司首创后，迅速加以仿效的“匣子”式廉价 商店网。为了适应“联合商店”的挑战，该公司采用并列和全部一体化的 设计，把它的许多超级市场和它的奥斯科杂货店合成一体，这是一个侧翼 防御的典型。
5.机动防御
• 机动防御要求领导者不但要积 极防守现有阵地，还要扩展到 可作为未来防御和进攻中心的 新阵地，使企业在战略上有较 多的回旋余地。
• 可以用两种方式来实现：
市场扩大化和市场多角化
• 案例
• 日本东陶机器公司曾经刊出一条有 名的广告：“本公司的产品，既不 是澡盆，也不是洗脸盆；既不是抽 水装置，也不是马桶。本公司的产 品是一卫生间。”
2.侧翼防御
5.机动防御
3.以攻为守
4.反击防御
1.阵地防御（Poistion Defense)
• 阵地防御是防御的基本形式。 即在现有市场周围建立防线， 是一种静态的消极的防御形式。
• 对于厂商而言，单纯防守现有 的阵地和产品，对企业的发展 会带来不利影响。
• 可口可乐的多角阵地防御 • 可口可乐公司现在的年产量虽然
必胜
市场领导者举例
汽车行业 摄影器材 计算机和信息技术服务 软饮料 零售行业 剃须刀
市场领导者三大战略
市场领导者战略
扩大 总需求
保护市 场份额
扩大市 场份额
开发 寻找 增加
阵
侧
以
反
机
收
新用 新用 使用
地
翼
攻
击
动
缩
户
途
量
防
防
为
防
防
防
御
御
守
御
御
御
扩大总需求
一、扩大总需求
1.开发新用户 2.寻找新用途 3.增加使用量
第九章
市场地位与竞争战略
01 竞争者识别与竞争战略选择 02 市场领导者战略 03 市场挑战者战略 04 市场追随者与市场利基者战略
PART 2 市场领导者战略
竞争性地位的分析
根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为： 1. 市场领导者(Market Leader)：指在相关产品的市场上占有率最 高的企业。 2. 市场挑战者(Market Challenger)：指在相关产品市场上处于次 要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。
• 案例
• 早期，格兰仕与美的微波炉之战愈 演愈烈。美的选择暂时放弃微波炉 市场，从自身较强的空调市场入手， 等抢占市场后再进攻其他方面的家 电市场，避免了一场消耗战。如今， 美的和格兰仕都成为拥有各式家电 的大型企业。
案例：统一 PK 康师傅
统一进攻方便面市场，威胁了康师傅的市场。 康师傅如何运用反击防御？
1.正面反击：一起进行方便面促销手段，共同争取市场份额 2.攻击侧翼：进攻统一的薄弱市场，门店 3.钳形攻击：在进行方便面促销同时，攻击统一的饮料市场 4.退却反击：暂时不做动作，等时机大面积促销活动 5.围魏救赵：进攻统一的主要市场——饮料
转变未使用者 进入新的细分市场
地理扩展 发现产品的附加功能
增加使用频率 增加每次使用量 增加使用场所 提醒顾客及时更换
家用净水器 男士挎包 农村市场 牙膏、小苏打的妙用
经常用脑多喝6个核桃 洗发两次才干净 家用摄像头 牙刷的更换提醒
宝洁：日用化工产品市场领导者
二、保护现有市场份额
1.阵地防御
6.收缩防御
3.以攻为守
• 以攻为守是指在对方进攻自己之 前，公司先发制人，抢先发动攻 击。
• 有时这种以攻为守的防御策略是 着重心理作用而并不一定付诸行 动。如市场领导者可能发出市场 信号，迫使竞争者取消攻击。
• 案例
• 一家美国大型制药厂是某种药品 的领导者，每当它听说一个竞争 对手要建立新厂生产这种药时， 就传出消息说自己正在考虑将这 种药降价，并且要考虑扩建新厂， 以此吓阻竞争者。
4.反击防御
• 反击防御是指市场领导者受到攻击后采 取反击措施。如果竞争者的攻击行动并 未造成本公司市场份额迅速下降，可以 延迟反击，弄清对方的意图、部署、效 果和弱点再反击。反击攻略有以下几种： （1）正面反击 （2）攻击侧翼 （3）钳形攻势 （4）退却反击 （5）围魏救赵
• 案例
• 美国西北航空公司最有利的航线 之——明尼波里斯至亚特兰大航线 受到另一家航空公司降价和促销进 攻时，西北航空公司采取的报复手 段是将明尼波里斯至芝加哥航线的 票价降低，由于这条航线是对方主 要收入来源，结果迫使进攻者不得 不停止进攻。
40%
额
市 场 挑 战 者 30%
市市 场场 追利 随基 者者 20% 10%
市场领导者战略
市场领导者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市场份额，一般是 该行业的领导者。它受到“来自四面八方的攻击”，是众矢之的 。作为领导 者，必须做好三方面的努力：
扩大总需求
保护现有 市场份额
扩大市场 份额
• 这样一来公司拓展的不是单一产品 的市场，而是多种卫生设备的市场。
6.收缩防御
• 收缩防御是指企业主动从实力较 弱的领域撤出，将力量集中在实 力较强的领域。
• 企业有时在所有市场阵地上进行 全面防御会显得力不从心。在这 种情况下，最好是实行战略收缩， 放弃某些薄弱的市场，把力量集 中用于优势的市场阵地中。
2.侧翼防御（Flanking Defense)
• 侧翼防御是指市场 领导者除了保卫自 己的阵地外，还应 建立某些辅助性的 基地作为防御阵地， 或在必要时作为反 攻的基地。
• 珍宝食品的防御姿态
竞争性地位的分析
3. 市场跟随者(Market Follower)：指在相关 产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占 有率不至于下降的企业。 4. 市场利基者(Market Nicher)：指专心关注 相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分 的小企业。
假设的市场结构
市 场 加哥为基地的珍宝食品公司认为：虽然超级市场将继续是一个统治力 量，但也必须注意加强其侧翼地位，它的方法是用增加食品零售花色品种 的搭配组合以迎接新的挑战，并推广无品牌商品，以对付廉价商品的挑战。 珍宝商店所属的各种超级市场努力适应当地对新鲜的烘烤食品和少数民族 食品的需求。该公司还抓紧某些机构销售促进方面的发展。它建立了珍宝 一T事业部，这是继阿尔丁公司首创后，迅速加以仿效的“匣子”式廉价 商店网。为了适应“联合商店”的挑战，该公司采用并列和全部一体化的 设计，把它的许多超级市场和它的奥斯科杂货店合成一体，这是一个侧翼 防御的典型。
5.机动防御
• 机动防御要求领导者不但要积 极防守现有阵地，还要扩展到 可作为未来防御和进攻中心的 新阵地，使企业在战略上有较 多的回旋余地。
• 可以用两种方式来实现：
市场扩大化和市场多角化
• 案例
• 日本东陶机器公司曾经刊出一条有 名的广告：“本公司的产品，既不 是澡盆，也不是洗脸盆；既不是抽 水装置，也不是马桶。本公司的产 品是一卫生间。”
2.侧翼防御
5.机动防御
3.以攻为守
4.反击防御
1.阵地防御（Poistion Defense)
• 阵地防御是防御的基本形式。 即在现有市场周围建立防线， 是一种静态的消极的防御形式。
• 对于厂商而言，单纯防守现有 的阵地和产品，对企业的发展 会带来不利影响。
• 可口可乐的多角阵地防御 • 可口可乐公司现在的年产量虽然
必胜
市场领导者举例
汽车行业 摄影器材 计算机和信息技术服务 软饮料 零售行业 剃须刀
市场领导者三大战略
市场领导者战略
扩大 总需求
保护市 场份额
扩大市 场份额
开发 寻找 增加
阵
侧
以
反
机
收
新用 新用 使用
地
翼
攻
击
动
缩
户
途
量
防
防
为
防
防
防
御
御
守
御
御
御
扩大总需求
一、扩大总需求
1.开发新用户 2.寻找新用途 3.增加使用量
第九章
市场地位与竞争战略
01 竞争者识别与竞争战略选择 02 市场领导者战略 03 市场挑战者战略 04 市场追随者与市场利基者战略
PART 2 市场领导者战略
竞争性地位的分析
根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为： 1. 市场领导者(Market Leader)：指在相关产品的市场上占有率最 高的企业。 2. 市场挑战者(Market Challenger)：指在相关产品市场上处于次 要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。
• 案例
• 早期，格兰仕与美的微波炉之战愈 演愈烈。美的选择暂时放弃微波炉 市场，从自身较强的空调市场入手， 等抢占市场后再进攻其他方面的家 电市场，避免了一场消耗战。如今， 美的和格兰仕都成为拥有各式家电 的大型企业。
案例：统一 PK 康师傅
统一进攻方便面市场，威胁了康师傅的市场。 康师傅如何运用反击防御？
1.正面反击：一起进行方便面促销手段，共同争取市场份额 2.攻击侧翼：进攻统一的薄弱市场，门店 3.钳形攻击：在进行方便面促销同时，攻击统一的饮料市场 4.退却反击：暂时不做动作，等时机大面积促销活动 5.围魏救赵：进攻统一的主要市场——饮料
转变未使用者 进入新的细分市场
地理扩展 发现产品的附加功能
增加使用频率 增加每次使用量 增加使用场所 提醒顾客及时更换
家用净水器 男士挎包 农村市场 牙膏、小苏打的妙用
经常用脑多喝6个核桃 洗发两次才干净 家用摄像头 牙刷的更换提醒
宝洁：日用化工产品市场领导者
二、保护现有市场份额
1.阵地防御
6.收缩防御
3.以攻为守
• 以攻为守是指在对方进攻自己之 前，公司先发制人，抢先发动攻 击。
• 有时这种以攻为守的防御策略是 着重心理作用而并不一定付诸行 动。如市场领导者可能发出市场 信号，迫使竞争者取消攻击。
• 案例
• 一家美国大型制药厂是某种药品 的领导者，每当它听说一个竞争 对手要建立新厂生产这种药时， 就传出消息说自己正在考虑将这 种药降价，并且要考虑扩建新厂， 以此吓阻竞争者。
4.反击防御
• 反击防御是指市场领导者受到攻击后采 取反击措施。如果竞争者的攻击行动并 未造成本公司市场份额迅速下降，可以 延迟反击，弄清对方的意图、部署、效 果和弱点再反击。反击攻略有以下几种： （1）正面反击 （2）攻击侧翼 （3）钳形攻势 （4）退却反击 （5）围魏救赵
• 案例
• 美国西北航空公司最有利的航线 之——明尼波里斯至亚特兰大航线 受到另一家航空公司降价和促销进 攻时，西北航空公司采取的报复手 段是将明尼波里斯至芝加哥航线的 票价降低，由于这条航线是对方主 要收入来源，结果迫使进攻者不得 不停止进攻。
40%
额
市 场 挑 战 者 30%
市市 场场 追利 随基 者者 20% 10%
市场领导者战略
市场领导者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市场份额，一般是 该行业的领导者。它受到“来自四面八方的攻击”，是众矢之的 。作为领导 者，必须做好三方面的努力：
扩大总需求
保护现有 市场份额
扩大市场 份额
• 这样一来公司拓展的不是单一产品 的市场，而是多种卫生设备的市场。
6.收缩防御
• 收缩防御是指企业主动从实力较 弱的领域撤出，将力量集中在实 力较强的领域。
• 企业有时在所有市场阵地上进行 全面防御会显得力不从心。在这 种情况下，最好是实行战略收缩， 放弃某些薄弱的市场，把力量集 中用于优势的市场阵地中。