哈佛MBA案例教程上
哈佛商学院MBA案例教程
哈佛商学院MBA案例全书《哈佛商学院MBA案例全书》内容简介：哈佛商学院工商管理硕士(MBA)案例教学法是哈佛的核心教程，设计这些案例的是哈佛的资深教授、世界知名管理学家和卓有成就的大企业家。
任何企业可能出现的问题在哈佛案例中都可以找到雷同的事例。
一个哈佛案例的合格受训者，可以游刃有余地处理任何经营问题。
第一部哈佛商学院概况第一章哈佛大学和哈佛商学院第一节哈佛大学第二节哈佛商学院第二章哈佛商学院的教育制度第一节哈佛商学院的入学标准第二节哈佛MBA的课程安排及学制第三节哈佛的案例教学法第四节毕业生择业第五节哈佛学子论哈佛第二部必修课程第一章人事管理第一节"人"的需要和管理风格第二节人员管理一、发挥群体总和的力量二、人员组织管理中要强调高标准的道德三、合理正确地奖惩员工第三节管理之道在于"借力"第四节建立人才队伍一、企业人才应具备的素质二、人才识别三、寻求企业需要的人才四、企业员工培训第五节人员沟通一、对员工状况的分析二、沟通案例[案例一] 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度[案例二] 野口音光的培训观念[案例三] 美国斯图·伦纳德奶制品商店：访问竞争对手[案例四] IBM公司"心力交瘁"课程与模拟角色[案例五] 松下幸之助的培训之道[案例六] 百年大计培训为本[案例七] 福特汽车公司的人员管理[案例八] 日本三泽企业的"用人之力"[案例九] 纽约联合印刷公司的"择人之道"[案例十] 美国约南露珍服装公司为借力而"三顾茅庐" [案例十一] 求贤若渴的美国百华公司第二章行销与营销第一节行销策略与行销行动一、行销是什么二、应变行为三、行销系统的建立四、行销的策略与行动五、营运问题诊断六、障碍与处理七、行销出击第二节营销一、哈佛营销课二、营销分析三、集中性市场营销四、4P’S：市场营销组合案例[案例一] 美国福特T型车行销战略[案例二] 无敌哈默就范记[案例三] 杰克敦的厚利多销[案例四] 雪佛莱和奥兹莫比尔的买一送一营销术[案例五] 虎飞自行车公司营销策略的全面规划和重点实施[案例六] 美国米勒啤酒公司营销案[案例七] 逆向营销的爱芳公司[案例八] 多美公司的全球协同营销[案例九] 成功企业市场营销企划[案例十] 忽视市场营销环境的失误[案例十一] 麦当劳的市场营销战范例：馅饼战[案例十二] 美国可口可乐公司锦囊妙计[案例十三] 争压美国约翰兄弟公司的战斗[案例十四] 乳皂的包装设计[案例十五] Comshare公司推出"DSS软件"的策略[案例十六] 汤姆森的锦囊妙计[案例十七] 天美时手表的品牌定位策略[案例十八] 快递公司的系列广告[案例十九] "七喜"的广告营销策略[案例二十]波斯坦小麦咖啡[案例二十一] 救生圈薄荷糖[案例二十二] 肯德基的选点投资[案例二十三] 藐视竞争的库尔斯第三章会计与财务第一节怎样看懂财务报表一、资产负债表二、收益表三、现金流量表四、如何阅读年度报告第二节如何合理地减少纳税一、企业的结构二、购买的时机三、坏帐冲销的时机四、折旧第三节投资分析一、分析模式二、投资计划分析的实例第四节财务结构分析一、负债经营的利害关系二、选择适当的财务结构第五节成本分析一、实施成本控制二、人工成本控制三、成本管理的新观念第六节财务分析、规则与控制案例[案例一] 日本企业独特的成本管理体系[案例二] 日本企业财务管理[案例三] 巴林银行的倒闭[案例四] ５个１分钱与１个５分钱[案例五] 金融巨子－贾尼尼[案例六] 麦道克的债务危机[案例七] 佳宝：冒险的代价[案例八] 美国储贷业的灾难[案例九] 世界最大的金融丑闻--住友[案例十] ＬＴＶ的融资之道[案例十一] 利利公司转危为安[案例十二] 摩根的成功之路第四章生产与作业管理第一节生产管理一、计划二、生产组织三、资源的结合四、生产管理图表体制的应用第二节工厂管理一、中心卫星工厂的意义二、建立中心卫星工厂制度的基础第三节品质管理第四节作业管理一、规模经济：数量对成本的影响二、交叉点分析：哪种产品更经济三、保本分析：如何确定盈亏平衡点四、帕累托原理：８０／２０规则五、准时生产制第五节新产品发展决策的研究一、新产品发展的矛盾性二、投资新产品成功的要件三、评估新产品的过程案例[案例一] 波罗啤酒厂的九死一生[案例二] 苹果公司生死存亡之际[案例三] 日本丰田汽车公司让产品自己说话[案例四] 德国"奔驰"质量走天下[案例五] 美国太麦克斯手表的出奇制胜[案例六] 柯达与富士的角逐[案例七] Ａ·Ｃ·吉尔伯特公司的惨败[案例八] 雀利特公司的困惑[案例九] 奋斗不息的钢铁大亨--威耶[案例十] "精工舍"的奋斗[案例十一] 电子计算器的将军[案例十二] 方便面的诞生[案例十三] 雨戈的誓言[案例十四] "变形虫式"管理[案例十五] "日立公司"的经营管理[案例十六] 鲜京集团的新选择第五章劳动管理第一节激发职工的积极性一、组织行为二、处理好工人的经济报酬与劳动态度的关系第二节发挥经过专门训练的职工的作用第三节知识劳动者的管理一、为何要管理二、"心力贡献"的概念三、适才适所四、观察工作效能第四节薪资制度与员工福利一、薪资制度二、薪资调查三、薪资政策与薪资结构四、薪资制度与奖工计划、奖励计划五、合理薪资的计算六、合理用人费的计算七、生计费用案例[案例一] 注重管"人"的美国组合国际电脑公司[案例二] 员工卡罗琳的要求第六章经营活动的管理第一节经营活动一、经营管理的作用二、制造业与服务的结合三、把市场活动与经营管理联系起来第二节经营活动的控制一、计划与控制系统二、综合计划三、经营管理的选择案例[案例一] 贝卡特钢丝公司[案例二] 美国讨债公司[案例三] 凯马特：折价商店的后来者[案例四] 哈雷－戴维逊：被超越的摩托王者[案例五] 苹果公司：一个成功者的沉浮[案例六] 意大利工业界的骄傲--菲亚特公司[案例七] 詹姆斯·布坎南·杜克[案例八] 唐纳德·道格拉斯[案例九] Ａ＆Ｐ公司的降价策略[案例十] 通用电器公司的战略计划第七章预测管理第一节预测理论一、预测的功能二、预测的方法三、预测的经营计划第二节战略预测一、目标、战略和战术二、战略预测过程三、确定公司的战略目标四、制定公司的战略规划五、评价公司的战略规划案例[案例一] Ｓ·Ｃ·约翰逊公司的公关预测[案例二] 大宇实业惊人的前瞻力[案例三] 美国通用汽车的土星计划[案例四] 哈默与威士忌酒的故事[案例五] 微软瞄准未来第八章资讯系统管理第一节MIS的意义第二节资讯系统的产生第三节如何设计资讯系统第四节管理资讯系统第五节资讯案卷的管理--存菁去芜一、案卷处置二、处理步骤案例[案例一] 金融世界"大爆炸"[案例二] 美国航空公司的"信息化"[案例三] 汤普森-拉莫-伍尔德里奇公司[案例四] 网络杂志--对话时代的开始第九章组织管理第一节组织的重要性一、少数企业不重视组织管理二、组织的作用以执行工作计划为使命第二节组织分类一、按组织的目标分类二、按满足心理需求分类三、按个人与组织的关系分类第三节组织结构一、职能式结构二、团队结构三、联邦分权化结构四、模拟分权化结构五、系统的结构第四节组织设计一、组织设计的内容二、目标导向的设计步骤三、传统组织态范例四、应重视一级单位的分组以构成完整责任中心第五节大规模组织的运用一、组织的趋向二、大规模组织现象三、可能产生的问题四、组织分析与改进五、组织形式与改革六、改制的象征第六节非正式组织第七节组织结构的变革第八节案例[案例一] 路透控股公司的发展扩大[案例二] 苏尔泽兄弟公司[案例三] 道-琼斯公司的华尔街报[案例四] 多弗公司的分权管理[案例五] "任天堂"的奇迹[案例六] 电脑神童--比尔·盖茨[案例七] 金星会社：进军美国市场[案例八] 美国无线电公司的撤退[案例九] 德国伍德公司[案例十] 美国联合碳化物公司的组织变革第十章统计学第一节统计学的研究方法一、大量观察法二、综合指标法三、归纳推断法四、大数定律第二节如何开展一个项目的研究一、分析数据二、频率分布第三节集中趋势和离散趋势一、集中趋势的测试二、离散趋势的测度第四节随机变量与概率分布一、随机变量二、离散型随机变量的概率分布三、边疆型随机变量的概率分布四、统计量及其分布第五节回归分析和相关分析一、一元线性回归二、多元线性回归三、非线性回归案例[案例一] 痛尝苦果的伯伊斯公司第十一章经济学第一节宏观经济学一、国民生产和收入二、大的总计和若干小的总计三、国民收入的变化：价格水平问题四、就业五、货币供给及货币流通速度六、经济周期：从繁荣到萧条七、对外贸易第二节微观经济学一、需求、需求量和需求曲线二、供给、供给量和供给曲线三、生产函数和等产量线四、总产量、平均产量和边际产量五、边际生产力递减规律和边际技术替代率递减规律六、时间配置与劳动供给曲线七、劳动市场均衡和工资的决定八、资本市场均衡和利率的决定案例[案例一] 世界食品安全的社会牌计划[案例二] 加拿大的政府品牌计划[案例三] 雀巢公司婴儿奶粉的遭遇[案例四] 埃克森的不同策略[案例五] 汉肯企业[案例六] 日本"购买"美国①日本是怎样"购买"美国的？②请问，日本"疯狂"地购买"美国"目的是什么？③试想一下，美国对日本的这种"经济战争"美国微软公司针采取怎样的手段来进行反击？第三部总经理学第一章怎样做一个出色的经理第一节什么是经理人员第二节经理的决定性作用第三节经理在公司中所扮演的角色一、监督人二、经理的角色第四节经理应该怎样利用工作时间一、支配时间的方法二、时间管理第五节经理管理的诀窍一、管理总论二、如何计划三、如何组织四、如何适当授权五、建立良好工作关系六、如何控制第六节经理必须致力于实现企业的目标第七节经理必须善于学习第八节经理必须争取信赖一、主动与部属合作的好处二、采取方法三、以身作则四、让部属以公司为家五、与部属合作的技巧六、实施员工合作计划第九节自我发展一、测验一下您是否够格当经理二、了解自己的领导三、应用管理坐标衡量您的管理方式四、您是那一种类型的领导者五、您是不是成熟的管理者第二章理想中的事业与现实中的环境第一节理想中的事业一、技能二、知识三、道德第二节当总经理与当总统一样富有挑战性一、职责义务方面二、上下级关系方面三、总经理工作职位特点第三章谁都能干总经理吗第一节美国总经理的标准一、美国总经理协会的标准二、普林斯顿大学的研究三、东部总经理俱乐部认为企业经理人员应具备如下10项能力：四、《新闻与世界报道》如是说第二节哈佛商学院的标准一、深厚的涵养二、启发部属创意的才能三、三分侠气四、获得老板信任五、计划能力六、决断力与责任感七、成熟八、消除员工不安的能力九、要有让人利用的本钱十、要能从不合理中发现道理第三节总经理素质外部化一、确定经营方向：素质外部化之一二、联系员工：素质外部化之二三、领导艺术：素质外部化之三第四章新的领导物理学第一节领导物理学的变革第二节组成部分与活动范围一、领导能力的组成部分二、领导能力的活动范围第三节持续与断续一、领导能力作为一种持续的属性二、领导能力作为一个断续的事件第四节是权力还是相互作用？一、领导能力的影响是一种权力二、领导能力的影响是一种相互作用第五节原因结果关系与不可预测性一、领导能力的因果关系二、领导能力的不可预测性第六节客观性与主观性一、领导能力的客观性二、领导能力的主观性第五章来自非智力因素的成功第一节量子物理学基础上的领导能力模式第二节热忱：擦皮鞋与一百万美元第三节自信--成功第一站一、要有成功的信念二、有方向感的信心三、如何建立自信心四、想念你是独一无二的五、失败是成功之母六、正确对待失败七、失败只是暂时的八、成功者的特质第四节战胜自卑第五节创新、冒险、竞争一、创造力是什么？二、创造力的含意三、智商不值得迷恋四、人的创造力生来俱有五、障碍一：悲观的态度六、障碍二：失败的阴影七、障碍三：过度的压力八、障碍四：墨守成规九、障碍五：被假设蒙蔽十、障碍六：逻辑的错误十一、障碍七：认为自己缺乏创意十二、简易地增进创造力十三、激励员工的创业精神十四、如何接纳新的创意第六节诚信、坚韧、热情第七节谦逊、平易近人是一种力量第六章智力因素与非智力因素的复合第一节感觉与知觉一、感知过程中的基本要素二、感知选择三、感知的组织过程第二节个性特征一、气质二、性格三、能力第三节一位专制主义管理者第七章经历：领导能力的熔炉第八章效率来源之一：组织学习第一节学习作为领导的一种方式一、构成学习战略的六项任务二、制定学习战略目标三、评估战略知识的价值和知识换代周期四、确定最佳学习结构五、签订学习合同以适应对员工技艺和能力的要求六、确定学习模式、方式和看法七、审定组织的学习和确定赶超竞争对手的基准点八、行动的程序第二节案例分析一、微软公司二、怎样为取得成果而播种应付变化的种子第八章效率来源之二：沟通第一节复杂的上下级关系第二节热爱员工第三节企业就是家庭第四节内部谈判第九章效率的来源之三：激励第一节解放：激励的前提一、解放的实际运用二、给予失败和再尝试的自由三、鼓励对现状挑战第二节激励技巧一、为了一个人，买下整个公司二、关怀激励与共患难方案三、纪律激励四、行为激励五、危机激励六、适时激励七、利用关联作用第三节解放员工的典范一、发生错误二、反常的自豪三、走出监狱四、寻求宽恕，不求许可五、规则第一条六、第一角色七、不要停留在无所事事中八、坚持伸出你的头颈九、做正确的事十、15%规则十一、把牛打垮，员工们十二、缩小机构十三、输入收款机内十四、绝对不说"不"十五、100元奖励承认错误十六、改进措施500元十七、准许动用2000元十八、施行勿忘股东十九、不用通讯员的制度二十、请轻微地搅乱一下二十一、顾客先生，你被炒鱿鱼了二十二、员工们是第一位第四节案例分析一、IBM人本管理二、西南舣空公司：爱心精神第十章第一次当总经理第一节走上新岗位第二节建立信任第三节如何处理代沟一、应避免的错误二、年轻经理的策略第十一章信息论的应用第一节管理信息系统一、什么是管理信息系统二、信息与组织中的信息交流三、正式与非正式的信息交流四、信息交流的方向五、交流网络六、管理信息系统的演变过程第十二章公司诊断第一节公司诊断一、诊断基础二、事业的诊断方法第二节成长力衰退症的诊断与治疗一、显现的征候二、衰退原因三、增强成长力的具体措施第三节企业衰败征候一、盲目地向前冲二、停滞的官僚作用三、缺乏领导的公司四、力争上游五、失败的结论六、危险信号第四节公司常见病症一、资本不足二、过度举债三、过度的设备投资四、经营机能不平衡五、专权经营的缺陷第十三章成事在人第一节人事决策与管理一、经理人员与人事部门二、人力资源管理过程三、重要的环境力量四、人力资源规划五、当前评价六、未来评价七、制定面向未来的行动方案八、招聘与解聘第二节绩效评估与职业发展一、绩效评估方法二、将评估结果反馈给员工三、职业发展四、职业阶段五、经理生涯成功要领六、全球视野的管理第三节劳资关系第四节面临的问题一、劳动力队伍多样性的管理二、双职业夫妇三、性骚扰第十四章道德与责任：永恒的困境第一节道德缺乏和道德困境一、道德缺乏二、两个道德困境第二节社会责任与道德一、两种相反的观点二、赞成和反对社会责任的争论三、从义务到响应四、社会责任和经济绩效五、社会责任仅仅是利润最大化行为吗六、管理道德七、最后的思考案例[案例一] 丰田汽车公司的身教重于言教[案例二] 玛丽·凯·阿什：说干就干，不能自食其言[案例三] 美国国际农机公司：既坚持制度又不伤感情[案例四] 英航空公司的"把人放在首位"的领导作风[案例五] 东芝集团：热爱自己的员工[案例六] 玛丽·凯·阿什：公正待人，论功行赏[案例七] 吉诺·鲍洛奇：以斥责激励员工的领导风范[案例八] 美国麦考密克公司：减时提薪的领导艺术[案例九] 艾柯卡：掌握奖赏的电动机领导技巧[案例十] IBM公司：别出心裁奖励的领导怪招[案例十一] 萨克逊的时间利用[案例十二] 哈里斯与米尔克的时间观[案例十三] 格里："时间的紧迫感"[案例十四] 从风门拍到计算机[案例十五] 马里奥特公司[案例十六] 永远在创新的克罗格公司[案例十七] 扩张中的赖克曼帝国[案例十八] 道·柯林斯公司与硅胶隆胸术风波[案例十九] 佩里耶的失误[案例二十] 讲谈社[案例二十一] H·J·亨氏公司[案例二十二] 御木本幸吉[案例二十三] 岩崎弥太郎[案例二十四] 约瑟夫·普利策[案例二十五] 杜兰特、斯降、罗杰[案例二十六] 托马斯·约翰·沃森[案例二十七] 特德·特纳[案例二十八] 居伊·罗特希尔德第四部选修课程第一章战略管理第一节战略管理的概念及制定一、企业的事业使命二、战略事业单位的确定三、战略管理职责的划分四、战略制定的方式五、战略方案的内容第二节战略实施管理一、选择战略实施模型二、分解战略方案和调整组织机构第三节战略控制管理一、战略控制的目的与任务二、战略控制的程序三、战略控制机制的选择第四节管理战略的转变一、判断需要转变的程度二、远景和任务三、力量场分析四、采取行动案例[案例一] 米勒酿造公司的发展历程[案例二] 卡尔·卡切尔公司快餐的经营战略在卡尔·卡切尔快餐公司的战略提出中，由于快餐行业日渐饱和，经济又不景气，加上消费者的需求又不断变化，公司的销售额一直平平；相反，面临的竞争却十分激烈。
哈佛大学MBA授课讲义《领导力MBA实训课堂》(1)
全球领导力大师讲稿世界MBA组织行为学、领导力大师美国哈佛大学保罗-赫塞博士领衔主讲保罗-赫塞博士的《组织行为学》一书已被翻译成14种语言，目前已出到第8版，该书全球累计销量已接近1000万册。
保罗-赫塞博士在20世纪60年代推出的《情境领导者》一书也一直畅销不衰，是全球1000多万经理人的至爱。
美国哈佛大学 MBA领导力大师保罗-赫塞教授全天演讲美国领导力研究中心的罗纳德·坎贝尔博士全天演讲全球领导力大师论坛 世界MBA组织行为学、领导力大师保罗-赫塞博士领衔主讲领导力大师保罗-赫塞博士演讲实录主持人：我们以热烈的掌声欢迎保罗·赫塞博士演讲。
保罗·赫塞：各位上午好，我非常高兴能够到此。
很高兴再次到北京，两年之前我来过北京，今天再次回来非常高兴。
首先我们谈到一个领导力的话题，我们提到领导力的时候是指什么呢？我们在讲到领导力的时候是指：这是一种试图去影响的尝试。
任何时候我们要对另外一个人试图去影响的时候或者对一个集团或者一个组织机构进行影响的时候，我们指的是一种尝试。
这不仅仅是公司上层的人，这不仅仅是一种工作。
我们大多数人在家里也有同样的问题，你们有多少人在家里有孩子呢？我认为你们在家里也有领导力的问题，在工作当中也有，我们其实也有这样的问题。
我有六个孩子，我有16个孙子辈的孩子，有一个孙儿8岁了，我其实还期待着重孙子的出生，大家可以看到我的精力非常好，我会有很多孙子和重孙子，有时候太溺爱他们了。
我们要谈到影响，我们要看到任何我们所扮演的角色受到的影响是什么。
在社区，在生活中，在家庭中我们的角色是什么，在这些事情当中我们都要试图去影响，这些是我们今天要给大家讲述的主题。
我很荣幸，在我的职业生涯当中，能够经常去旅行。
我在这个领域当中已经从事了50多年的工作。
我曾经飞过1400万英里，而且我到过全球137个国家和地区。
过去我经常旅行，尤其是60年代、70年代、80年代早期的时候，当时我非常年轻可以进行非常繁重的飞行。
哈佛商学院MBA案例全书
《哈佛商学院MBA案例全书》《哈佛商学院MBA案例全书》内容简介：哈佛商学院工商管理硕士(MBA)案例教学法是哈佛的核心教程，设计这些案例的是哈佛的资深教授、世界知名管理学家和卓有成就的大企业家。
任何企业可能出现的问题在哈佛案例中都可以找到雷同的事例。
一个哈佛案例的合格受训者，可以游刃有余地处理任何经营问题。
第一部哈佛商学院概况第一章哈佛大学和哈佛商学院第一节哈佛大学第二节哈佛商学院第二章哈佛商学院的教育制度第一节哈佛商学院的入学标准第二节哈佛MBA的课程安排及学制第三节哈佛的案例教学法第四节毕业生择业第五节哈佛学子论哈佛第二部必修课程第一章人事管理第一节 "人"的需要和管理风格第二节人员管理一、发挥群体总和的力量二、人员组织管理中要强调高标准的道德三、合理正确地奖惩员工第三节管理之道在于"借力"第四节建立人才队伍一、企业人才应具备的素质二、人才识别三、寻求企业需要的人才四、企业员工培训第五节人员沟通一、对员工状况的分析二、沟通案例[案例一] 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度[案例二] 野口音光的培训观念[案例三] 美国斯图·伦纳德奶制品商店：访问竞争对手[案例四] IBM公司"心力交瘁"课程与模拟角色[案例五] 松下幸之助的培训之道[案例六] 百年大计培训为本[案例七] 福特汽车公司的人员管理[案例八] 日本三泽企业的"用人之力" [案例九] 纽约联合印刷公司的"择人之道" [案例十] 美国约南露珍服装公司为借力而"三顾茅庐" [案例十一] 求贤若渴的美国百华公司第二章行销与营销第一节行销策略与行销行动一、行销是什么二、应变行为三、行销系统的建立四、行销的策略与行动五、营运问题诊断六、障碍与处理七、行销出击第二节营销一、哈佛营销课二、营销分析三、集中性市场营销四、4P’S：市场营销组合案例[案例一] 美国福特T型车行销战略[案例二] 无敌哈默就范记[案例三] 杰克敦的厚利多销[案例四] 雪佛莱和奥兹莫比尔的买一送一营销术[案例五] 虎飞自行车公司营销策略的全面规划和重点实施[案例六] 美国米勒啤酒公司营销案[案例七] 逆向营销的爱芳公司[案例八] 多美公司的全球协同营销[案例九] 成功企业市场营销企划[案例十] 忽视市场营销环境的失误[案例十一] 麦当劳的市场营销战范例：馅饼战[案例十二] 美国可口可乐公司锦囊妙计[案例十三] 争压美国约翰兄弟公司的战斗[案例十四] 乳皂的包装设计[案例十五] Comshare公司推出"DSS软件"的策略[案例十六] 汤姆森的锦囊妙计[案例十七] 天美时手表的品牌定位策略[案例十八] 快递公司的系列广告[案例十九] "七喜"的广告营销策略[案例二十]波斯坦小麦咖啡[案例二十一] 救生圈薄荷糖[案例二十二] 肯德基的选点投资[案例二十三] 藐视竞争的库尔斯第三章会计与财务第一节怎样看懂财务报表一、资产负债表二、收益表三、现金流量表四、如何阅读年度报告第二节如何合理地减少纳税一、企业的结构二、购买的时机三、坏帐冲销的时机四、折旧第三节投资分析一、分析模式二、投资计划分析的实例第四节财务结构分析一、负债经营的利害关系二、选择适当的财务结构第五节成本分析一、实施成本控制二、人工成本控制三、成本管理的新观念第六节财务分析、规则与控制案例[案例一] 日本企业独特的成本管理体系[案例二] 日本企业财务管理[案例三] 巴林银行的倒闭[案例四] ５个１分钱与１个５分钱[案例五] 金融巨子－贾尼尼[案例六] 麦道克的债务危机[案例七] 佳宝：冒险的代价[案例八] 美国储贷业的灾难[案例九] 世界最大的金融丑闻--住友[案例十] ＬＴＶ的融资之道[案例十一] 利利公司转危为安[案例十二] 摩根的成功之路第四章生产与作业管理第一节生产管理一、计划二、生产组织三、资源的结合四、生产管理图表体制的应用第二节工厂管理一、中心卫星工厂的意义二、建立中心卫星工厂制度的基础第三节品质管理第四节作业管理一、规模经济：数量对成本的影响二、交叉点分析：哪种产品更经济三、保本分析：如何确定盈亏平衡点四、帕累托原理：８０／２０规则五、准时生产制第五节新产品发展决策的研究一、新产品发展的矛盾性二、投资新产品成功的要件三、评估新产品的过程案例[案例一] 波罗啤酒厂的九死一生[案例二] 苹果公司生死存亡之际[案例三] 日本丰田汽车公司让产品自己说话[案例四] 德国"奔驰"质量走天下[案例五] 美国太麦克斯手表的出奇制胜[案例六] 柯达与富士的角逐[案例七] Ａ·Ｃ·吉尔伯特公司的惨败[案例八] 雀利特公司的困惑[案例九] 奋斗不息的钢铁大亨--威耶[案例十] "精工舍"的奋斗[案例十一] 电子计算器的将军[案例十二] 方便面的诞生[案例十三] 雨戈的誓言[案例十四] "变形虫式"管理[案例十五] "日立公司"的经营管理[案例十六] 鲜京集团的新选择第五章劳动管理第一节激发职工的积极性一、组织行为二、处理好工人的经济报酬与劳动态度的关系第二节发挥经过专门训练的职工的作用第三节知识劳动者的管理一、为何要管理二、"心力贡献"的概念三、适才适所四、观察工作效能第四节薪资制度与员工福利一、薪资制度二、薪资调查三、薪资政策与薪资结构四、薪资制度与奖工计划、奖励计划五、合理薪资的计算六、合理用人费的计算七、生计费用案例[案例一] 注重管"人"的美国组合国际电脑公司[案例二] 员工卡罗琳的要求第六章经营活动的管理第一节经营活动一、经营管理的作用二、制造业与服务的结合三、把市场活动与经营管理联系起来第二节经营活动的控制一、计划与控制系统二、综合计划三、经营管理的选择案例[案例一] 贝卡特钢丝公司[案例二] 美国讨债公司[案例三] 凯马特：折价商店的后来者[案例四] 哈雷－戴维逊：被超越的摩托王者[案例五] 苹果公司：一个成功者的沉浮[案例六] 意大利工业界的骄傲--菲亚特公司[案例七] 詹姆斯·布坎南·杜克[案例八] 唐纳德·道格拉斯[案例九] Ａ＆Ｐ公司的降价策略[案例十] 通用电器公司的战略计划第七章预测管理第一节预测理论一、预测的功能二、预测的方法三、预测的经营计划第二节战略预测一、目标、战略和战术二、战略预测过程三、确定公司的战略目标四、制定公司的战略规划五、评价公司的战略规划案例[案例一] Ｓ·Ｃ·约翰逊公司的公关预测[案例二] 大宇实业惊人的前瞻力[案例三] 美国通用汽车的土星计划[案例四] 哈默与威士忌酒的故事[案例五] 微软瞄准未来第八章资讯系统管理第一节 MIS的意义第二节资讯系统的产生第三节如何设计资讯系统第四节管理资讯系统第五节资讯案卷的管理--存菁去芜一、案卷处置二、处理步骤案例[案例一] 金融世界"大爆炸" [案例二] 美国航空公司的"信息化" [案例三] 汤普森-拉莫-伍尔德里奇公司 [案例四] 网络杂志--对话时代的开始第九章组织管理第一节组织的重要性一、少数企业不重视组织管理二、组织的作用以执行工作计划为使命第二节组织分类一、按组织的目标分类二、按满足心理需求分类三、按个人与组织的关系分类第三节组织结构一、职能式结构二、团队结构三、联邦分权化结构四、模拟分权化结构五、系统的结构第四节组织设计一、组织设计的内容二、目标导向的设计步骤三、传统组织态范例四、应重视一级单位的分组以构成完整责任中心第五节大规模组织的运用一、组织的趋向二、大规模组织现象三、可能产生的问题四、组织分析与改进五、组织形式与改革六、改制的象征第六节非正式组织第七节组织结构的变革第八节案例[案例一] 路透控股公司的发展扩大[案例二] 苏尔泽兄弟公司[案例三] 道-琼斯公司的华尔街报[案例四] 多弗公司的分权管理[案例五] "任天堂"的奇迹[案例六] 电脑神童--比尔·盖茨[案例七] 金星会社：进军美国市场[案例八] 美国无线电公司的撤退[案例九] 德国伍德公司[案例十] 美国联合碳化物公司的组织变革第十章统计学第一节统计学的研究方法一、大量观察法二、综合指标法三、归纳推断法四、大数定律第二节如何开展一个项目的研究一、分析数据二、频率分布第三节集中趋势和离散趋势一、集中趋势的测试二、离散趋势的测度第四节随机变量与概率分布一、随机变量二、离散型随机变量的概率分布三、边疆型随机变量的概率分布四、统计量及其分布第五节回归分析和相关分析一、一元线性回归二、多元线性回归三、非线性回归案例[案例一] 痛尝苦果的伯伊斯公司第十一章经济学第一节宏观经济学一、国民生产和收入二、大的总计和若干小的总计三、国民收入的变化：价格水平问题四、就业五、货币供给及货币流通速度六、经济周期：从繁荣到萧条七、对外贸易第二节微观经济学一、需求、需求量和需求曲线二、供给、供给量和供给曲线三、生产函数和等产量线四、总产量、平均产量和边际产量五、边际生产力递减规律和边际技术替代率递减规律六、时间配置与劳动供给曲线七、劳动市场均衡和工资的决定八、资本市场均衡和利率的决定案例[案例一] 世界食品安全的社会牌计划[案例二] 加拿大的政府品牌计划[案例三] 雀巢公司婴儿奶粉的遭遇[案例四] 埃克森的不同策略[案例五] 汉肯企业[案例六] 日本"购买"美国①日本是怎样"购买"美国的？②请问，日本"疯狂"地购买"美国"目的是什么？③试想一下，美国对日本的这种"经济战争"美国微软公司针采取怎样的手段来进行反击？第三部总经理学第一章怎样做一个出色的经理第一节什么是经理人员第二节经理的决定性作用第三节经理在公司中所扮演的角色一、监督人二、经理的角色第四节经理应该怎样利用工作时间一、支配时间的方法二、时间管理第五节经理管理的诀窍一、管理总论二、如何计划三、如何组织四、如何适当授权五、建立良好工作关系六、如何控制第六节经理必须致力于实现企业的目标第七节经理必须善于学习第八节经理必须争取信赖一、主动与部属合作的好处二、采取方法三、以身作则四、让部属以公司为家五、与部属合作的技巧六、实施员工合作计划第九节自我发展一、测验一下您是否够格当经理二、了解自己的领导三、应用管理坐标衡量您的管理方式四、您是那一种类型的领导者五、您是不是成熟的管理者第二章理想中的事业与现实中的环境第一节理想中的事业一、技能二、知识三、道德第二节当总经理与当总统一样富有挑战性一、职责义务方面二、上下级关系方面三、总经理工作职位特点第三章谁都能干总经理吗第一节美国总经理的标准一、美国总经理协会的标准二、普林斯顿大学的研究三、东部总经理俱乐部认为企业经理人员应具备如下10项能力：四、《新闻与世界报道》如是说第二节哈佛商学院的标准一、深厚的涵养二、启发部属创意的才能三、三分侠气四、获得老板信任五、计划能力六、决断力与责任感七、成熟八、消除员工不安的能力九、要有让人利用的本钱十、要能从不合理中发现道理第三节总经理素质外部化一、确定经营方向：素质外部化之一二、联系员工：素质外部化之二三、领导艺术：素质外部化之三第四章新的领导物理学第一节领导物理学的变革第二节组成部分与活动范围一、领导能力的组成部分二、领导能力的活动范围第三节持续与断续一、领导能力作为一种持续的属性二、领导能力作为一个断续的事件第四节是权力还是相互作用？一、领导能力的影响是一种权力二、领导能力的影响是一种相互作用第五节原因结果关系与不可预测性一、领导能力的因果关系二、领导能力的不可预测性第六节客观性与主观性一、领导能力的客观性二、领导能力的主观性第五章来自非智力因素的成功第一节量子物理学基础上的领导能力模式第二节热忱：擦皮鞋与一百万美元第三节自信--成功第一站一、要有成功的信念二、有方向感的信心三、如何建立自信心四、想念你是独一无二的五、失败是成功之母六、正确对待失败七、失败只是暂时的八、成功者的特质第四节战胜自卑第五节创新、冒险、竞争一、创造力是什么？二、创造力的含意三、智商不值得迷恋四、人的创造力生来俱有五、障碍一：悲观的态度六、障碍二：失败的阴影七、障碍三：过度的压力八、障碍四：墨守成规九、障碍五：被假设蒙蔽十、障碍六：逻辑的错误十一、障碍七：认为自己缺乏创意十二、简易地增进创造力十三、激励员工的创业精神十四、如何接纳新的创意第六节诚信、坚韧、热情第七节谦逊、平易近人是一种力量第六章智力因素与非智力因素的复合第一节感觉与知觉一、感知过程中的基本要素二、感知选择三、感知的组织过程第二节个性特征一、气质二、性格三、能力第三节一位专制主义管理者第七章经历：领导能力的熔炉第八章效率来源之一：组织学习第一节学习作为领导的一种方式一、构成学习战略的六项任务二、制定学习战略目标三、评估战略知识的价值和知识换代周期四、确定最佳学习结构五、签订学习合同以适应对员工技艺和能力的要求六、确定学习模式、方式和看法七、审定组织的学习和确定赶超竞争对手的基准点八、行动的程序第二节案例分析一、微软公司二、怎样为取得成果而播种应付变化的种子第八章效率来源之二：沟通第一节复杂的上下级关系第二节热爱员工第三节企业就是家庭第四节内部谈判第九章效率的来源之三：激励第一节解放：激励的前提一、解放的实际运用二、给予失败和再尝试的自由三、鼓励对现状挑战第二节激励技巧一、为了一个人，买下整个公司二、关怀激励与共患难方案三、纪律激励四、行为激励五、危机激励六、适时激励七、利用关联作用第三节解放员工的典范一、发生错误二、反常的自豪三、走出监狱四、寻求宽恕，不求许可五、规则第一条六、第一角色七、不要停留在无所事事中八、坚持伸出你的头颈九、做正确的事十、 15%规则十一、把牛打垮，员工们十二、缩小机构十三、输入收款机内十四、绝对不说"不"十五、 100元奖励承认错误十六、改进措施500元十七、准许动用2000元十八、施行勿忘股东十九、不用通讯员的制度二十、请轻微地搅乱一下二十一、顾客先生，你被炒鱿鱼了二十二、员工们是第一位第四节案例分析一、 IBM人本管理二、西南舣空公司：爱心精神第十章第一次当总经理第一节走上新岗位第二节建立信任第三节如何处理代沟一、应避免的错误二、年轻经理的策略第十一章信息论的应用第一节管理信息系统一、什么是管理信息系统二、信息与组织中的信息交流三、正式与非正式的信息交流四、信息交流的方向五、交流网络六、管理信息系统的演变过程第十二章公司诊断第一节公司诊断一、诊断基础二、事业的诊断方法第二节成长力衰退症的诊断与治疗一、显现的征候二、衰退原因三、增强成长力的具体措施第三节企业衰败征候一、盲目地向前冲二、停滞的官僚作用三、缺乏领导的公司四、力争上游五、失败的结论六、危险信号第四节公司常见病症一、资本不足二、过度举债三、过度的设备投资四、经营机能不平衡五、专权经营的缺陷第十三章成事在人第一节人事决策与管理一、经理人员与人事部门二、人力资源管理过程三、重要的环境力量四、人力资源规划五、当前评价六、未来评价七、制定面向未来的行动方案八、招聘与解聘第二节绩效评估与职业发展一、绩效评估方法二、将评估结果反馈给员工三、职业发展四、职业阶段五、经理生涯成功要领六、全球视野的管理第三节劳资关系第四节面临的问题一、劳动力队伍多样性的管理二、双职业夫妇三、性骚扰第十四章道德与责任：永恒的困境第一节道德缺乏和道德困境一、道德缺乏二、两个道德困境第二节社会责任与道德一、两种相反的观点二、赞成和反对社会责任的争论三、从义务到响应四、社会责任和经济绩效五、社会责任仅仅是利润最大化行为吗六、管理道德七、最后的思考案例[案例一] 丰田汽车公司的身教重于言教[案例二] 玛丽·凯·阿什：说干就干，不能自食其言[案例三] 美国国际农机公司：既坚持制度又不伤感情[案例四] 英航空公司的"把人放在首位"的领导作风[案例五] 东芝集团：热爱自己的员工[案例六] 玛丽·凯·阿什：公正待人，论功行赏[案例七] 吉诺·鲍洛奇：以斥责激励员工的领导风范[案例八] 美国麦考密克公司：减时提薪的领导艺术[案例九] 艾柯卡：掌握奖赏的电动机领导技巧[案例十] IBM公司：别出心裁奖励的领导怪招[案例十一] 萨克逊的时间利用[案例十二] 哈里斯与米尔克的时间观[案例十三] 格里："时间的紧迫感" [案例十四] 从风门拍到计算机[案例十五] 马里奥特公司[案例十六] 永远在创新的克罗格公司[案例十七] 扩张中的赖克曼帝国[案例十八] 道·柯林斯公司与硅胶隆胸术风波[案例十九] 佩里耶的失误[案例二十] 讲谈社[案例二十一] H·J·亨氏公司[案例二十二] 御木本幸吉[案例二十三] 岩崎弥太郎[案例二十四] 约瑟夫·普利策[案例二十五] 杜兰特、斯降、罗杰[案例二十六] 托马斯·约翰·沃森[案例二十七] 特德·特纳[案例二十八] 居伊·罗特希尔德第四部选修课程第一章战略管理第一节战略管理的概念及制定一、企业的事业使命二、战略事业单位的确定三、战略管理职责的划分四、战略制定的方式五、战略方案的内容第二节战略实施管理一、选择战略实施模型二、分解战略方案和调整组织机构第三节战略控制管理一、战略控制的目的与任务二、战略控制的程序三、战略控制机制的选择第四节管理战略的转变一、判断需要转变的程度二、远景和任务三、力量场分析四、采取行动案例[案例一] 米勒酿造公司的发展历程[案例二] 卡尔·卡切尔公司快餐的经营战略在卡尔·卡切尔快餐公司的战略提出中，由于快餐行业日渐饱和，经济又不景气，加上消费者的需求又不断变化，公司的销售额一直平平；相反，面临的竞争却十分激烈。
哈佛大学MBA授课讲义《领导力MBA实训课堂》
全球领导力大师讲稿世界MBA组织行为学、领导力大师美国哈佛大学保罗-赫塞博士领衔主讲保罗-赫塞博士的《组织行为学》一书已被翻译成14种语言，目前已出到第8版，该书全球累计销量已接近1000万册。
保罗-赫塞博士在20世纪60年代推出的《情境领导者》一书也一直畅销不衰，是全球1000多万经理人的至爱。
美国哈佛大学 MBA领导力大师保罗-赫塞教授全天演讲美国领导力研究中心的罗纳德·坎贝尔博士全天演讲全球领导力大师论坛 世界MBA组织行为学、领导力大师保罗-赫塞博士领衔主讲领导力大师保罗-赫塞博士演讲实录主持人：我们以热烈的掌声欢迎保罗·赫塞博士演讲。
保罗·赫塞：各位上午好，我非常高兴能够到此。
很高兴再次到北京，两年之前我来过北京，今天再次回来非常高兴。
首先我们谈到一个领导力的话题，我们提到领导力的时候是指什么呢？我们在讲到领导力的时候是指：这是一种试图去影响的尝试。
任何时候我们要对另外一个人试图去影响的时候或者对一个集团或者一个组织机构进行影响的时候，我们指的是一种尝试。
这不仅仅是公司上层的人，这不仅仅是一种工作。
我们大多数人在家里也有同样的问题，你们有多少人在家里有孩子呢？我认为你们在家里也有领导力的问题，在工作当中也有，我们其实也有这样的问题。
我有六个孩子，我有16个孙子辈的孩子，有一个孙儿8岁了，我其实还期待着重孙子的出生，大家可以看到我的精力非常好，我会有很多孙子和重孙子，有时候太溺爱他们了。
我们要谈到影响，我们要看到任何我们所扮演的角色受到的影响是什么。
在社区，在生活中，在家庭中我们的角色是什么，在这些事情当中我们都要试图去影响，这些是我们今天要给大家讲述的主题。
我很荣幸，在我的职业生涯当中，能够经常去旅行。
我在这个领域当中已经从事了50多年的工作。
我曾经飞过1400万英里，而且我到过全球137个国家和地区。
过去我经常旅行，尤其是60年代、70年代、80年代早期的时候，当时我非常年轻可以进行非常繁重的飞行。
哈佛大学MBA授课讲义《领导力MBA实训课堂》
全球领导力大师讲稿世界MBA组织行为学、领导力大师美国哈佛大学保罗-赫塞博士领衔主讲保罗-赫塞博士的《组织行为学》一书已被翻译成14种语言，目前已出到第8版，该书全球累计销量已接近1000万册。
保罗-赫塞博士在20世纪60年代推出的《情境领导者》一书也一直畅销不衰，是全球1000多万经理人的至爱。
美国哈佛大学 MBA领导力大师保罗-赫塞教授全天演讲美国领导力研究中心的罗纳德·坎贝尔博士全天演讲全球领导力大师论坛 世界MBA组织行为学、领导力大师保罗-赫塞博士领衔主讲领导力大师保罗-赫塞博士演讲实录主持人：我们以热烈的掌声欢迎保罗·赫塞博士演讲。
保罗·赫塞：各位上午好，我非常高兴能够到此。
很高兴再次到北京，两年之前我来过北京，今天再次回来非常高兴。
首先我们谈到一个领导力的话题，我们提到领导力的时候是指什么呢？我们在讲到领导力的时候是指：这是一种试图去影响的尝试。
任何时候我们要对另外一个人试图去影响的时候或者对一个集团或者一个组织机构进行影响的时候，我们指的是一种尝试。
这不仅仅是公司上层的人，这不仅仅是一种工作。
我们大多数人在家里也有同样的问题，你们有多少人在家里有孩子呢？我认为你们在家里也有领导力的问题，在工作当中也有，我们其实也有这样的问题。
我有六个孩子，我有16个孙子辈的孩子，有一个孙儿8岁了，我其实还期待着重孙子的出生，大家可以看到我的精力非常好，我会有很多孙子和重孙子，有时候太溺爱他们了。
我们要谈到影响，我们要看到任何我们所扮演的角色受到的影响是什么。
在社区，在生活中，在家庭中我们的角色是什么，在这些事情当中我们都要试图去影响，这些是我们今天要给大家讲述的主题。
我很荣幸，在我的职业生涯当中，能够经常去旅行。
我在这个领域当中已经从事了50多年的工作。
我曾经飞过1400万英里，而且我到过全球137个国家和地区。
过去我经常旅行，尤其是60年代、70年代、80年代早期的时候，当时我非常年轻可以进行非常繁重的飞行。
哈佛商学院的MBA案例教学
8
HBS校园环境与条件
9
BHS简介
Founded in 1908, Harvard Business School was initially conceived as a "delicate experiment" in the new field of professional management training. Harvard was the first university to require a college degree for admission to its business program. Today, with a faculty of about 200, permanent staff of over 800, HBS offers a full-time Master's in Business Administration (MBA) program, five doctoral programs, and over 40 executive education programs. The School also supports Harvard Business School Publishing, which includes the Harvard Business Review (HBR), Case Studies, HBS Press, Newsletters, and Interactive Multimedia and Video.
参加者来自的国家（73人）
阿根廷 2人 巴西 18 人 智利 8人 中国 5人 哥伦比亚 5人 捷克共和国 2 人 德国 1人 匈牙利 2人 墨西哥 尼日利亚 秘鲁 波兰 沙特阿拉伯 南非 西班牙 乌拉圭 委内瑞拉 10 人 1人 1人 5人 1人 4人 5人 1人 2人
哈佛商学院MBA案例
第二部 必修课程 人事、行销管理 生产与作业、劳动、经营管理 会计与财务预测 管理资讯系统管理 统计学、经济学
第三部 总经理学
02/17
哈佛商学院MBA案例
学堂主要内容安排
① 哈佛商学院介绍------1分钟
② 您是那一种类型的领导者调查项目浏览-----3分钟
20%，被称为“不可思议的奇迹”。该公司在美国东南部经营800 余家连锁商场，每年新开业近100家商场，年销售额为40亿美元。
其成功秘诀众人皆知：品种全、价格低。但是别的公司照 此方抓
药却并不灵验，该公司在价格低这一点上为全美消费者的口碑，仅 略高于成本价、甚至有时以低于成本价格令购物者闻风而至。公司 能做到“天天在降价”。 这种倾尽血本讨好消费者的做法不但没 有使狮王食口公司元气大伤，反而让该公司获以了巨额利润。
③ 5个1分钱与1个5分钱案例介绍------5分钟 ④ 5个1分钱与1个5分钱案例讨论（共3题）------10分钟 ⑤ 领导者调查参考结果公布------1分钟
03/17
哈佛商学院MBA案例
哈佛大学是美国最古老、最著名的大学。哈佛．大学创建300多年以来，为
美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。迄今为止，有6位美国 总统出自哈佛，他们是：约翰· 亚当斯、约翰· 昆西· 亚当斯、拉瑟福德· 海斯、西奥 多· 罗斯福、富兰克林· 罗斯福、约翰· 肯尼迪。且培养出了许多著名人文学家、作家、 历史学家、心理学家、著名科学家、天文学家等。已有33位哈佛毕业生是诺贝尔 科学奖金的获得者。世界富豪比尔· 盖茨也曾在哈佛读书。还有现任美国总统乔 治· 布什、美国前副总统戈尔，菲律宾总统阿罗约，位居台湾地区的第二号政治人 物吕秀莲等都曾有哈佛大学求学。 哈佛大学之所以高踞当今世界大学之巅，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育 成就分不开的。其哈佛工商管理硕士学位(Master of Business Administration简称 MBA) ，除培养学生管理方面的各种知识外，重在促成独立处理课题。学员必须培
哈佛大学MBA授课讲义《领导力MBA实训课堂》(1)
全球领导力大师讲稿世界MBA组织行为学、领导力大师美国哈佛大学保罗-赫塞博士领衔主讲保罗-赫塞博士的《组织行为学》一书已被翻译成14种语言，目前已出到第8版，该书全球累计销量已接近1000万册。
保罗-赫塞博士在20世纪60年代推出的《情境领导者》一书也一直畅销不衰，是全球1000多万经理人的至爱。
美国哈佛大学 MBA领导力大师保罗-赫塞教授全天演讲美国领导力研究中心的罗纳德·坎贝尔博士全天演讲全球领导力大师论坛 世界MBA组织行为学、领导力大师保罗-赫塞博士领衔主讲领导力大师保罗-赫塞博士演讲实录主持人：我们以热烈的掌声欢迎保罗·赫塞博士演讲。
保罗·赫塞：各位上午好，我非常高兴能够到此。
很高兴再次到北京，两年之前我来过北京，今天再次回来非常高兴。
首先我们谈到一个领导力的话题，我们提到领导力的时候是指什么呢？我们在讲到领导力的时候是指：这是一种试图去影响的尝试。
任何时候我们要对另外一个人试图去影响的时候或者对一个集团或者一个组织机构进行影响的时候，我们指的是一种尝试。
这不仅仅是公司上层的人，这不仅仅是一种工作。
我们大多数人在家里也有同样的问题，你们有多少人在家里有孩子呢？我认为你们在家里也有领导力的问题，在工作当中也有，我们其实也有这样的问题。
我有六个孩子，我有16个孙子辈的孩子，有一个孙儿8岁了，我其实还期待着重孙子的出生，大家可以看到我的精力非常好，我会有很多孙子和重孙子，有时候太溺爱他们了。
我们要谈到影响，我们要看到任何我们所扮演的角色受到的影响是什么。
在社区，在生活中，在家庭中我们的角色是什么，在这些事情当中我们都要试图去影响，这些是我们今天要给大家讲述的主题。
我很荣幸，在我的职业生涯当中，能够经常去旅行。
我在这个领域当中已经从事了50多年的工作。
我曾经飞过1400万英里，而且我到过全球137个国家和地区。
过去我经常旅行，尤其是60年代、70年代、80年代早期的时候，当时我非常年轻可以进行非常繁重的飞行。
哈佛商学院MBA教程上
全美金融商业巨头对哈佛MBA 的评价哈佛商学院，商办的梵蒂冈。
MBA，成功与富有的象征。
以前，美国的年轻学子梦寐以求进入法学院与医学院；现在，学生们纷纷地挤向商学院，去追求企管硕士 MBA 文凭。
MBA，通往上流社会的通行证。
哈佛商学院培养的是总经理人材。
这一宗旨近一个世纪以来从未改变。
哈佛之所以有非同凡响的影响，是因为学校抱着以培养总经理为已任这一坚定不移的宗旨，这就是哈佛的使命。
刚出校门的哈佛商学院工商管理硕士平均年薪可达10 万美元。
这不一定培养“知识分子”，而只造就“能力分子”；它不注重造就知识型的“专业人才”，而只造就“职业老板”。
哈佛MBA 学位是全球各科硕士学位中的含金量最高的。
不论学生们何种行业，哈佛商学院都教给了他们一整套企业管理和增加利润的方法和工具，这一点毫无问题。
哈佛的教学最将工商界高层管理经验浓缩在两年的学习中。
学习使学生们广泛地接触了经营管理的各个领域，并为学生提供了制定各种决策的工具和构架。
哈佛 MBA 基本的风险分析、财务分析、制定策略的技能都是相当高明的。
学生们毕业后，分析数据的能力看起来好象特别受雇主的重视。
哈佛毕业生的特点之一，就是可以巧妙地处理多种多样的情况，有极强的适应能力及解决问题的能力。
他们受到了良好的基础训练，800 多个案例分析，使他们接触了远远超过了一个企业可能发生的所有问题。
哈佛大学校训：为增长智慧走进来，为更好地为祖国和同胞服务出去。
哈佛商学院学生入学手册箴言：优秀的潜在管理才能是唯一的入学标准。
哈佛商学院院长麦克阿瑟训辞：人的一生只做一个企业经理、银行家、学者、企业家，挣许多钱是不够的。
除了事业上成功之外，你们还应设法帮助许许多多被生活遗弃的善良人。
编者的话美国学界有这样一个说法，如果说哈佛大学可称是全美大学中的一项王冠，那么大学中的商学院（即哈佛商学院 Harvard Business Schoo1，简称HBS 就是王冠上夺人眼目的宝珠。
哈佛MBA精粹(故事案例)
精粹9：管仲病榻论相
管仲病重，齐桓公亲往探视。君臣就管仲之后择相之事，有一段对话，发人深省。 桓公：“群臣之中谁可为相?”
管仲：“知臣莫如君。”
桓公：“易牙如何?”
管仲：“易牙烹其子讨好君主，没有人性。这种人不可接近。” 桓公：“竖刁如何?”
精粹1：弱音板
在弹钢琴时，有时你必须这样做。同样在公司里也不例外。任何一个公司都有它的优点和缺点，但不停地张扬它的缺点是无济于事的。强调它的优点，避免它的缺点，这样才能鼓起工作中的士气。
精粹2：扬在先
批评人之前应该这样做。先把他的优点提出来，就是铺平了批评的道路。切记：即使最有涵的人，也不喜欢指出他做错了事。先进行表扬，让他知道上级是赏识他的，他就会诚心接受批评，否则，他就会憋一肚子怨气。
“布若先生，”总经理说：“请您马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”布若很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了车土豆卖。
“一车大约有多少袋，多少斤?”总经理问。
布若又跑去，回来说有10袋。
“价格多少?”布若再次跑到集上。
总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会吧，你可以看看爱若是怎么做的。”说完叫来爱若对他说：“爱若先生，请你马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”
爱若很快从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好，他带回几个让经理看。这个农民过一会儿还将弄几筐西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货。这种价格的西红柿总经理可能会要，所以他不仅带回了几个西红柿作样品，而且还把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢? 总经理看了一眼红了脸的布若，说：“请他进来。”
精粹3： 以身做则
上级的言行举止、外表衣着、私人生活，以及如何对待妻子儿女等，都会成为下属谈论的话题。有时你会觉得事情怪得很，但的确是好事不出门，坏事传千里。“听说了吗？他上星期把妻子打了。”类似丑闻很快会传出去。所以，身为领导，必须做出榜样，要言行一致。领导的行为值得模仿，下级就会做得好；反过来，领导的行为不佳，下级也不会有好行为。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
哈佛M B A案例教程上Last revision on 21 December 2020
⏹ 峰会价值： 把握中国经济发展大势，与世界级企业进行思想碰撞，从而超越竞争，使蓝海战略真正落地生根。
● 第一模块：战略机遇期与中国企业的挑战
——龙永图秘书长为你描述中国经济发展未来20年：企业因势利导，机遇挑战
并存
● 第二模块：蓝海战略精髓与实施框架
——作为《开创蓝海》一书的作者，朱博涌院士为你剖析蓝海战略本质：洞察
蓝海思维模式，掌握创新实践工具
● 第三模块：Google 奇迹源于创新
——作为Google 公司全球副总裁兼中国区总裁，李开复博士为你揭示Google 帝
国的创新基因：个案解剖，真切体验
● 第四模块：多普达手机的蓝海商魂
——多普达是唯一一家有资格与摩托罗拉、诺基亚等跨国巨头争夺高端智能手机市场的中国企业，作为多普达公司CEO ，李绍唐总裁为你解读多普达生存模式：告别微利时代，永续蓝海利润
开创蓝海——2006年中国企业创新高峰会 时间：2006年9月5日—6日 地点：北京友谊宾馆 主办：《新华文摘》杂志社 承办：北京汇智光华教育科技有限公司
媒体支持（排名不分先后）：哈佛商业评论中文版、南方周末、中国经营报、第一财经
日报、环球企业家、新华日报、报业集团、东方企业家、搜狐网财经频道、美国商业周
——2006年中国企业创新高峰会
国际顶级学者演绎蓝海精髓
全球标杆企业细述创新实践 对于一流企业而言，差异化和低成本绝对可以同时达到 龙永图 博鳌亚洲论 李开复
Google
全吉 宓
蓝海战略创始 项 兵 长江商学院
金 碚 中国社会科忻 蓉 《哈佛商业
评
朱博涌 台湾宏基基 肖 耿
香港大学经李绍唐 多普达通黄亚生
美国麻省理郑学益 北京大学经杨沛霆 《中外管
荟萃中外财智白立新
IBM 运营战一个有志向的企业家不会在微利中博弈，其最高战略是超越竞争 思考①
未来20年，如何把握中国经济发展大势 思考②
什么样的战略思维使中国企业深陷恶性竞争泥潭 思考③ 什么样的经营模式可以提升企业在价值链中的位置 思考④
如何永续开创蓝海并成功获取蓝海利润
第一模块: 战略机遇期与中国企业的挑战----主讲: 龙永图
●中国舞步：未来20年宏观经济两大走势
走势之一——国际产业向中国大转移与中国企业的机遇
走势之二——农村人口向城市大转移与中国企业的机会
●产业前景：中国国情下的产业变革方向与发展态势分析
传统产业——两大国策消弭“夕阳”“朝阳”之争
高新科技产业——外面的世界未必精彩
服务业——未来需要“四级跳”
下部中国企业因势利导的正确态度与对策
●迎接新经济浪潮的三种典型错误
错误之一：误认为中国会成为“世界工厂”，安于制造业现状
错误之二：盲目祭起价格战法宝，外贸内斗猛于虎
错误之三：误解贸易摩擦，举措消极失当
●锁定企业全球产业链与供应链位置的两大关键步骤
步骤之一：循序渐进，培育企业独特竞争优势
步骤之二：资源聚焦，做强才能做大
●秉持竟合心态，提升资源整合能力的两大路径
路径之一：找靠山，傍大款，入主流，避免企业边际化
路径之二：以全球化视野巩固主业、合作或外包辅业 ● 胸怀世界，企业谋求国际化竞争胜局的三大关键
本钱第一：自主创新，掌握自主知识产权 速度第二：站在巨人的肩膀上，以免贻误战机 规矩第三：严格遵守国际规则，戴着镣铐跳好舞
第二模块：Google 奇迹源于创新 — 主讲：李开复
第一节
创新动力——文化内核的形成与Google 快速扩张之道
● 起步就与众不同：创新每天都在发生 ● 塑造Google 创新文化的十个关键词
平等——互重 创新——实干 透明——客观 利众——不作恶 激情——风趣 ● Google 文化落地生根的三大步骤
第一步：领导树立表率，桃李无言，下自成蹊 第二步：员工形成习惯，风行草上，草必偃之 第三步：行为变成形态，春雨润物，施受无心
第二节 创新保障——架构Google 帝国的四大体系
● 经营原点：企业不因赚钱而存在，因使命感而强大 ● 核心能力：Google 科研机制的设计与运转方式
● 激励文化：Google 测评的三把尺：思考重于成绩，实干重于头衔，能力重于年资 ● 以人为本：Google 用人的五大要点：慎重挑选、合理考评、任人唯贤、人尽其材、
人尽其用
第三节 创新基石——Google 模式中的四个控制节点
■李开复简介： 美国卡内基梅隆大学博士，开发了世界上第一个“非特定人连续语音识别”系统和“奥赛罗”人机对弈系统；现任Google 全球副总裁兼中国区总裁；曾任微软全球副总裁，创立微软亚洲研究院 ■Google 奇迹：
7年前，Google 公司成立；今天，Google 市值已经达到1391亿美元，成为微荟萃中外财智精英
关注中国企业成
长
● 传统四大创新模式的特点与不足 ● 网络时代的到来与创新模式的革新
节点之一：研发一体，工程师要戴“两顶帽子” 节点之二：平等参与，建立“手脚投票”机制 节点之三：实时高效，打通与顾客的对话间隔
节点之四：使命清晰，激发员工创意激情 ● ：Google 创新两大指向
指向之一：解决研究与开发难题 指向之二：追求管理成本与研发效率最优
第三模块：蓝海战略精髓与实施框架 — 主讲：朱博涌
第一节 红海思维的误区与蓝海战略的本质
● 红海思维的三大标志性误区
标志之一：划分行业随大流，囿于夕阳产业与朝阳产业界限 标志之二：片面强调成本战略，追求规模经济，陷入价格“囚徒困境” 标志之三：僵化理解顾客心理，习惯性对应“质”“价”关系 ● 蓝海战略的本质与三大检测标准
蓝海本质：创造需求，价值创新，超越竞争 检测工具：对照需求曲线图，你在蓝海吗 标准之一：是否创造了新需求 标准之二：新需求是否能持久
标准之三：是否为潜在竞争者设计好进入壁垒 ● 案例分析：台积电——稳坐代工业龙头宝座
■朱博涌简介：美国普渡大学企管博士、台湾科技管理学会院士、
美国斯坦福大学商学院访问学者、台湾新竹科学工业园区园区十年（2001—2010）战略规划顾问；现任台湾宏基标杆学院院长、菲利浦（台湾）等多家世界级企业顾问；曾于1998年创办台
湾交通大学EMBA 学程
荟萃中外财智精英
关注中国企业成
第二节开创蓝海的六条路径与三大分析工具
●规律性创新顾客价值
——放眼替代品行业：距离在哪里
——分析行业战略集团：影响顾客选择高低档产品或服务的关键因素是什么——质疑顾客链：谁能够或谁应该成为真正的购买决定者
——聚焦配套产品与服务：隐藏的价值在哪里
——颠覆行业产品定位：功能或情感诉求的吸引力在哪里
——挑战明天：跨时间趋势是什么
●分析工具之一：四象限加减法——有所为有所不为，有舍有得
分析工具之二：价值曲线图——重新定义竞争成功的关键因素
分析工具之三：战略布局图——架起蓝海战略诊断分析框架
●案例分析：壹咖啡——改写市场游戏规则
第三节蓝海战略的执行程序与蓝海利润的获取模型
●扫除四大关键组织障碍
引爆点领导法——集中力量于焦点人物、行为与活动上，统一认知
空调原理——热点冷点互通有无，跨越资源障碍
沙漠生存法——任务微型化，激发执行活力
天使规则——让魔鬼闭嘴，化解企业政治风险
●唤醒员工三步骤：明确期望/解释原委/邀请参与
变执行为战略的一部分：制度化改造绩效与流程系统
●案例分析：鼎力金属——打造永续创新平台
第四模块：多普达手机的蓝海商魂—主讲：李绍唐
■李绍唐简介：
台湾淡江大学国际贸易系毕业，多普达通讯公司总裁兼CEO；
第一节多普达手机的蓝海战略与蓝海生存之道
●软硬兼施，跨越行业边界，多普达手机从来不是卖声音
●内容为王，永续增值服务，多普达让价值永远高于价格
●多普达蓝海利润模式：在手机与应用软件之间进行战略定价第二节多普达销售模式的三大基石与实施要点
●要点之一：量身定制与捆绑销售
●要点之二：终端整合与专卖店开设
●要点之三：软件开发与行业运用
第三节客户生活形态把握与创新销售方式
●途径之一：聚焦航空公务仓，虚拟销售占先机
●途径之二：聚焦会所高尔夫，借势使力增效率
●途径之三：聚焦电视购物网，强强联手展新篇
●途径之四：聚焦财智交际圈，传递体验话直销
贵宾赠品：《开创蓝海》（朱博涌编着）《做最好的自己》（李开复着）
组委会票务电话：(010) 、联系人：白冰小姐、董智先生
汇智EDP报名表
创新高峰会组委会报名电话：
联系人：白冰小姐、董智先生
（此表所填信息仅用于招生工作，请您完整、详细填写后传真）。