打造极速供应链管理--协同采购供应链解决方案主题分享(PPT 70页)
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协同式供应链 ppt
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13
CPFR的工作原理
销售数据
采购数据
产品数据
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14
CPFR的实施步骤
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15
CPFR体系的业务模型
1.协同规划协议
卖方商业发展活动
2. 联合商业计划
3.协同销售预测
卖方异常状况 条件触发 给 无
限法 制解 因决 素之
供
卖方决策 支持数据
4. 识别异常情况
异常项目
5. 异常处理
6.协同订单预测
3
-
20
1 协同式供应链中合作伙伴评价与选择
要保证基于CPFR的供应链成功实施， 必须重视对于合作伙伴的选择，规范合 作伙伴选择的流程、评价的指标和方法， 选出符合要求并与企业相匹配的合作伙 伴。
-
21
（1）供应商选择流程
供应商选择必须对需要供应 商提供的物料和服务本身以 及提供该物料和服务的市场 进行充分分析的基础上进行， 才能使供应商选择活动的目 标明确。
应用供应链的能力管理库存，制造者能够得 到零售分销中心仓库返回数据和POS(销售点) 数据
仍缺乏系统集成
-
7
CPFR技术
-
8
CPFR产生的原因及背景
Competition
Technology
Prices
利润
Product Lifecycles
Environmental Concerns
-
9
CPFR产生的原因及背景
-
26
价格水平 折扣水平
支付时间表 支付条件 融资成本
装卸和运输费用
-
27
（3）供应商评价方法 适用的方法有很多，此处以AHP为例
《供应链管理教学课件》第9章协调的产品与供应链设计_供应链管理-文档资料
fast technology clock speed and short product life cycle, high product
variety, and relatively high margins.
5
What Is the Appropriate Supply Chain Strategy and Product Design Strategy for Each Product Type?
made
What does the change result in?
Delayed forecasts of specific colours Still use aggregate forecasts to start manufacturing early React to customer demand and suggestions
2828在推式为基础的系统中生产决策是以长期预测为依据在拉式系统当中生产是需求导向的demanddriven标准化策略可以视为在一条供应链中结合推式和拉式系统的一种方法在产品差异化前的供应链部分是典型的推式供应链而差异化之后的供应链是拉式的供应链延迟的另一项优点是能让企业实现拉式系统的许多优势同时获得推式系统的规模经济优势2929exampleexample在贝纳通的案例中未染色的毛衣依预测而制造但染色的工作却是依照顾客的需求而定这个差异化的分界点为推式拉式边界因为这是系统由推式转向拉式的分界3030供应链中另一个重要问题是筛选适合的新产品零件供货商企业往往在让供货商加入产品设计流程之后可以获得极大的利这些优势包括原料的采购成本降低原料的采购质量提升产品开发时间和成本的减少制造成本减少提升最终产品的技术水准除了促使管理者找出所有提高供应链效率方式的竞争压力外其它几项竞争压力尤其鼓励管理者在产品设计流程中找出和供货商合作的机会这些压力包括
variety, and relatively high margins.
5
What Is the Appropriate Supply Chain Strategy and Product Design Strategy for Each Product Type?
made
What does the change result in?
Delayed forecasts of specific colours Still use aggregate forecasts to start manufacturing early React to customer demand and suggestions
2828在推式为基础的系统中生产决策是以长期预测为依据在拉式系统当中生产是需求导向的demanddriven标准化策略可以视为在一条供应链中结合推式和拉式系统的一种方法在产品差异化前的供应链部分是典型的推式供应链而差异化之后的供应链是拉式的供应链延迟的另一项优点是能让企业实现拉式系统的许多优势同时获得推式系统的规模经济优势2929exampleexample在贝纳通的案例中未染色的毛衣依预测而制造但染色的工作却是依照顾客的需求而定这个差异化的分界点为推式拉式边界因为这是系统由推式转向拉式的分界3030供应链中另一个重要问题是筛选适合的新产品零件供货商企业往往在让供货商加入产品设计流程之后可以获得极大的利这些优势包括原料的采购成本降低原料的采购质量提升产品开发时间和成本的减少制造成本减少提升最终产品的技术水准除了促使管理者找出所有提高供应链效率方式的竞争压力外其它几项竞争压力尤其鼓励管理者在产品设计流程中找出和供货商合作的机会这些压力包括
制造业中的供应链协同管理培训ppt
绿色供应链的发展
随着环保意识的提高，未来供应链协同管理将更加注重环保和可持 续发展，推动绿色供应链的发展。
全球化与区域化并存
未来供应链协同管理将呈现全球化与区域化并存的趋势，企业需根 据市场需求和地域特点制定相应的供应链策略。
THANKS
感谢观看
ERA
某制造企业的供应链协同管理实践
总结词
成功实现供应链协同管理转型
详细描述
该制造企业通过实施供应链协同管理，实现了各环节的紧密配合和信息共享，提高了生产效率、降低了库存成本 ，并提升了客户满意度。
某汽车企业的供应链协同管理实践
总结词
强化了供应链的稳定性
详细描述
该汽车企业通过供应链协同管理，优化了供应商合作关系，减少了供应链中的风险，确保了稳定的生 产和交付，提高了市场份额。
个供应链的运作。
定制化需求
制造业通常需要根据客户需求定 制产品，这要求供应链具备快速
响应和灵活调整的能力。
全球化特征
现代制造业通常涉及全球采购和 销售，需要跨地域、跨文化的协
同合作。
制造业中供应链协同管理的挑战
01
02
03
信息不对称
供应链各环节之间可能存 在信息不对称，导致需求 预测不准确、库存积压等 问题。
物联网技术在供应链协同管理中的应用
总结词
物联网技术能够实现供应链的智能化管理，提高供应链的协同性和效率。
详细描述
通过物联网技术，企业可以实时监控货物的位置和状态，实现精准的物流管理 。同时，物联网技术还可以应用于生产环节，实现自动化生产和智能调度。
大数据分析在供应链协同管理中的应用
总结词
大数据分析能够帮助企业更好地理解市场需求和供应链运作情况，优化资源配置 ，提高供应链的协同性和效率。
随着环保意识的提高，未来供应链协同管理将更加注重环保和可持 续发展，推动绿色供应链的发展。
全球化与区域化并存
未来供应链协同管理将呈现全球化与区域化并存的趋势，企业需根 据市场需求和地域特点制定相应的供应链策略。
THANKS
感谢观看
ERA
某制造企业的供应链协同管理实践
总结词
成功实现供应链协同管理转型
详细描述
该制造企业通过实施供应链协同管理，实现了各环节的紧密配合和信息共享，提高了生产效率、降低了库存成本 ，并提升了客户满意度。
某汽车企业的供应链协同管理实践
总结词
强化了供应链的稳定性
详细描述
该汽车企业通过供应链协同管理，优化了供应商合作关系，减少了供应链中的风险，确保了稳定的生 产和交付，提高了市场份额。
个供应链的运作。
定制化需求
制造业通常需要根据客户需求定 制产品，这要求供应链具备快速
响应和灵活调整的能力。
全球化特征
现代制造业通常涉及全球采购和 销售，需要跨地域、跨文化的协
同合作。
制造业中供应链协同管理的挑战
01
02
03
信息不对称
供应链各环节之间可能存 在信息不对称，导致需求 预测不准确、库存积压等 问题。
物联网技术在供应链协同管理中的应用
总结词
物联网技术能够实现供应链的智能化管理，提高供应链的协同性和效率。
详细描述
通过物联网技术，企业可以实时监控货物的位置和状态，实现精准的物流管理 。同时，物联网技术还可以应用于生产环节，实现自动化生产和智能调度。
大数据分析在供应链协同管理中的应用
总结词
大数据分析能够帮助企业更好地理解市场需求和供应链运作情况，优化资源配置 ，提高供应链的协同性和效率。
供应链管理--供应链的构建和优化 ppt课件
稳定 各节点企业合作意愿强烈，但客体企业对供应链改进的意愿
不强烈
团队式合作群体——不止一个主体企业
强强联合 合作难度和分歧较大
汽车行业供应链
仓库业主
零部 件供 应商
行业销售
制造 商
销售 公司
消费 者
设备供应商
汽车租赁公司
银行
核心企业与非核心企业
在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作
哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配 ？
第3课 供应链的构建和 优化
本课内容
1. 供应链构建的体系框架
2. 供应链构建的设计原则
3. 供应链的结构模型
4. 供应链结构中的企业角色
5. 基于产品的供应链设计策略
3.1 供应链构建的体系框架
供应链管理的组织架构模型 供应链环境下的运作组织与管理 供应链管理环境的物流管理
供应链管理
课程回顾
供应链定义及发展 供应链战略管理
戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化 的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规 模经济，重点强调低成本生产PC的能力。
第2条供应链：高度灵活、随机应变的响应性供应链，它很擅长 于生产多品种的产品。
6.创新性原则 进行创新设计，要注意四点：
一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战
略目标保持一致； 二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；
三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业
共同协作；
四是建立科学的评价体系及组织管理系统，进行技术经济分
用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它 合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业 （领袖企业） 业
不强烈
团队式合作群体——不止一个主体企业
强强联合 合作难度和分歧较大
汽车行业供应链
仓库业主
零部 件供 应商
行业销售
制造 商
销售 公司
消费 者
设备供应商
汽车租赁公司
银行
核心企业与非核心企业
在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作
哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配 ？
第3课 供应链的构建和 优化
本课内容
1. 供应链构建的体系框架
2. 供应链构建的设计原则
3. 供应链的结构模型
4. 供应链结构中的企业角色
5. 基于产品的供应链设计策略
3.1 供应链构建的体系框架
供应链管理的组织架构模型 供应链环境下的运作组织与管理 供应链管理环境的物流管理
供应链管理
课程回顾
供应链定义及发展 供应链战略管理
戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化 的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规 模经济，重点强调低成本生产PC的能力。
第2条供应链：高度灵活、随机应变的响应性供应链，它很擅长 于生产多品种的产品。
6.创新性原则 进行创新设计，要注意四点：
一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战
略目标保持一致； 二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；
三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业
共同协作；
四是建立科学的评价体系及组织管理系统，进行技术经济分
用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它 合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业 （领袖企业） 业
CPFR—供应链管理PPT课件
和摩托罗拉之间的关系等问题。这家零售商的文化与供应
商之间没有敌对关系。
30
摩托罗拉必须通过短期内作出改进来向这家零售商证 明，长期的协同关系对其是有益的。摩托罗拉利用这家客 户的渠道内存货信息，做到在客户下订单之前就能预见到 零售商货物的短缺并提前把产品准备好，这家零售商对此 感到非常惊讶。在刚开始的前六周时间内，摩托罗拉团队 注重通过每天开会讨论每一个订单的方法去解决存在的交 货问题，在准时交货方面的作出改进以获取信任。随着短 期时间内补货流程的改进，与零售商间的关系也就得到了 改善，摩托罗拉也向客户证明他们能够共同合作，在不增 加库存的情况下找出改进工作的方式。只有这时，双方才 建立了共同的目标，采取共同的措施，建立正式的联络点 和对等的合作关系。
26
摩托罗拉同一家零售商客户进行了手工的 CPFR协同性试验，结果显示出了很大的潜力，于 是摩托罗拉从2002年年中开始实施了一个大型的 CPFR项目，同时全企业范围都向以客户为中心的 运营团队转变。这些团队是围绕着移动运营商和 消费电子零售商等主要客户而建立起来的。这个 项目的目标是要把预测错误率降低一半，存货水 平减少30%，渠道存货减少50%，准时送货率提 高30%。为了达到这些目标，这个部门的经理人 们知道他们必须和零售商共享包括预测、存货、 销售（到零售商货架上的销售，而不是到末端消 费者）、促销、产品计划和例外情况在内的实时 数据和计划。
28
摩托罗拉公司希望，CPFR的成功实施可以把 产品的分类管理同供应链计划和执行流程联系在 一起，从而提高产品的可获得性，同时还减少运 输、物流和存货方面的成本。不过他们也意识到， 如果要转向CPFR，相关各方的沟通方式要进行根 本的改变，成功与否取决于各参与企业结构和商 业流程的协同变化。
2024版《供应链管理》ppt课件完整版
•供应链管理概述•供应链战略规划与设计•采购与供应商管理•库存管理与控制•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结回顾与展望未来发展目录01供应链管理概述供应链定义与构成供应链定义供应链构成供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
管理原则供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
管理目标供应链管理目标与原则VS供应链类型及特点类型特点02供应链战略规划与设计1 2 3确定供应链战略目标分析供应链环境评估供应链能力供应链战略分析供应链设计原则与方法供应链设计原则供应链设计方法供应链设计步骤供应链网络优化策略供应链网络优化目标01供应链网络优化方法02供应链网络优化实施0303采购与供应商管理采购策略制定及执行采购需求分析明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式，如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、按量交付。
供应商选择与评价方法供应商初选供应商评价供应商选择供应商关系维护与发展供应商沟通供应商激励A B C D供应商支持供应商发展04库存管理与控制库存概念及分类方法库存定义库存分类库存控制策略与技术应用库存控制策略技术应用借助现代信息技术手段，如ERP、SCM等系统，实现库存信息的实时更新和共享，提高库存控制的准确性和时效性。
2024版供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf
•供应链管理概述•供应链战略计划与策略制定•采购与供应商管理优化措施•库存管理与物流配送优化方案目录•信息化技术在供应链管理中的应用前景•绿色供应链构建及可持续发展路径•总结回顾与未来展望定义与发展历程定义发展历程供应链结构与组成要素供应链结构组成要素供应链管理目标与原则管理目标供应链管理的目标是在满足客户需求的前提下，实现整个供应链条上成本最低、效率最高、风险最小的目标。
具体包括提高客户满意度、降低库存成本、缩短交货周期、减少浪费等。
管理原则为了实现上述目标，供应链管理需要遵循以下原则：以客户为中心、协同合作、信息共享、风险共担、持续改进等。
这些原则有助于建立稳定可靠的供应链关系，提高供应链的响应速度和灵活性。
确定供应链战略目标分析内外部环境制定供应链战略计划资源配置与计划实施战略计划制定过程供应链策略类型及选择依据推动式供应链策略拉动式供应链策略混合式供应链策略选择依据案例分析：成功企业供应链战略实践苹果公司通过精简供应链、优化库存管理、强化与供应商合作等举措，实现了高效、敏捷的供应链管理，为全球消费者提供了优质的产品和服务。
亚马逊公司借助先进的信息技术和大数据分析手段，构建了智能化、自动化的供应链体系，实现了快速响应市场需求、降低运营成本等目标。
丰田汽车公司倡导精益生产理念，通过减少浪费、提高效率、持续改进等方式不断优化供应链流程，实现了高质量、低成本的生产运营。
采购流程规范化及成本控制方法论述采购流程规范化成本控制方法通过集中采购、长期合同、批量采购等方式降低采购成本；同时，引入竞争机制，如招标、询价等，促使供应商提供更具竞争力的报价。
供应商选择评价标准建立和实施评价标准建立评价实施案例分析案例二案例一某知名零售企业通过与供应商建立长期合作关系，共同进行产品设计和开发，降低了采购成本并提高了产品质量。
案例三库存控制策略制定和执行情况回顾库存控制策略制定执行情况回顾物流配送网络设计优化方法探讨物流配送网络现状分析对企业现有的物流配送网络进行深入分析，了解网络结构、节点布局、运输方式、配送效率等方面的现状和问题。
协同式供应链ppt课件
协同式供应链
.
目录
1.基本概念
4.案例分析
协同式供 应链
2.主要内容
3.影响因素 分析
.
1
.
供应链各个主体在进行 协商后共同做出决策， 实现整体利益和其他各 节点企业利益最大化的 供应链
.
1 协同供应链的合作模式 2 CPFR的概述及应用
2
.
上游企业
其各个主体在进行协商后共同做出决 策，实现整核体心利企业益和其他各节点企下业游企业 利益最大化的供应链
3.在信息共享方面，双方充分运用了UCCnet，并通过网络协议 共享信息资源。宝洁公司将自己的产品数据，包括公司的内部 产品号码、通用产品码、零件号码目录、量度单位等数据都发 布到UCCnet上，以便与沃尔玛公司实现全球数据同步。
.
总结与案例启示
1 从传输销售数据到共建协同计划、预测与补货流程，再
.
根据协同式供应链的特点，总结出需要评价的几个方面包括：供应链 成本降低、信息共享质量、用户满意度、企业之间的配合程度。基于CPFR 的供应链绩效评价指标体系如下表：
评价层面 供应链成本
用户满意度
信息共享质量
评价指标
库存成本降低比例 产品生产成本降低比例
交易成本降低比例 缺货率 退货率
用户保持率 销售量预测准确度 R&D的投资回报率 新产品销售百分比 补货请求完成比例
.
.
3 3 供应链协同中的信任机制
示管
信任是企业合作、供应链协同的基石
理
具体说来,信任包括: (1) 坚持较高的行为标准,如诚实、开放、公平、可信赖、说话算数; (2) 交易方过去的实际合作经验与表现; (3) 坚持合同的每项条款; (4) 积极的合作态度,如信息共享、联合开发产品; (5) 超越合同的理解等。
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目录
1.基本概念
4.案例分析
协同式供 应链
2.主要内容
3.影响因素 分析
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1
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供应链各个主体在进行 协商后共同做出决策， 实现整体利益和其他各 节点企业利益最大化的 供应链
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1 协同供应链的合作模式 2 CPFR的概述及应用
2
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上游企业
其各个主体在进行协商后共同做出决 策，实现整核体心利企业益和其他各节点企下业游企业 利益最大化的供应链
3.在信息共享方面，双方充分运用了UCCnet，并通过网络协议 共享信息资源。宝洁公司将自己的产品数据，包括公司的内部 产品号码、通用产品码、零件号码目录、量度单位等数据都发 布到UCCnet上，以便与沃尔玛公司实现全球数据同步。
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总结与案例启示
1 从传输销售数据到共建协同计划、预测与补货流程，再
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根据协同式供应链的特点，总结出需要评价的几个方面包括：供应链 成本降低、信息共享质量、用户满意度、企业之间的配合程度。基于CPFR 的供应链绩效评价指标体系如下表：
评价层面 供应链成本
用户满意度
信息共享质量
评价指标
库存成本降低比例 产品生产成本降低比例
交易成本降低比例 缺货率 退货率
用户保持率 销售量预测准确度 R&D的投资回报率 新产品销售百分比 补货请求完成比例
.
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3 3 供应链协同中的信任机制
示管
信任是企业合作、供应链协同的基石
理
具体说来,信任包括: (1) 坚持较高的行为标准,如诚实、开放、公平、可信赖、说话算数; (2) 交易方过去的实际合作经验与表现; (3) 坚持合同的每项条款; (4) 积极的合作态度,如信息共享、联合开发产品; (5) 超越合同的理解等。
智慧供应链解决方案ppt
利用自然语言处理和机器学习技术，构建智能 客服系统，快速响应并解决客户的问题和需求 ，提高客户满意度。
区块链技术的整合创新
透明化交易
通过区块链技术，记录和追踪商品从生产到销售的全过程，包括 物流信息、质量检测、销售渠道等，提高供应链的透明度和可信 度。
降低成本
区块链技术可以简化交易流程，减少中间环节和成本，提高供应 链的效率和效益。
优化流程
通过物联网技术收集的大量数据，可以对供应链的流程进行精细 化和优化，提高效率和降低成本。
06
智慧供应链解决方案的总 结与建议
总结智慧供应链的优点与不足
• 优点 • 智慧供应链能够提高企业的整体运营效率，降低成本，提高市场竞争力。 • 智慧供应链能够优化企业的供应链流程，实现资源的有效配置，提高资源利用效率。 • 智慧供应链能够实现信息的实时共享与协同，提高企业与供应商、客户的沟通能力。 • 智慧供应链能够提供预测与决策支持，帮助企业更好地应对市场变化。 • 不足 • 智慧供应链的实施需要大量的技术投入和人力成本，短期内可能会增加企业的运营压力。 • 智慧供应链的实施需要企业进行组织变革和流程再造，可能会涉及到一些员工的利益问题。 • 智慧供应链的数据安全和隐私保护问题需要引起重视，需要采取有效的措施来保障数据安全。 • 智慧供应链的集成和协同需要各方的积极参与和合作，如果存在沟通障碍或合作不顺畅的情况，可能会影
04
智慧供应链解决方案的挑 战与对策
数据安全问题
01
数据泄露风险
智慧供应链解决方案需要处理大量敏感数据，包括客户信息、交易数
据等，如果没有足够的安全措施，可能导致数据泄露，给企业带来巨
大损失。
02
数据完整性威胁
智慧供应链涉及的环节众多，任何一个环节的数据不完整或错误都可
区块链技术的整合创新
透明化交易
通过区块链技术，记录和追踪商品从生产到销售的全过程，包括 物流信息、质量检测、销售渠道等，提高供应链的透明度和可信 度。
降低成本
区块链技术可以简化交易流程，减少中间环节和成本，提高供应 链的效率和效益。
优化流程
通过物联网技术收集的大量数据，可以对供应链的流程进行精细 化和优化，提高效率和降低成本。
06
智慧供应链解决方案的总 结与建议
总结智慧供应链的优点与不足
• 优点 • 智慧供应链能够提高企业的整体运营效率，降低成本，提高市场竞争力。 • 智慧供应链能够优化企业的供应链流程，实现资源的有效配置，提高资源利用效率。 • 智慧供应链能够实现信息的实时共享与协同，提高企业与供应商、客户的沟通能力。 • 智慧供应链能够提供预测与决策支持，帮助企业更好地应对市场变化。 • 不足 • 智慧供应链的实施需要大量的技术投入和人力成本，短期内可能会增加企业的运营压力。 • 智慧供应链的实施需要企业进行组织变革和流程再造，可能会涉及到一些员工的利益问题。 • 智慧供应链的数据安全和隐私保护问题需要引起重视，需要采取有效的措施来保障数据安全。 • 智慧供应链的集成和协同需要各方的积极参与和合作，如果存在沟通障碍或合作不顺畅的情况，可能会影
04
智慧供应链解决方案的挑 战与对策
数据安全问题
01
数据泄露风险
智慧供应链解决方案需要处理大量敏感数据，包括客户信息、交易数
据等，如果没有足够的安全措施，可能导致数据泄露，给企业带来巨
大损失。
02
数据完整性威胁
智慧供应链涉及的环节众多，任何一个环节的数据不完整或错误都可
供应链的构建ppt课件
链状模型
动态链状模型
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
网状模型
C1
B1
C2
D1
B2
D2
.... ....
C3
Bn
Dn
Cn
网状模型
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
供应链设计与物流系统 设计
物流系统是供应链的物流通道，是供应链管 理的重要内容。物流系统设计是指原材料和 外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制 造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流 过程的设计。
❖ li--i节点企业的单位时间劳动成本； ❖ ilit--i节点企业t年的单位工时的通货膨
胀率； ❖ nt--第t年内的累计产量； ❖ gi= lg(Gi)/lg(2)； ❖ Gi--劳动力学习经验曲线指数，0≤Gi≤1； ❖ n--累计单位产量，n = 1,2,3, ，nt。
基于成本核算的供应链设计 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人 策略
基于成本核算的供应链设计 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人 策略
式中： ❖ Mit、Lit、Tit、Uit-意义同上； ❖ eit--汇率（i节点企业对核心企业的汇率）； ❖ pvit--i节点企业在t年的现值折扣率； ❖ k--一个节点组合序列。 ❖ 而一个节点组合序列的平均单位成本用下式
动态链状模型
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
网状模型
C1
B1
C2
D1
B2
D2
.... ....
C3
Bn
Dn
Cn
网状模型
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
供应链设计与物流系统 设计
物流系统是供应链的物流通道，是供应链管 理的重要内容。物流系统设计是指原材料和 外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制 造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流 过程的设计。
❖ li--i节点企业的单位时间劳动成本； ❖ ilit--i节点企业t年的单位工时的通货膨
胀率； ❖ nt--第t年内的累计产量； ❖ gi= lg(Gi)/lg(2)； ❖ Gi--劳动力学习经验曲线指数，0≤Gi≤1； ❖ n--累计单位产量，n = 1,2,3, ，nt。
基于成本核算的供应链设计 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人 策略
基于成本核算的供应链设计 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人 策略
式中： ❖ Mit、Lit、Tit、Uit-意义同上； ❖ eit--汇率（i节点企业对核心企业的汇率）； ❖ pvit--i节点企业在t年的现值折扣率； ❖ k--一个节点组合序列。 ❖ 而一个节点组合序列的平均单位成本用下式
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产品角度
柔性
数量柔性 品种柔性
供应商
开发考核体系
组织角度
财务状况
信息角度
信息系统的先进性 信息的正确性 信息的时效性 信息的有效性
供应商需要提高供货时间弹性
供货时间弹性=
供应商可提前交货时间(或可推迟交货时间) 采购提前期
%
越大越好!
供货时间弹性基本要求25%, 标杆目标：50%
Pull out原则： 销量小于预测时， 供应商需推迟交货 Pull in原则： •销量大于预测时， 供应商需提前交货 •供应商需要两天内 确认 •每月初和月末给出 滚动的3-4个月计划 表
BenQ Corp.
5.1 b
3.3 b
2.6 b
3.6 b
3b
2004欧洲足球赛 官方赞助
1.1 b 1.1 b
1.4 b 1.3 b
1.7b
2.1 b
与飞利浦合资，深 耕数字储存科技
8m
40m
100m
200m
300m
1b
1b
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自创BenQ品牌
单位 : 美元
明基逐鹿成立
更名 “明基逐鹿 ”
BenQ 全球布局---管理大师的国际化视野
用料
制造商
进仓库
货到 码头 送货
供应商
生产 包装、 出货取得 原料收料检验PO发布 – 制造商
Buyer 发布PO
Supplier 确认PO
Buyer 处理PO
PO确认 – 供应商
BenQGroup
1984年成立 总裁/董事长：李焜耀 2004年营收---美金108 亿元 全球员工人数 -约27,000人 1996年股票在台湾上市
BenQ自创品牌布 局网络时尚产品 股票上市（7月） 进军TFT LCD 产业 台湾首家跨足 通讯领域厂商 公司成立 1b
600m
10.8 b
7b
5.4 b
BenQ Guru, approaching to our success with you ！
企业e化路上，明基逐鹿 与您携手同行！
明基产业园
空间, 细节,文化, 信息化工具
只有文化才能 留住的员工
Guru 典 型 客 户
高科技
电信
金融 汽车 石油化工 新闻 连锁 制造 医药 交通 快速消费品
8. 人工考评供应商，效率低，主观因素过多， 异常状况较难发现
– 目前对供应商的考评基本上都是采用人工打分的方式， 不但效率低，且考评方法不够科学、精确，大部分是以 定性为主，定量评估不足，主观因素过多。
– 目前对供应商考评为一年一次。当供应商出现异常状况 时，不能及时的了解最新状况并进行处理。
现况分析
打造极速供应链管理
–协同采购供应链解决方案主题分享
明基逐鹿软件 极速供应链事业部 周郝平
2007-01
引言
Agenda
• 明基逐鹿公司简介 • 手机制造业供应链面临挑战 • 案例分析
• 明基逐鹿协同采购供应链解决方案 • 系统实施预期效益 • Q&A
– XX电子打造“协同采购供应链”
公司简介
BenQ 333倍成长奇迹 ---管理大师的诞生
美洲业务区 美国洛山矶(美洲总部) 美国 加拿大 拉丁美洲 - 墨西哥 - 阿根廷 - 智利 - 巴西
亚非中东业务区 台北(亚太总部) 中国台湾 马来西亚 印度 泰国 新加坡 日本 韩国 阿拉伯联合大公国 土耳其 澳洲及新西兰
BenQ 集 团 企 业
友达光电 • TFT-LCD液晶显示器模组 • 等离子显示器模组 • 其他平面显示器 明基电通 • 数字媒体 • 网通产品 • 信息产品
问题分析
1. 计划、物控、采购、供应商之间信息共享不足
– 基本上信息流都是单向流动
– 计划、物控在得不到信息的状况下无法进行生产计划的调 整和对物料采购的控制。
2. 采购手工作业效率低，采购运营成本高
– 第一采购中心负责约有5000-6000种物料，300家供应商 – 第二采购中心负责约有6000—7000种物料，200多家供应商 – 主要通过传真、电话、Email的方式同供应商进行订单的确 认，工作量巨大，采购人员都疲于进行低价值的下单、跟 单、催料等作业，难于进行采购分析、采购控制等高价值 作业。
季度业务总结机制（QBR）
•建立按季度业务总结机制，检讨存在的 问题， •提出改善方案，跟踪确认上季度的改善 6 效果。
3
建立完善供应商开发评估体系
工业认证率 ISO认证率 同行认证率 生产产能柔性 科研费用 新产品销售比率 研发柔性 资产负载率 流动比率 资产周转率 工厂位置 仓储位置 货运柔性 地理位置 信息共享 研发能力 技术能力 产品质量 产品价格 时间柔性
问题分析
3. 信息分散，不利于整体分析及库存控制
– 分散在各个采购员手中，每个采购员的采购进度和状况 都不一致，难以进行统一的物料预期到料分析。 – 目前存货周转达43天
4. 信息不对称、不共享造成供应链断裂
– 造成生产达成率低，存货周转慢 – 目前手机事业部的周生产计划平均达成率约为80%，其它 事业部周生产计划达成率为90% – 大部分是因为物料信息不对称和不共享，导致生产计划 部门无法及时根据物料状况进行生产调整而导致。
BenQ 的 未 来 ：三
足
鼎
立
制造
品牌
服务
明基逐鹿软件 eHR /eSCM /ERP的专家
Guru 概 况
明基逐鹿是国内领先的人力资源管理信息化、供应链 管理信息化和ERP解决方案、相关商用软件与咨询服务供 应商。 由明基集团企业e化团队和具有多年SCM 、ERP、HCM 经验的专家所组成，是国际化与本土化结合的典范 现有四百余位的各领域的专业顾问团队和专业软件研 发工程师 随需而变的 R&D 技术平台－Palau
协同采购供应链管理平台
生管
ERP
Firewall
interne t
预测、计划 数据同步
供应商
计划 管理
仓库
订单 管理
Guru SRM
预警 管理 查询
Shop Floor
排程 管理 送货 管理 财务 管理 通告
interne t
生产、库存 数据同步
供应商
interne t
其它系统
对帐、付款 数据同步
9. 整体协调不足，缺乏统筹，缺少高级计划 决策支援系统
– 目前整体信息传递速度慢、信息分散、信息共 享困难等原因造成了整体协调不足。
– 没有一个能够收集各种信息和考虑多种因素的 高级计划决策支持系统帮助进行整体统筹，以 计划为核心，从而实现各个部门高效配合，提 高内部整体运作效率，快速协调供应商，达到 快速对市场进行反应。
•开发周期从18个月到3个月 •中国市场有一千多种机型在销 售,平均每天推出5款新手机 •生产线每月产能有1/3在生产新
•消费群体细分化 •产品时尚化 •技术引导化 •销售新鲜化
产品
•2000元以上价位产品平均每天 跌价五元
手机正从耐用消费品向具有多种娱乐功能的时尚消费品转变 手机产业的竞争重点已经转向产品的推新速度
– 当紧急状况或异常状况发生时，没有办法获取相关的资 料辅助决策和采取相应的措施。
现况分析
7. 手工管理供应商认证和询报价
– 人工管理随意性较大，作业效率低，且各种过程的资料 和表单都难以保存。
– 采用人工管理往往都会发生流程模糊、资料不全等现象， 不利于对作业过程的监控和工作品质的保证，并难以进 行追溯。
供应商
财务
采购
供应链实现流程
F/C
生产计划
S/O
DPS
manual
缺料计算
Delivery Schedule
出货排程 看板
Supplier
ERP Create POs ERP POs Exceptional Handling ERP ASN ERP 收料
PO shortage
Open PO Matching
欧洲业务区 荷兰(欧洲总部) 荷比卢(Benelux) 德国 英国 法国 意大利 瑞士 俄罗斯 西班牙(葡萄牙) 奥地利及东欧 (超过20个中、东欧国家) -波兰 -罗马尼亚 -匈牙利 -捷克共和国 -斯洛伐克 -乌克兰 -保加利亚 -爱沙尼亚 -立陶宛 -拉托维亚
中国业务区 苏州(中国总部) 苏州 北京 上海 成都 广州 武汉 沈阳 西安 香港 深圳 哈尔滨
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短周期/体积小
车间
材料仓
PO
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长周期/国外料
案例：XX电子打造极速供应链
XX电子
• XX电子是中国著名的3C电子企业，拥有2万名员工， 公司总资产达42亿元人民币。 • 以3C产业为核心业务，已形成XX移动、通信、家 用系统、便携系统、IT、电子装备等六大事业部体 系
现代市场对手机制造企业采购供应链 的要求
•预测越来越难
•计划变动越
来越频繁
•大批量 客制化定单
市场对制 造的影响
•交期越来越急
•新品越来越多
准确预测／准确计划 的效率型供应链体系 已经不再适合手机产 业的发展,只有建立 能够及时应对市场的 变化而变化的敏捷型 供应链体系,才能在 未来的竞争中确保优 势.
络达科技 • 无线通信IC
达信科技 • 光盘片 • 偏光膜
明基逐鹿 •管理软件 •管理咨询 •管理实践 GMBA •IT外包
达利投资 • 创业投资/新事业孵化中心
达虹科技 • 平面显示器之关键 零组件 • TFT-LCD彩色滤光 片
达方电子 • 桌上型键盘 • 笔记本电脑键盘 • 精密陶瓷元件 • 线圈 • RF元件
问题分析