万科公司的人力资源管理案例分析
人力资源案例分析：解读万科领导力建设
人力资源案例分析：解读万科领导力建设解冻：领导力建设源自战略到今年，万科成立25年了，我们公司是最早一批在89年上市的，属于所谓的“老五家”。
公司主要做房地产，包括物业管理。
去年，我们卖掉了42500套房子，就这个销售数量来讲，在全球可以排在第一位。
这个行业吸引了很多公司进来，但竞争还远没达到白热化的状态。
这个行业的管理也是很粗放的，房地产行业对于参与今天这样的活动不是太感兴趣，因为不需要这些我们也会活的很好，但是万科并不满足于此，所以我会花很多时间参加这样的活动，向大家请教。
我们的领导力建设，更多的思路来自于企业战略，在企业的发展过程当中，万科的领导力建设系统与战略的结合是非常紧密的。
2004年的时候，我们就确定了未来有的增长目标，当时预计在2014年，公司将达到1000亿的销售规模，在这种情况之下，人力资源管理水平就存在很大的差距，其中重要的一点就是领导力建设的问题。
认识到万科的领导力建设的重要性之后，我们首先做的是，建立了领导力资质模型和通用资质模型，界定什么是优秀的万科人。
这样我们才知道，应该培养什么样的领导人和优秀员工。
9年来，万科一直致力于明确对管理人员的资质要求。
有了模型之后，我们就可以把有限的资源投入到最有价值的人的身上。
我们建立了一系列的评估体系，设计了各种工具和方法。
由于时间关系，今天不可能将我们所做的事情都展开来讲，我就再跟大家分享一件比较有特色的吧。
在万科，我们向银行业学习。
一线公司总经理在岗位上工作满三年之后，要强制休假一个月。
在这一个月中，我们会指定一个同事出任代总经理，对公司的一切日常工作进行监管。
而原来的总经理在这一个月中，他需要到集团总部交流一个星期，再参加我们指定的培训课程一个星期，剩下的两周，他可以自行安排休假。
通过这样的安排，既加强了正式和非正式的沟通，又让一线老总得到了培训和休息，还强化了透明度建设。
我们常常在想，对于万科来讲，如何成为千亿级的企业?成为千亿级的企业需要什么东西?光靠我们自身培养，是否能够满足公司的快速发展?所以我们一直保持开放的心态，首先，吸取跨国企业的成熟经验，包括我本人在内，派了一批同事，到国外或跨国企业进行比较长时间的交流和学习;其次，通过引进与公司现有人员不同背景和资质的人才，确保公司人才多样化并帮助公司获得增长。
案例-万科的人力资源管理-冲突管理[大全5篇]
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案例-万科的人力资源管理-冲突管理[大全5篇]第一篇：案例-万科的人力资源管理-冲突管理万科的人力资源管理——冲突管理案例万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。
不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。
1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。
年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。
然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。
1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉―上海分公司违反人事制度把他解雇了。
原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。
在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。
会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。
可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。
因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。
另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。
因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。
所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。
解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。
调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。
解冻难了。
上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。
让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。
第一章案例分析
第一章案例分析万科的战略人力资源管理体系作为房地产的标杆企业，为了实现企业的战略，万科已经构建了战略性人力资源管理体系，在万科集团的12个部门中，人力资源已属于三大强势部门之一。
该企业的战略目标如下：战略目标一：建立行业内第一的组织能力战略目标二：建立一支适应集团持续高速发展的专业团队战略目标三：营造和维护尊重、开放、公正的团队氛围，让员工拥有共同理想和价值观，充满激情战略目标四：提高HR体系的工作能力，成为公司内各部门的最佳合作伙伴，与内外部合作伙伴共同成长所以，为了配合战略目标的实现，其HR角色随着人力资源管理的发展也发生了相应的转变。
万科HR角色演变现在万科人力资源部的宗旨是改善个人和组织的效能,加速员工和公司的发展。
其定位是管理层战略合作伙伴、变革的推动者，HR职能专家，方法论专家，文化的总结和推广不可或缺的支持值得信赖部门，所以企业非常需要人力资源管理部门提供适应业务发展的政策、制度，并维持合理的人力成本，建立有效的管理架构和流程，职员的需求发展空间和公平的机会，健康丰盛的工作环境（沟通的渠道，透明的制度，和谐氛围，开放的企业文化），具有竞争力的薪酬，潜在收入，包括声誉、职业技能、职业资历等。
万科的战略人力资源管理体系可以概括为如下图所示的内容：思考：万科的战略人力资源管理与其他企业普通的人力资源管理之间最主要的区别在哪？万科是怎样构建战略人力资源管理体系的？第二章案例分析五金制品公司的人力资源规划冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。
虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。
经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。
它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。
【实例】万科-人力资源管理大纲
【实例】万科-人力资源管理大纲人力资源治理大纲总则目的与范畴依据《万科集团差不多法》特制订本治理大纲，旨在规范集团人力资源治理差不多政策。
本大纲为集团企业人力资源治理制度与实施细则的指导性文件。
万科集团（以下简称集团）人力资源治理的目的在于建立一支认同集团价值观的人力资源队伍，为公司的高效运作提供制度保证。
在集团内部运作的全过程中，全体职员要做到：诚信待人、认真做事、团队协作、用心服务，持续追求专业素养的提升。
本大纲中所指公司，除专门讲明外，均泛指万科集团各成员公司。
差不多准则公平公司价值观是对职员做出公平评判的准则；对职员提出明确的、具有挑战性的目标，是公司对职员的绩效与工作改进做出公平评判的标准；职员的能力和潜力的具体表现是公司对职职员作绩效做出公平评估的依据。
公平公司鼓舞职员在真诚合作与责任承诺的基础上，展开公平的竞争；公司为职员的进展提供公平的机会与条件。
公布以公布原则保证公平与公平原则；公司重要政策与制度的制订，都要征求有关意见并经充分讨论，以提升制度执行上的透亮度。
价值分配原则价值定义：企业可分配的价值，要紧是组织权力和经济利益。
价值分配差不多原则：效率优先，兼顾公平，可连续进展。
分配形式。
分配形式包括工作机会，职权，工资，奖金，社保，医保，股权，红利，以及其他职务待遇。
按劳分配的依据。
依据包括：能力、责任、奉献和工作态度。
分配差距。
分配要充分拉开差距，分配向核心层和中坚层倾斜。
差距的依据包括：职员所表现的可连续性奉献、突出才能、品德和所承担的风险。
人力资源治理的责任者人力资源治理是人力资源治理有关部门的工作，更是公司治理者、专门是高级治理者的职责；所有治理者均有责任记录、辅导、支持、鼓舞与客观评判下属职员的工作，负有指导下属职员提升工作能力、关心下属职员成长的责任；下属职员才能的发挥和对优秀人才的举荐，是决定治理者的升迁与人事待遇的重要因素。
职员的义务公司鼓舞职员的主人翁意识与行为，以公司目标与本职工作自我鼓舞。
沈阳万科物业服务有限公司人力资源管理研究
沈阳万科物业服务有限公司人力资源管理研究摘要改革开放以来，我国的中小企业获得了蓬勃的发展，对我国国民经济的发展起到了重要的促进作用，它们的出现和崛起，为我国高新技术事业注入了蓬勃旺盛的活力，己经成为我国经济发展的主要支柱企业之一，并己经成为我国社会主义市场经济的重要组成部分。
目前，我国的中小企业正处于它的“二次”创业时期，WTO的加入、知识经济的到来，为中小企业的发展提供了更为广阔的发展空间。
但是，机遇与挑战并存。
这种形势在为我国的中小企业带来机遇的同时也使中小企业面临更加严峻的竞争。
在当今时代，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，这就要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。
然而我国有相当一部分企业在人力资源开发和管理方面存在着这样或那样的问题, 成为企业持续发展的“瓶颈”。
如何有效地对人力资源进行开发和管理已经成为当今企业所面临的主要问题之一。
本文以沈阳万科物业服务有限公司（以下简称：沈阳万科物业）为研究背景，运用人力资源管理的相关理论知识，分析总结了该企业在人力资源管理中存在的主要问题和成因，并为完善沈阳万科物业今后的人力资源管理提出了相应的解决对策与建议。
关键词：人力资本，人力资源管理，激励机制，人才培训The Research on Human Resources and Strategy of Shenyang Vanke Property Services Limited CompanyAbstractSince the reform and opening up, China's small-and-medium-sized enterprises to the rapid development of China's national economy played an important role in promoting their emergence and rise of China's high-tech enterprise into a vibrant vitality, has become China's economy one of the main pillars of development, and has become China's socialist market economy, an important part. At present, small-and-medium-sized enterprises is in its "second" start time, WTO accession, the arrival of knowledge economy, the development of small-and-medium-sized enterprises a broader space for development. This situation for small-and-medium-sized enterprises in China and also the opportunities to small and medium enterprises face more severe competition. In today's era, firms compete in the final analysis the performance of the competition for human resources, which requires enterprises as market entities must attach great importance to human resources management. However, a considerable part of our business in human resources development and management of the existence of this or that issue, the sustainable development of the enterprise "bottleneck." How to effectively carry out human resources development and management of enterprises has become one of the major problems facing. In this paper, Shenyang Vanke Property Services Limited (hereinafter referred to as: Shenyang Vanke property) for the research background, the use of human resources management theory and knowledge, analyze and summarize the enterprise human resources management and the causes of the main problems, and Shenyang Vanke property in the future improve management of human resources solutions put forward corresponding countermeasures and suggestions.Keywords：Human capital，Human resources，Mechanism to encourage，Personnel training辽宁科技大学本科生毕业论文第III页目录1绪论 (1)1.1选题背景及目的 (1)1.2国内外相关研究现状及取得的成果 (1)1.2.1 国外研究现状 (1)1.2.2国内研究现状 (2)1.3本文的研究方法及内容 (3)1.3.1研究方法 (3)1.3.2研究内容 (3)2人力资源管理理论研究 (4)2.1人力资源、人力资本概念界定 (4)2.2人力资源管理的概念及职能 (4)2.2.1 人力资源管理的概念 (4)2.2.2 人力资源管理的职能 (5)2.3相关理论概述 (5)2.3.1 绩效管理理论及考核方法 (5)2.3.2 薪酬管理理论概述 (6)2.3.3 马斯洛需求层次理论 (6)3沈阳万科物业人力资源管理现状 (8)3.1沈阳万科物业简介 (8)3.2沈阳万科物业人力资源管理现状 (8)3.2.1薪酬管理 (8)3.2.2绩效、考核和晋升 (8)3.2.3培训方面 (9)3.2.4企业福利方面 (9)4造成沈阳万科物业人力资源管理存在的问题现状的原因 (10)4.1用人观念比较落后 (10)4.2缺乏有效的绩效管理机制 (10)4.3未确立合理的激励机制 (11)4.3.1 激励方式单一，漠视对员工深层次的激励 (11)4.3.2 激励措施针对性不强 (12)4.3.3 对激励机制理解不正确、机制不配套、不平衡 (12)4.4人力资本投入不足，培训机制不完善 (12)4.4.1 认识不到位 (13)4.4.2 没有系统科学的培训制度 (13)4.5缺乏合理的薪酬体系 (13)5沈阳万科物业人力资源管理对策 (14)5.1建立适合本企业的人才发展战略 (14)5.1.1 转变用人观念 (14)5.1.2 强调“以人为本”的管理理念 (15)5.2建立卓越的绩效考核体系 (15)5.2.1 选择简单可行的考核方法 (16)5.2.2 避免在考核中出现“人情分”和“大锅饭” (16)5.2.3 设定各部门的考核目标 (16)5.2.4 考核过程的监管以及考核后的绩效改进 (16)5.3建立科学的激励机制 (17)5.3.1 创建良好的企业环境 (17)5.3.2 开展员工需求和满意度调查 (18)5.3.3 建立形式多样的激励机制 (18)5.4强化企业员工的培训 (19)结语 (20)致谢 (21)参考文献 (22)辽宁科技大学本科生毕业论文第1页1 绪论1.1 选题背景及目的中小企业已成为促进社会生产力发展的重要力量，但是在知识经济时代，中小企业自诞生之日起就存在着很多的先天不足，管理的随意性就必然成为严重的制约力量。
“万科”人力资源管理探索与思考(DOC_13)
“万科”人力资源管理探索与思考2004年，我曾有机会参加了由中城联盟组织的“万科人力资源主题开放交流日”活动。
活动被安排在万科总部——万科建筑研究中心举行，万科董事长王石、总经理郁亮、副总经理解冻、人力资源部经理杨彦分别到场授课，并就有关问题进行了交流。
此外，通过实地参观体验和交流，也使我对万科和万科在人力资源管理方面的实践有了更加真实的体会。
现将此次交流日活动的主要内容和思考整理如下，希望能够和大家共享。
第一部分：万科和万科的人力资源管理一、万科的发展之路1、发展之路：贸易多元化、跨地域经营专业化房地产公司2、万科的特点：稳健经营＋快速（“快速”：面临新的市场竞争环境，新近提出的战略）3、万科化＝专业化＋规范化＋透明化（1）专业化：专注大中城市住宅；（2）规范化：制度的规范化、行为的规范化；（3）透明化：致力于建设“阳光照亮的体制”；4、万科房地产业务的经营规模：1989年0.3亿元；2003年63.8亿元（5.4亿利润）（1）预计利润目标（自然增长）：04年7.4亿元；05年11亿。
（2）下一个10年目标，即到2014年，实现销售收入1000亿元，预计相当与市场的3％，目前63.8亿相当于市场的1％5、产品市场定位：大学毕业后5年到50岁以下人群；目前正在研究开发大学毕业后1年和55岁以后（最后一次购房的人）人群的产品。
二、万科的区域化管理1、全国性思维：经营模式、管理模式和企业文化2、本土化运作：尊重本地文脉及客户的喜好3、2004年，万科有18个主营城市，采用“3＋X”的区域管理模式，分别为：（1）“3”：长江三角洲（上海、南京、无锡、南昌）＋珠江三角洲（广州、深圳、佛山、惠州、中山、东莞）＋环渤海湾（北京、长春、沈阳、天津、大连、鞍山）；（2）“X”：成都＋武汉。
注：据万科总经理郁亮介绍，目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人的问题，特别是文化的差异导致管理的不适应性，以及在人力资源配置方面的问题。
万科人力资源管理的奥秘.doc
万科人力资源管理的奥秘引导语：很多房地产企业的HR总监说，老板对我们只有一个要求：建一个万科那样的部。
下面是为你带来的万科人力资源管理的奥秘，希望对你有所帮助。
07年底与万科某分公司洽谈人才培养合作的事，算是对万科的一次近距离接触。
当时有两个感觉，一是万科的品味和品质比拟高，因为当时接待的效劳非常细致;二是万科人力资源管理做的比拟有“声势”，适逢年终优才管理和360度评估，办公区域贴满了宣传海报，内容设计非常有创意。
最近对万科的人力资源管理实践做了一些分析，时间和素材有限，暂时无法纵览全貌。
然而就目前的感觉，媒体对于万科人力资源管理的报道，显然是有偏差的。
关于万科人力资源管理，最广为人知的莫过于“一票否决制”：如果准备新拓展的工程缺乏适宜的负责人，人力资源可以否决拿地的决策。
因此万科的人力资源部门被某些媒体冠以引领企业开展的名头。
解读万科人力资源管理成功的关键，不应当仅仅从人力资源部的角度。
衡量一个企业人力资源管理成功与否的关键，无非是看其队伍是否齐心(敬业度高)、是否有力(身怀绝技)。
而要在这两个方面都做的很好，需要老板\CEO、直线经理、HR和员工四方的共同努力。
万科高管对人力资源管理的提升作用之关键，是毋庸置疑的。
无论是王石先生对万科阳光、标准、透明的文化塑造的推动，还是郁亮先生以身作那么，作为内部讲师为员工培训甚至巡讲，都表达了高层在人力资源管理当中的关键作用。
环顾国内外企业，均是如此。
那些被邀请在各类论坛介绍成功经验的HRD们，背后无一不有一个引领公司人力资源变革的老板。
韦尔奇之于GE、宁高宁之于中粮，都是如此。
接下来就是直线经理的作用。
盖洛普在《首先，打破一切常规》当中，提出了让人瞠目的观点：员工敬业与否的关键，在于其直接主管。
万科在2000年左右就明确建立了人力资源管理提升的关键在于直线经理的理念，并持续通过两大措施来落实这个理念：一是引入盖洛普的Q12来测评“团队气氛”，进而引导管理者进行持续的改善。
人力资源方案案例-深圳万科员工管理(管原)
1.流程总述本子流程主要是对员工的入职、调动、任免和离职等日常管理活动内容的描述。
具体分为员工入职、调动/任免、员工离职和信息管理四局部。
1.1 业务及相关系统介绍本流程涉及的系统包括SAP人事信息系统、商业保险系统、K2流程审批系统。
1.2组织结构及主要职责、分工流程操作员拥有SAP修改权限，对经审核批准的更改申请在SAP中进行操作薪资福利专员：发起任免、调动流程、进行奖金、薪资相关操作保险专员：负责处理商业保险和社会保险事务。
招聘专员：负责招聘事务。
2.流程描述2.1 员工入职调动/任免员工离职2.4员工入职、离职、变动信息管理2.1.员工入职校园招聘：深圳公司统计各部门的招聘需要后报深圳公司分管副总和人力资源部经理，再报总经理审批<HR-a-1>后报集团。
集团公司根据招聘数量、岗位需要和应聘情况组织考试、面试，深圳公司参与考试和面试过程。
根据笔试、面试结果拟定录用人员名单。
录取人员名单需报深圳公司人力资源负责人和总经理审批后。
社会招聘：深圳公司人力资源部结合各部门经理及人力资源部建议，每年年初制定定岗定编文件<HR-a-2>，报总经理审核后，以此作为当年各部门员工招聘的依据。
各部门提出招聘需求时，如在部门编制内的人员需求或人员调动，各部门填写<人员空缺审批表><HR-a-3>报分管副总及人力资源部总监审批后，由招聘专员开展招聘。
如是部门编制外的增员申请，各部门填写<人员空缺审批表><HR-a-3>需经部门经理、分管副总、人力资源部经理、总经理审批确定后开展招聘。
深圳公司人力资源部招聘专员组织招聘，根据笔试和面试情况拟定录用人员名单。
录取人员名单需报深圳公司人力资源负责人和总经理审批后确定人员录用。
新职员报到后须在在公司网上填写个人信息，招聘专员复核职员填写的信息并添加相关人事信息后在流程审批系统中对新职员发起审批流程，依次经用人部门第一负责人、部门分管副总经理及人力资源总监、总经理审批<HR-a-4>前方可录用，入职员工信息由集团人力资源确认相关审批程序已执行后从公司网导入SAP人事系统〔以下简称“SAP〞〕<HR-a-5>[对工资册主文档的重大改动需要管理层的批准]〔控制活动编号HR-A-1〕。
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万科公司的人力资源管理案例分析
上一篇/ 下一篇 2007-05-07 08:20:50 / 个人分类：案例分析
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1998年初万科公司发生的一件事。
万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。
不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。
1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。
年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。
然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。
1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。
原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。
在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。
会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。
可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。
因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。
另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。
因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。
所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。
解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。
调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。
解冻难了。
上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。
让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。
两权相害，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。
本来这个事件到此可以告一段落了。
可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任
何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。
于是官司打到了，董事长王石的台面上。
不愧是万科这个赋予理想主义公司的领头人，王石经过同上海公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。
于是上海销售主任保住了饭碗，但受到降职降薪的处理；而三驾马车变成了两架，销售经理辞职了。
作房地产生意的都知道，地产行业是地域性特点最强的行业，很难在异地取得成功。
而万科恰恰能把她在深圳取得成功在中国其他城市复制成功，从而成为中国目前最成功的房地产公司。
万科地产跨地区取得成功的原因之一，就是万科公司有尊重制度和做事按程序的文化。
说白了，万科的公司制度是真制度，因为万科公司的大部分人能执行它。
因此，万科的外地分公司才能最大限度贯彻总部的意志。
这如同一个国家的法律一样，大部分人能执行的法律才是真法律；而真的法律才能规范人的行为。
万科为什么能有这样的文化？就是因为在万科公司的发展过程中，积累了许多向本文这样的小故事。
这本来这是一个很简单的案例，因为它无非说明了保证制度和程序的正确要比达到具体目的重要，因为大多数人对制度和程序的尊重，才能使整个组织的长治久安效率最大。
可当我把这个案例分别讲给北大的学生和深圳民营企业家协会的老板们时，却的到了全然不同效果。
北大的学生大部分都支持王石对这个问题的处理；而老板们都赞成上海公司和解冻的意见。
当我把这个案例讲到第三遍时，我明白了：学生和老板对这个案例的不同反应，正代表着理想与现实的冲突。
维护制度和程序是有成本的，当这个成本是你所承担不起时，作为以利润最大化为唯一目的投资者和为投资者打工的职业经理人还能维护制度和程序吗？可是不维护合理的制度和科学的程序，企业又怎能真正长大？梁启超100年前就说过：抓到罪犯，跑了法律不行！可是维护了法律，抓不到罪犯，企业是活不下去的。
如果这三驾马车都要辞职，王石还会这样做吗？这就是所有受过教育，再去当经理人的人，初期所面临的困惑。
企业管理说简单了就是人的管理，说难也是人的管理。
当个人的利益与企业的制度发生冲突时，如何合理合情解决，相信是每个管理者头痛的问题。