商品管理之沃尔玛的库存管理
浅析重庆市沃尔玛连锁超市存货管理
浅析重庆市沃尔玛连锁超市存货管理【摘要】近几年来，市场经济的快速发展为各个企业带来机遇的同时，也带来了十分激烈的竞争。
必须改进自身的管理模式，建立健全的企业存货管理体制，才可能在市场竞争中取得有利地位，分析重庆市沃尔玛连锁超市的存货管理的现状，指出在存货管理方面存在的不足，并给出合理的改进建议。
【关键词】存货管理沃尔玛连锁超市一、沃尔玛连锁超市库存管理现状当下，沃尔玛超市在世界上十多个国家有分店，旗下共有五十多个品牌，企业员工多达二百万人次。
一般来讲，一个企业的存货量占企业总资产比例应在20%以内。
重庆市沃尔玛连所超市的存货周转率在7%左右，该周转率说明该公司的周转能力低。
存货周转率低下，会导致资金的运转能力不高。
该企业自2016年到2018年主营业务成本占平均存货的比重的增长幅度在整体的增长幅度不大，在沃尔玛超市说明该企业已经意识到了存货管理对于公司内部的管理机制的重要程度，同时对于内部控制应该适当的提起更高的警示。
二、沃尔玛超市库存管理方面存在的问题（一）存货管理组织架构混乱商品类别较多，数量较大，为此，往往会使用账面盘存量取代实地盘存量，这就会造成最终的存货信息真实性不断丧失，有账实不相符的情况出现，根本不能在第一时间对于存货当中存在的问题进行有效地更改。
（二）存货管理信息化水平低沃尔玛连锁超市当中，员工整体信息化水准是非常低的，一般存货管理都是通过仓库管理者进行库存商品清点的，以自己以往的工作经验进行进货量的判别，从而由仓库管理者做好货物的验收及出库。
可是，此人工管理方式早已与日益发展的信息化社会不相符，存货资金利用效率低下等问题的发生。
自助收银的程序在沃尔玛超市早已实施，但是超市对于这些设备的利用率却是非常的低下。
很多商品的信息无法得到积极的运用。
很多时候都是选择通过人工审核的方式进行一定的信息方面的收集与查阅，在一定程度上，这会使得信息化的存货管理在一定程度上给企业带来更大的损失。
（三）缺乏实地盘存制度与有效人力资源从重庆市沃尔玛超市的情况来看，存储量较大，货物存盘起来存在很大的难度，为此，工作人员仅仅是针对现有货物进行简单化的盘存，在超市等大型卖场的管理下，商品的实地盘存项目十分欠缺。
沃尔玛的库存管理模式分析
3.1 实现当地货物储存 沃尔玛 JIT 库存管理模式的成功运行与其高效的配送密不可分。 但是高效的配送体系必然会增加配送成本，尤其是在交通运输网络不 发达的国家。在中国，沃尔玛主要设置了两个配送点，一个在深圳， 一个在天津。这虽然是一南一北格局，但是都在东部。在给西部进行 配送货物的时候肯定需要走很长一段线路，需要较长的时间，从而增 加配送成本。为了解决这一问题，沃尔玛可以在商场所在地就地选择 合适的供应商进行供货配送，不仅可以减少配送时间，对市场迅速做 出反应还可以减少配送运输成本，也能保证库存维持在零库存的状态。 沃尔玛若实现了当地货物储存，则在商场出现畅销商品数量不够时也 可以及时送到。但是，在当地选取供应商，进行当地货物储存必须要 确保库存成本比配送成本低。 3.2 实现供应商与区域门店的对接 沃尔玛的“零”库存管理模式虽然降低了库存成本，但是增加了 缺货成本。准时制库存管理模式是将库存中的货物尽量保持在“零” 的状态，库存管理中存在许多不确定性因素，虽然存在安全库存的管 理，但是也容易导致畅销商品出现缺货现象。而且在一些发展中国家， 受到政策和运输网络的限制，沃尔玛先进的信息通讯系统无法发挥出 最大的竞争优势。沃尔玛可以在当地选取合适的供应商，当商场缺货 的时候在供应商处及时调货，让供应商把商品配送到商场，或者顾客 手中，从而减少缺货成本。 3.3 利用 EOQ 模型合理采购 沃尔玛的全球采购出现的问题主要是先进的卫星通讯系统在发展 中国家难以显示其竞争优势，无法及时获得商品的销售情况以及库存 信息。沃尔玛要想在发展中国家开拓市场，就要先调查了解发展中国 家的实际国情以及零售业的发展情况，创建一个合理的战略规划。在 选取供应商时，尽量选择本地或者周边范围内的供应商，以便可以及 时供货，增加供货柔性，减少一些不确定性因素所带来的风险。确定 完供应商后，要对其进行业务培训，使其与沃尔玛达成一致的战略规 划，保证 JIT 库存管理模式的有效实施。在采购数量的确定上利用经 济订货批量模型 EOQ 进行科学性分析，合理采购。 3.4 采用 ABC 分析法合理控制货物 沃尔玛是全球最大的零售业，仓库中储存的商品更新换售物流的顶尖企业，仅仅半个世纪 就在《财富》世界 500 强排行榜中多次荣登榜首。截止到 2008 年 3 月， 沃尔玛在全球十多个国家开设了超过 5000 家商场，员工总数 200 多万 人，在美国不同地点拥有超过 40 个配送中心，80000 多种商品储存在 这些配送中心里，供几百家超市的销售使用。
沃尔玛——库存管理PPT课件
——1383家沃尔玛商店 ——1625家沃尔玛购物广场 ——534山姆会员店
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沃尔玛的供应链管理是全球零售业的表率，这也是其“天天低价” 战略的基础。
沃尔玛库存管理
是达成协同
沃尔玛利用IT技术，将 对供应链的经营管理思 想固化到零售链系统中， 形成各种各样的控制指 标和报告，从库存、订 货、毛利、销售、促销 和价格等各个方面，进 行过程和结果的控制， 定期更新的销售数据， 源源不断地为沃尔玛和 供应商的经营提供着指 导。
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其二是更为直接的投入产出
收益。沃尔玛的零售链系统
并不是一个单纯的物流管理
系统，而是一个实实在在的
生意管理系统，所有的管理
手段最终指向一个指标，即
利润，也就是其零售链系统
中的GMOII指标。GMOII指标
是指假设沃尔玛为某个供应
商投资1元的库存，那么将
会从这家供应商身上获得几
元的毛利。
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库存数量的控制
同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统 在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统 的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节 同样不能做到像国外那样严密配合，无法发挥应有的效 率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛 在我国低价政策的实施。
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沃尔玛库存管理的启示
沃尔玛将跨企业业务处理过程再造的思路在公 司推广, 形成了跨企业的供应链管理新型运作模式 。通过跨企业的供应链管理运作, 沃尔玛大幅度地 降低了商品库存, 甚至接近零库存的理想状态,节 约了大量库存及管理费用，同时由于简化了采购管 理工作, 减少了相应的采购成本; 而且同供应商建 立了长期稳定的合作伙伴关系, 获得商品进货价格 的更加优惠, 形成各方共赢的局面。
沃尔玛的管理制度
沃尔玛的管理制度
沃尔玛是全球最大的零售商，其管理制度非常完善和高效。
以下是其一些主要的管理制度：
1. 供应链管理：沃尔玛拥有世界上最庞大的供应链网络，其供应链管理系统可以实时跟踪库存，预测销售趋势，从而确保产品的及时供应。
2. 仓储和物流管理：沃尔玛拥有自己的仓库和配送中心，采用先进的物流管理系统，以确保商品能够快速、准确地送到顾客手中。
3. 数据驱动决策：沃尔玛非常注重数据分析，通过分析销售数据、顾客数据等，来制定销售策略、定价策略等。
4. 员工培训和发展：沃尔玛非常重视员工培训和发展，其员工培训体系非常完善，包括内部培训、外部培训、在线培训等。
5. 健康和安全文化：沃尔玛非常重视员工的健康和安全，其门店和仓库都有严格的健康和安全规定。
6. 社区参与：沃尔玛非常重视社区参与，其基金会每年都会捐赠大量资金和物资，支持社区的教育、健康、环保等项目。
以上只是沃尔玛管理制度的一部分，实际上，沃尔玛的管理制度还包括财务管理、人力资源管理、市场营销管理等许多方面。
《2024年沃尔玛超市库存管理系统分析与设计》范文
《沃尔玛超市库存管理系统分析与设计》篇一一、引言随着零售业的快速发展，库存管理已成为超市运营中不可或缺的一环。
沃尔玛超市作为全球最大的零售商之一，其库存管理系统的效能直接关系到超市的运营效率和客户满意度。
本文将对沃尔玛超市库存管理系统进行详细分析，并提出一种设计方案，以期提升库存管理效率和效果。
二、沃尔玛超市库存管理现状分析1. 业务需求分析沃尔玛超市的库存管理涉及到商品的采购、入库、存储、销售、退货等环节。
由于超市业务规模庞大，商品种类繁多，库存管理面临着巨大的挑战。
此外，随着电子商务的快速发展，线上销售和线下实体店的库存管理也需要统一协调。
2. 现有系统分析沃尔玛超市目前采用的库存管理系统在一定程度上能够满足业务需求，但存在以下问题：（1）信息更新不及时：由于数据传输和处理的延迟，导致库存信息不准确，影响销售和采购决策。
（2）管理效率低下：人工操作和纸质记录的方式导致管理效率低下，难以满足快速变化的业务需求。
（3）缺乏数据分析：现有系统缺乏对库存数据的深入分析，无法为决策提供有力支持。
三、库存管理系统设计目标针对现有系统的问题，沃尔玛超市库存管理系统设计的目标如下：1. 提高信息更新速度和准确性：通过优化数据传输和处理流程，确保库存信息实时更新，提高准确性。
2. 提高管理效率：通过引入自动化、智能化的管理手段，减少人工操作和纸质记录，提高管理效率。
3. 强化数据分析：通过对库存数据进行深入分析，为决策提供有力支持。
四、库存管理系统设计方案1. 系统架构设计系统采用分布式架构，将数据存储、处理和分析等功能分散到不同的服务器上，以提高系统的可扩展性和稳定性。
同时，采用云计算技术，实现线上线下库存数据的统一管理和分析。
2. 数据库设计数据库采用关系型数据库和非关系型数据库相结合的方式，以适应不同类型的数据存储需求。
数据库应具备高效的数据处理能力和良好的扩展性。
3. 功能模块设计（1）采购管理模块：实现供应商信息管理、采购订单处理、到货验收等功能。
沃尔玛vmi案例
沃尔玛vmi案例沃尔玛是全球最大的零售商之一，其以低价、高质量的商品而闻名于世。
在沃尔玛公司中，供应链管理起着至关重要的作用。
其中，沃尔玛的VMI（供应商管理库存）是其成功的重要驱动因素之一。
沃尔玛采用的VMI模式是一种供应商和零售商之间的合作模式，通过共享信息和以需求为导向的库存管理，实现库存降低、销售额提升和客户满意度的提高。
首先，沃尔玛通过VMI模式实现了库存降低。
传统的供应链模式中，供应商需要根据零售商的订货量进行生产和供应，容易出现库存积压或库存不足的问题。
而在VMI模式下，供应商可以直接通过零售商的销售数据来进行库存预测和管理，提前调整生产和供应，避免了库存积压和不足的情况。
这样，零售商和供应商之间的库存周转率得到提高，降低了库存成本。
其次，沃尔玛的VMI模式可以提高销售额。
通过共享销售数据和库存信息，供应商可以更准确地预测市场需求，调整生产和供应，确保商品的及时可得。
同时，VMI模式还可以帮助供应商实现快速补货，满足消费者购买的需求，提高销售额。
而对于零售商来说，通过减少库存积压和能够及时补货，可以更好地满足消费者的需求，提高客户满意度，进而提升销售额。
另外，沃尔玛的VMI模式还可以帮助零售商和供应商之间建立更紧密的合作关系。
通过共享信息和数据，零售商和供应商可以更好地理解彼此的需求和约束，实现更好地协调和合作。
零售商可以提供销售数据和市场信息，供应商可以根据需求调整生产和供应，共同促进销售增长。
另外，VMI模式还可以通过供应链的共同优化，实现成本的节约和效率的提升，促进零售商和供应商之间的合作关系更加紧密。
总之，沃尔玛的VMI模式在实践中取得了显著的效果。
通过共享信息和以需求为导向的库存管理，实现了库存降低、销售额提升和客户满意度的提高。
沃尔玛的经验证明，VMI模式是一种有效的供应链管理方式，可以为企业带来巨大的商业价值。
《2024年沃尔玛超市库存管理系统分析与设计》范文
《沃尔玛超市库存管理系统分析与设计》篇一一、引言随着零售业的快速发展，库存管理已成为超市运营中不可或缺的一环。
对于像沃尔玛这样的大型连锁超市而言，高效的库存管理系统不仅能够提升运营效率，还能确保顾客的购物体验。
本文将对沃尔玛超市的库存管理系统进行深入的分析与设计，以期为其他企业提供参考。
二、沃尔玛超市库存管理现状分析1. 业务需求分析沃尔玛超市的库存管理涉及商品采购、入库、存储、拣货、出库等多个环节。
由于业务规模庞大，每日的交易量巨大，因此需要一套高效的库存管理系统来支撑。
同时，沃尔玛注重顾客的购物体验，这就要求库存管理系统能够快速响应顾客的需求，确保商品的及时供应。
2. 系统现状分析目前，沃尔玛超市的库存管理系统已经实现了信息化、自动化。
通过引入先进的条形码技术、RFID技术等，实现了对商品的快速识别和追踪。
此外，系统还集成了采购、销售、库存等多个模块，实现了信息的共享和协同。
然而，随着业务的发展和市场的变化，现有的库存管理系统仍需进一步完善和优化。
三、沃尔玛超市库存管理系统设计1. 设计目标新的库存管理系统设计应具备以下目标：提高库存管理效率，降低运营成本；确保商品的及时供应，提升顾客的购物体验；实现信息的实时共享和协同，提高决策的准确性。
2. 系统架构设计新的库存管理系统采用分层架构设计，包括数据层、业务逻辑层、应用层和用户层。
数据层负责存储和管理数据，业务逻辑层负责处理业务逻辑，应用层提供各种应用功能，用户层则提供友好的用户界面。
此外，系统还应具备高度的可扩展性和可维护性，以便适应未来的业务变化和技术升级。
3. 关键模块设计（1）采购管理模块：负责制定采购计划、供应商管理、订单处理等功能，确保商品的及时采购和入库。
（2）入库管理模块：负责商品的验收、登记、上架等操作，实现商品的快速入库和追踪。
（3）库存管理模块：实时监控库存情况，包括商品的数量、位置、状态等信息，支持商品的调拨、盘点等操作。
沃尔玛仓库管理制度
沃尔玛仓库管理制度一、总则为了规范沃尔玛仓库管理工作，提高管理效率，保障货物的安全和有效管理，制定本制度。
二、管理范围本制度适用于所有沃尔玛仓库的管理工作，包括仓库的日常管理、货物的入库、出库、清点等一系列工作。
三、仓库管理人员1. 仓库管理员：主要负责仓库的日常管理工作，包括货物的组织、存放、安全等工作。
2. 仓库保管员：主要负责货物的存放、清点等工作。
3. 其他仓库管理人员：根据实际情况安排其他人员负责相关工作。
四、仓库管理制度1. 仓库的管理要求（1）保持仓库的整洁、干净。
（2）保证货物的安全存放，避免货物的损坏或丢失。
（3）建立有效的货物存放标准，确保货物的有序存放。
2. 入库管理（1）所有入库货物必须经过检查，并填写入库登记簿。
（2）对于易燃、易爆、易腐蚀等危险品要在专用仓库存放，并严格遵守相关规定。
（3）对于需要冷藏或冷冻的货物，要采取相应的存放措施。
3. 出库管理（1）出库货物必须经过确认，并填写出库登记簿。
（2）仓库管理员必须核实货物的数量和品质，确保货物的正确发放。
4. 货物清点（1）每天对所有货物进行清点，确保货物的数量和品质。
（2）对于特殊货物要进行定期的清点，保证货物的完整和数量。
5. 仓库安全管理（1）建立健全的安全管理制度，保障员工安全。
（2）对于危险品的存放和管理，要严格遵守相关规定，保障仓库的安全。
6. 仓库设备维护（1）定期对仓库设备进行检查和维护，确保设备的正常运行。
（2）定期对仓库进行消防、防震、防盗等设备的检查，确保设备的有效性。
7. 仓库卫生管理（1）保持仓库的卫生，防止污秽和异味的产生。
（2）定期进行仓库的清洁，确保仓库环境的整洁。
五、附则1. 本制度由仓库管理部门负责解释。
2. 本制度的解释权归沃尔玛总部所有。
3. 本制度自颁布之日起生效。
以上即为沃尔玛仓库管理制度，希望能够得到主管部门和员工的支持和执行。
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商品管理之沃尔玛的库存管理
沃尔玛对供应商管理的目的有两方面。
其一是达成协同。
这个目的是通过称之为零售链（Retail Link）的管理系统来实现的，沃尔玛利用IT技术，将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销和价格等各个方面，进行过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不断地为沃尔玛和供应商的经营提供着指导。
协同还包括开放零售链系统给供应商，使供应商能在零售链系统中随时看到自己产品在沃尔玛各门店中的经营表现，并依据这些数据分析结果来发现经营问题，并采取相应的措施。
其二是更为直接的投入产出收益。
沃尔玛的零售链系统并不是一个单纯的物流管理系统，而是一个实实在在的生意管理系统，所有的管理手段最终指向一个指标，即利润，也就是其零售链系统中的GMOII 指标。
GMOII指标是指假设沃尔玛为某个供应商投资1元的库存，那么将会从这家供应商身上获得几元的毛利。
用通俗的话说，就是Show me the money（让我看到回报在哪里）。
毫无疑问，与协同所达成的间接收益相比，沃尔玛建立零售链系统的本意是为自己创造直接的毛利。
如果某个供应商的GMOII指标没有完成，那么就意味着沃尔玛无法从这个供应商身上获得预期的毛利，接下来沃尔玛必然将会对供应商采取行动。
如何读库存报告
“80/20销售/库存分析报告（Sales / Inventory Analysis - 80/20 Report）”，是对沃尔玛对供应商进行管理的核心环节，深入分析，可以深入了解沃尔玛和供应商如何利用零售链进行经营。
沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的单品和剩余的占销售20％的那些单品进行分别管理。
这个报告对沃尔玛和供应商的日常经营有很大的作用。
沃尔玛和供应商可以利用这个报告定期优化自己的产品结构，从而保证在门店中始终保持最合理的产品组合。
比如，供应商利用报告的结果，可以分析那些销售占20％的单品为什么表现不好。
“供应商绩效评估卡”中有关于库存控制的指标，比如其中的“在店率”，如果发现这个指标低于常规标准，供应商便可以确认此单品的销售是受到了缺货的影响，那么降低其缺货率将会提升这个单品的销售。
如果供应商发现此单品并没有严重缺货，则需要考虑是不是这个产品的功能或者口味无法刺激消费者的购买欲望，或者同样功能和口味的竞争对手的产品太强大，那么供应商完全可以建议沃尔玛删除掉此单品，而替换为自己的其他更适合的产品。
需要与供应商协作的还有对“当前库存数量”的控制，查看这个单品的库存情况，如果发现库存过多，那么双方可以协商采取措施尽快的清理库存，为新产品和其他产品提供货架空间和库存空间。
同样，对于销售占80％的那些单品，沃尔玛和供应商可以通过分析“商品降价金额”而发现高销量是否来自于大力度的促销，如果答案是肯定的，那么一旦这个单品在下个月没有促销，其销量必然会大幅度下滑，供应商可以观察“当前库存数量”和“已订货数量”，来调整其库存，以防止下个月的库存过多。
沃尔玛和供应商还可以通过分析表中的两个“累计百分比”，观察销售排名前几位的单品的销量和库存是否保持了平衡，比如，销售累计百分比达到40%的这些单品的库存是否占据着大致40%的库存，如果库存金额的累计百分比低于销售的累计百分比，那么这些高销量单品的缺货将会是肯定的。
这些管理细节是沃尔玛的成功经验所在：通过把管理思想指标化，可以指引供应商通过分析各种数据来进行科学的经营，从而有效地保证毛利获得。
当然，沃尔玛的零售链系统的应用有个前提，供应商必须愿意而且能够参与到对单品的分析和经营中来，因为沃尔玛无力自己管理如此多的单品。
缺乏供应商的动力
一般情况下，一名沃尔玛的采购经理平均要负责2500～3500个单品，因此他们无法对所有供应商的每个单品在每一家门店每月的经营表现进行跟踪。
如果沃尔玛没有供应商的支持，那么他们的采购人员只能在问题变得非常严重时才会发现。
因此，在任何一个市场，沃尔玛都希望尽量减少自己的人力成本，而是由供应商来帮助自己管理单品。
供应商的销售人员通常会比沃尔玛的采购人员更早地发现问题，但前提是他们认真地应用了沃尔玛的零售链系统。
不幸的是，沃尔玛在中国的经营正是在这个环节上遇到了问题。
虽然国内的供应商早已经连接了沃尔玛的零售链系统，但是多数人根本就没有理解这样做的好处到底是什么，他们只是通过零售链系统接受订单，而不是去分析产品的经营表现并做出调整，更不用说管理自己的生意。
事实上，很多国内的供应商根本就不看零售链系统，有的供应商即便是看了，也只是粗略地查看一些简单的指标和报表，而无法进行深入的经营分析。
还有一种情况，供应商的KA（Key Account，关键客户）团队对零售链的数据进行了分析，但他们没有足够的权力控制自己的物流、财务、产品开发等部门，这让他们的主张得不到公司内部的支持，同样无法做出改变。
很难说是供应商拖了沃尔玛在中国的后腿，但显而易见，对其的管理工作并没有像国外一样形成良性的动力。
由此带来的损失是双方面的。
比如，如果某个高销量单品在某几家门店已经严重缺货，并且经常缺货，但供应商根本就没有分析“在店率”指标，没有及时了解情况，而沃尔玛的采购人员没有精力管理到每个单品，那么很可能就出现了这个单品一直在缺货，而无人关注的现象。
高销量单品的经常缺货，对沃尔玛来说是损失了从这个供应商身上获得的毛利和营业额，而在供应商方面，则可能让竞争对手钻了空子，永远失去市场机会。
又比如，某个单品的销量太差是由于产品的问题，由于供应商没有对“80/20销售/库存分析报告”进行分析，因而无法及时发现，也就不能及时减少这个单品的库存，并建议沃尔玛删除这个产品，用更适合的产品来替代。
这将会导致沃尔玛在这个单品上的库存过大，而最终供应商为了清理库存，又不得不借助促销手段。
把有限的促销资源分配给本来要淘汰的产品，是一种双重损失。
实际上，中国的供应商应用沃尔玛的零售链系统，并不存在多大的技术和能力问题，根本问题在于其对零售链的认识不够，或者缺乏必要的基础工作。
当然，作为行业规则的引导者，沃尔玛也不能坐等供应商慢慢进入角色，而是有必要付出更多的先期培育成本，并通过引导让一些供应商尝到甜头，建立示范效应，从而更快地复制其供应链管理的优势。