华润管理体系
华润管理报告体系
华润管理报告体系一、引言华润管理报告体系是华润集团为了提高企业管理效能和透明度而建立的一套综合性报告体系。
该报告体系旨在通过详细描述和解析企业的运营状况、财务状况、风险管理和战略规划等方面的信息，为内外部的利益相关方提供全面而透明的企业管理信息，以支持决策和评估华润集团的业务状况。
本文将介绍华润管理报告体系的主要特点和组成部分。
二、华润管理报告体系的特点1. 综合性华润管理报告体系是一个综合性的报告体系，包含了企业各个方面的信息，如运营状况、财务状况、风险管理和战略规划等。
通过整合和呈现多个方面的信息，华润管理报告体系能够全面展示企业的发展情况和管理水平。
2. 标准化华润管理报告体系采用了一套统一的标准和指标，以确保报告的一致性和可比性。
这一标准化的特点使得内外部的利益相关方能够更容易地对不同时间段和不同业务单元的报告进行比较和分析，从而更好地理解企业的发展态势。
3. 透明度华润管理报告体系通过详细描述和解析企业的各个方面，保持了高度透明度。
利益相关方可以通过报告中的信息了解企业的业务运营情况、财务状况和风险管理措施等，从而更好地进行决策和评估。
4. 及时性华润管理报告体系以年度报告和季度报告为主要形式，确保了信息的及时传递。
这种及时性能够让利益相关方迅速获得最新的企业管理信息，以便及时跟进企业的发展动态。
三、华润管理报告体系的组成部分华润管理报告体系包括以下主要的组成部分：1. 运营状况报告运营状况报告是华润管理报告体系的重要组成部分，主要描述和分析华润集团的业务运营情况。
该报告涵盖了华润集团各个业务单元的销售收入、利润、市场份额等关键指标，同时也包括了市场环境的分析和关键趋势的展望。
2. 财务状况报告财务状况报告是另一个重要的组成部分，主要描述和分析华润集团的财务状况。
该报告包括了财务报表、财务比率、现金流量状况等关键指标的分析和解读。
通过财务状况报告，利益相关方可以获取企业的财务健康状况，评估企业的盈利能力和偿债能力。
华润战略管理体系
华润战略管理体系
华润战略管理体系是华润集团在长期发展中形成的一套有效的管理方法和理念。
该体系以提高企业竞争力和实现可持续发展为目标，注重战略规划、组织管理、绩效评估和持续改进等方面的工作。
首先，在战略规划方面，华润集团注重制定明确的发展目标和路线。
通过对内外环境的分析和预测，结合企业自身的实际情况，制定长期和中期的发展战略。
这些战略既考虑了企业的核心竞争力和市场需求，又注重了可持续发展和社会责任。
其次，在组织管理方面，华润集团采用科学的组织结构和分工方式。
通过明确岗位职责、优化人员配置和建立有效的沟通协作机制，确保组织内部的高效运转。
此外，华润还注重培养和激励人才，为员工提供良好的发展机会和福利待遇，提高员工的工作积极性和归属感。
第三，在绩效评估方面，华润集团建立了科学的绩效评估体系。
通过设定明确的绩效指标和考核标准，对各级单位和个人的工作进行定期评估和考核。
这种绩效评估既能激励员工的积极性，又能发现和解决问题，提高整体业绩。
最后，在持续改进方面，华润集团注重不断学习和创新。
通过开展内部培训、与外部专家合作和引进先进管理经验，不断提升员工和组织的能力。
同时，华润还积极开展研发和创新工作，推动企业技术和管理的进步。
总之，华润战略管理体系是一套完善的管理方法和理念，为华润集团的高效运作和持续发展提供了有力支持。
通过科学的战略规划、优化的组织管理、科学的绩效评估和不断的持续改进，华润集团能够在不断变化的市场环境中保持竞争力，实现可持续发展。
华润集团的管理体系
华润集团的6S管理体系6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。
6S管理体系是6个体系的简称，具体是：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系(Profit center measurement system)、利润中心审计体系(Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。
6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。
6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。
6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
6S管理体系的基本思路1、利润中心编码体系。
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。
华润集团6G管理体系分析
（三）管理报告体系
在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理 分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告， 作为战略执行的检讨和重大决策的依据。管理报表不 同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直 观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务 特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。各利润中心 报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利 润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程 和结果。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监 测整体业绩结果。管理报告体系中的表现形式有两种： 在线形式和报告文本形式。在线形式偏重数字，具有 在互联网上同步互动的特点。
三、华润集团6S管理体系的发展
第一阶段——6S管理体系的产生阶段。1999年，华 润集团提出了6S的制度化构想。这一构想的整体框架是： 在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统 一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点， 并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理， 编制管理报表，相应进行审计和评价考核。这是6S管理 体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信 息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考 核制度。在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向， 本质上只是全面预算管理的系统化和制度全面预算管理体系
在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全 面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层 分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过 程控制。推行全面预算管理，将竞争战略所要实现的中 长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过 预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到 利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的 实现。全面预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标 和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保 证战略实现的重要环节。在对待预算的态度上，公司强 调过程的重要性，业绩结果与预算越接近，说明对市场 和内部运营的把握越准确，说明该企业的专业判断力和 专业化管理水平越高。
华润燃气安全管理体系
华润燃气安全管理体系华润燃气安全管理体系随着我国经济和城市化的不断发展，燃气作为一种清洁、方便、高效且广泛使用的能源，其需求也越来越大。
然而，燃气的使用必须严格遵守安全规定，以避免因燃气泄漏、火灾等意外事故而造成人身伤害和财产损失，对于燃气企业而言，安全管理必然是极为重要的。
本文将结合华润燃气的实际情况，主要介绍其安全管理体系。
一、华润燃气的安全管理体系概况华润燃气拥有完整的安全生产管理体系，其中安全管理部门依托于公司总部安全部，并进行网络化管理。
公司实施“三级管理”制度，即公司总部安全部门、分公司安全部门、区域公司安全部门构成的三层安全管理制度。
同时，公司还实施了ISO 9001质量管理、ISO 14001环境管理和OHSAS 18001职业健康与安全管理三大体系认证。
二、华润燃气安全管理机构华润燃气安全管理机构包括公司总部的安全管理部门、分公司的安全管理部门和区域公司的安全管理部门。
其中，公司总部的安全管理部门是公司安全管理的最高行政机构，负责公司全面安全管理计划的制定和实施。
分公司的安全管理部门则是对所管辖区域内安全管理工作的统一领导机构。
区域公司的安全管理部门则是各个业务分支机构之间的安全管理联络机构。
三、华润燃气安全管理体系的核心内容1. 安全管理计划制定华润燃气根据自身实际情况，制定了针对性和周全的安全管理计划。
安全管理计划主要包括应急预案、安全制度、安全操作规范、安全检查和评估、事故报告和处理等内容。
2. 安全的培训和教育公司针对不同岗位的员工，每年定期开展安全培训和教育，让员工了解安全理念和安全信息，掌握安全操作技能和应急处置方法。
公司还为新员工进行安全知识的授课和培训。
3. 安全检查和评估公司采用定期巡检、专项检查和风险评估相结合的方式，保证安全审核的全面性、系统性和连续性。
国家相关检验机构、体系审评机构以及客户单位的审核和评估，对公司的安全管理工作进行第三方监督和评估。
4. 应急救援机制公司建立完善的应急救援机制，电话留言板、应急网络平台、应急电话呼救系统等形成多元化的救援网络，使员工和社会公众对应急情况有更加迅速和及时的响应。
华彩--华润集团的产业组合战略与6S管理体系
华润集团的产业组合战略与6S管理体系1.公司简介：华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。
19 83年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1，400亿港元，营业额达800亿港元。
华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。
以下，是华润集团的组织架构图：华润集团，是以水泥，机械，电力等形成了若干条线，并以上市公司为企业平台，一边整合金融资源，一边进行行业研究，整合于下面的子公司。
作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化企业。
华润的子公司非常庞大，华润的这种多元化的策略，乍看起来过于多元化，但是它的多元化一直作的非常的好，其中，就是贯彻了“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。
我们透过一个分析就会发现，华润的母子公司管控体系，不是通过一条线，两条线孤立的和子公司之间产生连接，而是从业务战略体系的六个层面，把下面的子公司横切竖切，每一个子公司又有六个层面来直接和总部之间互动，也就是说，子公司和母公司之间打造了非常好的整体感。
如何构筑整体感，如何使子公司哪怕处于一个很局部的单元，但一旦进入到母公司体系中，就可以跳脱、超越局部的本位主义，就可以站在集团高度来看问题。
事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6S管理体系从根本上起了这种价值。
2.华润的产业扩张战略借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
在进行产业扩张时，华润也制定了自己的产业选择标准，如下所示：（1）产业进入策略华润在产业发展中遵循一个基本规律：用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路，用控股公司方式进入不同的产业，不是按传统方式把一个行业从零开始做大，直到向相关行业扩张，而是像华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。
华润6S与战略管理
管理报告体系
1、管理报告体系的功能与特点
— 以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理报告； — 突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入； — 利用管理报表进行战略管理分析和行业比较，作为战略执
行的检讨和重大决策的依据； — 涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等情况，突出利
6S
华润的核心管理体系
是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务 单元，并将其作为利润中心进行专业化管理， 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监 控和执行的一整套管理体系。
6S体系 的核心功 能
1、6S管理体系的基本理念
业务战略 管理 报告
经 理 人 考
内 业部 绩审 评计
管理报告体系
2、报表的 内容与结构 （示例）
T1 —— 共性报表
资产负债表分析 现金流及综合分析
资产负债表 资金情况表 应收帐款周转天数表-按利润中心 应收帐款表-按利润中心 应付帐款表-按利润中心 库存周转天数表-按利润中心 库存表-按利润中心 资本性支出表 资本性支出表-明细 集团内部交易 资本承担及或有负债 员工人数表 财务比率分析表 现金流量表 现金预算 研发支出分析表 庫存分類表 主要材料采购表
4、关注的重点 ——价值创造
折现现金流模型估算价值 •估计企业资产创造的现金流：资产现金流或自由现金流 CFA＝EBIT（1－T）＋折旧－△WCR－净资本支出 •估算现金流要求的回报率，即加权平均资本成本WACC •以WACC为折现率计算企业资产现金流折现价值 •从企业资产DCF价值中扣除未偿还负债，估算权益DCF 价值
管理报告体系
2、报表的 内容与结构 （示例）
T2 —— 个性化报表
(5S现场管理)华润集团S管理体系
（二）基于不同总部定位的集团公司组织架构模式
由众多法人企业构成的企业联合组织的企业集团，其组织架构应该是一个“多级分层分口的控制系统”。所谓“多级分层分口”控制系统，从纵向看，在整个集团中存在“集团董事会”——“CEO团队”——“各SBU/事业部/分公司/子公司的机构设置”——“各分厂/车间等其他成员单位”的结构层次；从横向上看，在每一控制层级中，不同的部门有着不同的职责权限，对不同的工作进行归口管理和控制。而集团总部正是通过对不同层级的组织成员进行相应的权力（或资源）配置，以推行集团的整体战略。
标题：华润集团6S管理体系
序号
10
题目
华润集团6S管理体系
指导教师/作者
资料来源
发Hale Waihona Puke 年代国别/行业语种
汉语
入库时间
教学对象
案例课程
关键词
华润集团6S管理体系
教学目的
通过对本案例的学习，学生应了解企业组织架构的基本原理，了解企业目标、经营环境和组织战略如何影响组织的架构，尤其是熟悉利润中心制度的组织特征与运行规则，理解组织架构、财务管控与价值创造的内在逻辑。
一、摘要
（一）企业的组织架构及决定因素
简单地说，企业的组织架构是指由企业内部各种显性的和隐性的合同所构成的管理系统，通常包括企业组织的三个重要方面，即企业内部分权系统、对个人奖励系统，以及对个人业绩及业务单元业绩的评价系统。对企业的高层管理者而言，一个关键的任务就是决定决策权将如何在组织内分配，无论分权程度的大小，接下来面临的一个问题就是如何对授权进行有效控制，防止因分权而带来的可能的失控问题。因此，管理者必须设计组织架构的另外两个方面——奖励和业绩评价系统，从而使决策者的利益与所有者的利益保持一致。
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6S管理体系的演变
• 以业务战略体系替代号码体系 • 以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分 卡理念的引入是主要推动因素
平衡计分卡（BSC）:着眼于企业长远的发展战略，通过四个方面即财 务、客户、内部经营程序和学习成长的能力来考核企业绩效。
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6S管理体系的演变
业务战略体系 构建 战略 监控 管理报告体系 内部审计体系 以战略为核心的“6S” 业绩评价体系 经理人考核体系
利润中心的组织划分 确定各利润中心的目标责任 利润中心的责任实施及报告
利润中心的资金审计
利润中心的Байду номын сангаас任考评
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启示
1
组织框架设计 中体现了系统、 综合、平衡的 思想
2
以战略为主导设 计组织架构
3
以信息平台为 支撑构建组织 架构
4
权变理念在组 织架构中的运
用
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理论基础
•
利润中心：属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的 、经常性的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同 企业之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策。
•
利润中心制度：在公司内部划分若干个不同的利润中心的组织形式及其相关 的管理制度安排。该制度的实施包括
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华润集团简介
• 成立时间：1938年成立，1948年更名为华润公司 • 公司类型：以实业为核心的多元化控股企业集团 • 拥有的上市公司：华润创业（HK291）、华润电力（ HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597 ）、华润燃气（HK1193）、华润水泥(HK1313) • 主营业务：电力、地产、消费品、医药、金融、水泥和燃 气等多个领域 • 总资产：4,169亿港币 • 营业额：1,607亿港币 • 现任董事长：宋林 • 关键人物：宁高宁
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华润组织结构图
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6S管理体系基本内容
系 利润中心编码体系
利润中心管理报告体系
利润中心预算体系
利润中心评价体系
利润中心审计体系 利润中心经理人考核体系
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6S管理体系的演变
• 1999年华润集团提出6S的制度化构想，开启了华润的6S 管理时代，从而带来了华润企业管理的历史性转折； • 2003年，华润集团倡导6S的战略化导向，同时6S的信息 化方向也开始明确，由此使得华润的战略管理得到了制度 性保障和技术性支持； • 2004年，华润集团强调建立找差距的企业文化，引发了 6S的全面检讨，6S一体化、综合化和层次化的理性思考 开始引导6S在华润的进一步落实和深入推进。
全面预算体系
落实
执行
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6S管理体系
华润“6S”系统的运营
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理论基础
一般来说，企业的组织架构包括企业组织的三个重要方面 企业内部分权系统、对个人的奖励系统、对个人业绩及业 务单元业绩的评价系统。 责任单位或责任中心是指由一名对其行为负责的管理者领 导的组织单元。 根据决策权力和业绩评估方式的不同，可将责任单位分为 五种基本中心：成本中心、费用中心、收入中心、利润中 心、投资中心。