不懂带人你就自己干到死读书笔记
《不懂带人,你就自己干到死》读后感
《没有懂戴人，您便自己搞到死》读后感之阳早格格创做细细算去,降任中层也已一年有余,正在往日的一年多时间里,尔也介进了很多公司构制的新任中层训练,对于中层管制者必备的素量战本收也有了一定的相识,然而是试验历程中,却总有种心有余而力缺累的无奈:团队每部分好像皆很全力很闲碌,尔也每天从早闲到早,然而收袖对于咱们的处事仍旧没有谦意.闲暇时正在书籍店闲步，便瞅到了那本“把身边的干才变搞将”的书籍——没有懂戴人，您便自己搞到死.戴着处事中的迷离战狐疑，尔正在闲暇之余便翻瞅那本书籍，还真是获益匪浅.咱们先要精确1个观念：培植一群擅于办理问题的人，而没有是自己去办理所有问题！正在处事之余，尔经常瞅察尔身边的其余中层战收袖，念要从他们身上教习到团队管制的体味.正在那个历程中，尔创制有很多收袖皆跟尔一般有个坏毛病：事必躬亲.职工正在处事中易免逢到自己无法办理的问题，当他们去请教问题怎么样办理时，由于时间紧张，咱们往往便充当了那个救火员——“那件事务尔去处理吧，您去闲别的处事”——亲自办理那个慢迫的问题.没有成启认，动做收袖咱们掌握了更多的资材战体味，咱们不妨赶快办理职工无法办理大概者需要耗费很万古间办理的问题，然而少此往常，会有什么成果呢？职工逢到问题便去找您，而您也果疲于草率职工的问题，引导部散生少、计划等本该由您去办理的问题无法降真，颇有本终颠倒的表示.疑赖很多收袖也已经意识到了那面缺累，也迫切的念要把救火的本收传授给职工，那么，底下的4个准则战7个步调不妨助闲您培植职工办理问题的本收，教您怎么样戴人.4个准则是指：（1）职工的要收不妨办理问题，哪怕是很笨的要收，也没有要搞预！（2）没有为问题找责任，饱励职工多道哪个要收更灵验！（3）一个要收走短亨，收导职工找其余要收！（4）创制一个要收灵验，那便把它教给您的部下；部下有好的要收，记得要教习！尔念那4个准则，也许大家皆知讲，然而便是正在试验的历程中易以降真，究其本果，仍旧缺累耐性战主动的收导.比圆，咱们安插一项处事给职工时，大概许正在咱们心中已经有了完毕那项处事的最好道路，那么那个时间，请您先没有要将您的设念强加给职工，让他用自己的办法去完毕，纵然他花了很万古间、走了很多直路，纵然他多次碰壁、过失百出.咱们要正在公司不妨启受的范畴内，允许职工犯错，允许职工走直路，正在那个历程中他徐徐摸索到办理问题的捷径，比您一开初便报告他捷径要体验深刻的多.正在那个历程中，咱们开迪职工创制自己的问题并觅找灵验的办理道路，而没有是一味指责职工的过失，那样的生少没有是更值得咱们期待吗？其余便是要主动的收导，职工自己的办理办法止短亨，碰壁了，背您觅供助闲，您是曲交报告他问案仍旧开迪他自己去找到问案？没有问可知，主动的开收职工觅找问案，他更能正在处事完毕后体验到成便感，也便更启诺主动自收的觅找问案.共时，还要主动背职工教习，谦战的做风没有会削减您的收袖力，反而让职工越收拥戴您.交下去要分享的是7个步调：（1）创修惬意的处事环境，让职工有更好的主动性、创制性去办理问题.（2）安排职工的情绪，让职工从主动的角度瞅问题，找到合理的办理办法.（3）助职工把目标收会成一个个动做，让目标浑晰灵验.（4）调用您的资材，助职工办理问题，达到目标.（5）赞好职工的某个止为，而没有是平常赞好.（6）让职工对于处事进度搞自尔评估，让职工找到完毕结余处事的办法.（7）收导职工“背前瞅”，少问“为什么”，多问“怎么办”.7个步调给咱们提供的管制职工的简曲办法.本去管制便是让人把事务搞好的艺术，管制除了“管”战“理”，沉视“理”而非“管”除中，最要害的是牵扯核心的二队人马：管制者战非管制者.无论是之前瞅的“海底捞您教没有会”，仍旧后期瞅的“稻衰战妇经管十二条”，归根到底，核心便是“人”. 团队的力量，近近大于部分力量，教习怎么样管制好自己的团队，让您的团队正在一个主动天环境下，收挥各自的劣势，凝结各自的力量，往着一个共共的目标生少，互相协做、互相促进，终究将公司的便宜晃正在第一位，公司的生少自然便如虎加翼.动做中层管制者，咱们处于“上传”战“下达”的枢纽位子，咱们是企业的核心，企业的下效运做离没有开咱们.而像收效果的活塞普遍没有断运止的中层管制者，出现的问题也是最多的，要念让许多问题简朴化，管制者便必须教会授权，该搁脚时便要搁脚.授权是一种本收，授权更是一门艺术，管制者要正在凡是处事中逐步掌握管制的艺术，那样才搞戴收团队创制好绩，也让自己的职业更上一层楼.。
《不懂带人,你就自己干到死》读后感1000字_模板
《不懂带人，你就自己干到死》读后感1000字_模板《不懂带人，你就自己干到死》读后感1000字金杰读了这本书给我很大的启发，带人的学问，如何体现，那么在《不懂带人，你就自己干到死》这部书中就带给我们很多思考。
这本由比利时作家路易斯。
卡夫曼撰写的团队管理学著作，从管理工具着手，用一个个案例来告诉我们，如何将带人做的最好。
一个理念：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！四个原则：员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！一个方法走不通，引导员工找其他方法！发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！七个步骤：创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
多问”怎么办”．引导员工”向前看”，少问”为什么”，我提炼这本书的核心内容，认为适合我的就是”培养、沟通、赞美、方法”这几点。
这在我平时的工作当中占据了很大的比例。
通过学习这本书中的一些案例和总结，我学会了如何把理论应用于实际，以及当中所要注意的玄机或者度的把握。
自古管理皆成一派古今之外同属一家，目的在于如何让一个管理者更好的领导底下少则一人多则上千上万人更好的发挥主观能动性，最大限度的产出对公司对企业价值来，这就是目的。
作为干部，很少能有人做到”培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题”. 因为我们一般都是从基层员工选拔起来，虽然其专业判断程度，公司流程理解方面都比高层干部有更多优势，但是其眼界开阔程度，理论素养程度，以及宏观的格局观都不大，从而导致我们无法真正的让带领的成员解决自己的问题，出现问题的成员首先不是自行解决问题，寻求解决方案，而是敢紧跑来求救”领导，这件事怎么办啊……适当的在具体的工作当中鼓励和赞赏员工，这样就会达到不一样的效果，让队友有足够的自信去处理自己当前手头的工作，而不是一味的贬低或者打压，甚至泼冷水，免得以后这个团队成了士气低落，毫无自信，可有可无的组合。
不懂带人你就自己做到死读后感
不懂带人你就自己做到死读后感（原创版）目录一、引言：不懂带人会导致自己陷入无尽的劳累二、不懂带人的表现1.事必躬亲，不懂得放手2.缺乏沟通，无法理解他人需求3.不懂得激励和培养团队成员三、如何提升带人能力1.学会放手，让团队成员承担责任2.增强沟通能力，理解他人需求3.懂得激励和培养团队成员四、总结：学会带人是提升工作效率和团队发展的关键正文一、引言在现代社会，团队合作已经成为实现目标的重要手段。
作为团队的领导者，如何带好团队，提升团队的执行力和凝聚力，是每个领导者都需要面临的问题。
不懂带人，就会导致自己陷入无尽的劳累，无法有效推动团队的发展。
因此，提升带人能力是每个领导者的必修课。
二、不懂带人的表现1.事必躬亲，不懂得放手不懂带人的领导者往往喜欢亲力亲为，认为只有自己亲自去做才能保证工作的质量。
这样的领导者往往陷入无尽的劳累，而无法有效地推动团队的发展。
2.缺乏沟通，无法理解他人需求沟通是团队协作的关键。
不懂带人的领导者往往缺乏沟通能力，无法理解团队成员的需求，导致团队成员的工作效果难以达到预期。
3.不懂得激励和培养团队成员团队的发展离不开每个成员的努力。
不懂带人的领导者往往不懂得如何激励和培养团队成员，导致团队成员的工作积极性和能力得不到提升。
三、如何提升带人能力1.学会放手，让团队成员承担责任作为领导者，要学会放手，让团队成员承担起自己的责任。
只有这样，团队成员才能在实践中不断提升自己的能力，团队的发展才能得到有效的推动。
2.增强沟通能力，理解他人需求沟通是团队协作的关键。
领导者要增强自己的沟通能力，学会倾听，理解团队成员的需求，以便更好地指导和协调团队的工作。
3.懂得激励和培养团队成员团队的发展离不开每个成员的努力。
领导者要懂得如何激励和培养团队成员，提升他们的工作积极性和能力，从而推动团队的发展。
四、总结不懂带人会导致自己陷入无尽的劳累，无法有效推动团队的发展。
学会带人是提升工作效率和团队发展的关键。
《不懂带人 你就自己干到死》摘抄及感悟
《不懂带人你就自己干到死》一、摘抄本书以聚焦答案模式为出发点，通过大量的案例阐述如何打造一个高效的团队。
本书理论性的观点很少，都是案例与实际操作，阅读过程中仅记录下只言片语，觉得精练的话语。
关于聚焦答案模式的几个要点：1个理念：培养一群善于解决问题的人。
带人其实就是管人，一个人看问题的方式影响着他解决问题的方式。
聚焦答案模式遵循简单就是最有效的，列出了四个基本原则：如果东西没有坏，那就不要去修补它。
多做有效的事情。
如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法。
如果你发现一个方法有效，那就把它分享给别人，或者从别人身上学习它。
7个步骤：创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题；调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法；帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效；调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标；赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美；让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法；引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
首先是学会倾听！带人的第一技能，会听。
倾听意味着在听他人讲话的时候，不要让自己的先入之见扭曲别人传递的信息，你需要做到毫无偏见，敞开心心胸，才能全面地理解对方的信息，简单的说，倾听就是真刺挠的听别人讲话，而不是只听自己想听到的内容。
真正的智慧就是在倾听的时候仿佛自己对此毫无所知，但是知易行难。
这时候，我们还需呀兼具勇气、超人的智慧和灵活性。
其次是解决方案！构建解决方案的问题：1.澄清性问题关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？要帮助我更正确地看待这个问题，你还有什么要告诉我的吗？或者在对话的后半部分提问，有什么我忘了问你，或者你忘了告诉我，但是又对这个问题很重要的事情吗？2.持续性问题有什么事情在公司里发挥了很好的作用，虽然公司会做一些改变，但是哪些事情是你希望继续保持的？为什么应该继续保持？你工作的哪一部分很顺利，你希望继续保持。
【不懂拒绝的人】《不懂带人,你就自己干到死》读后感
【不懂拒绝的人】《不懂带人，你就自己干到死》读后感不懂拒绝的人不懂带人，你就自己干到死读后感不懂带人，你就自己干到死读后感带人的学问，如何体现，那么在不懂带人，你就自己干到死这部书中就带给我们很多思考。
这本由比利时作家路易斯卡夫曼撰写的团队管理学著作，从管理工具着手，用一个个案例来告诉我们，如何将带人做的最好。
如果说如何突破团队协作的五大障碍给了我们系统化的理念，那这部书提供了细节化的实战工具。
不过不得不佩服老外的讲故事能力。
本书的核心就是一个理念，四个原则，七个步骤，但却有条理的分解，并结合大量案例加以阐述，的确给到我们很多新鲜感和可读性。
对于带人这样一个大而广的话题，如何真正在实际工作中有效的运用，其实就是简单的七步，这也是这本书英文名的解释(其实比较质疑为啥中文名取了如此名字)。
团队管理，无论是三五人，抑或上百人，都会碰到，诸如如何分配任务，如何激发员工的积极性，团队成员的主动性，团队成员的技能互补等等，解决这些问题，你将面对各个不同个性的个体，找寻到合适的方法。
少问为什么，多问怎么办，聚焦问题答案，构建解决方案。
在不同的企业背景下，如何做到带人的艺术，如果单纯从本书的核心方法出发，还是会有所偏颇，具体问题还是要具体分析。
外企的宽松环境下如何做，国企的官僚体系下如何做，民企的压迫流程中如何做，也各有各的学问，切不可照搬本书方法。
聚焦答案模式核心内容：1个理念：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题4个原则：员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效一个方法走不通，引导员工找其他方法发现一个方法有效，那就把它教给你的下属下属有好的方法，记得要学习 7个步骤：创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性创造性去解决问题。
调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
《不懂带人,你就自己干到死》读后感
读后感在我团队刚刚出现一次违纪现象，我有茫然不知所措的时候，有幸读到了这本书，看到名字的时候，我就被吸引了，我想，他肯定能帮助我解决我遇到的问题。
于是，我带着求知的欲望，拜读了这本书，感想颇多，现把一些重要的、能拿出手的干货和大家分享一下，望对之有用。
第一：“聚焦答案模式”。
我觉得这个想法很前卫，而且实用。
问题出现之后，如果只是在追寻xxx的责任，xxx的问题，这样的企业已经失去了前进的动力。
读到这里的时候，我想到了一句话，不知道对不对“不为失败找借口，只为成功找方法”，我觉得，虽然意义有所区别，不过还是差不多的，就像前面说到的那样，除了问题，找责任人。
这跟“为失败找借口’一样，如果我们聚焦在答案上，聚焦在解决问题上的方法上，那么我们就可以更成功。
这里，我觉得四个原则很好，特别想单独拿出来：1、如果东西没有坏，就不要去修补它；2、多做有效的事；3、如果一个方法没用，就不要继续，尝试其他方法；4、如果发现一个方法有效，就把它交给别人，或者从别人身上学习。
这四个原则，通俗而落地！！！第二：带好团队的七步骤。
1、创造环境；2、调节情绪；3、目标管理；4、整合资源，帮助员工解决问题；5、表扬要具体；6、让员工自我认定；7、引导员工调整立场，多问自己怎么办，而不是问领导为什么。
各个步骤环环相扣，缺一不可。
我就在想：第一，我有没有给我的兄弟创造一个舒适的环境，有没有不利于团队发展的因素；第二，我每天有没有给我的兄弟们打气，把气氛调上来；第三，我有没有帮助我的兄弟每次定的目标，帮他们分析完成策略，有没有告诉他们分成小目标；第四，兄弟们有问题的时候，我有没有帮助大家去解决问题，还是我也在追究谁的问题；第五，我的每次表扬，是否让兄弟们都明白，为什么受到的表扬；第六，有没有让兄弟们自我评价；第七，有没有鼓励兄弟们多问怎么办，而不是一直问为什么。
我想，我自己做到的太少了。
读完这本书之后，对我的帮助太大了，我自己都能感觉到自己的进步，不过，我也发现，还能进步更大只要持之以恒！！！。
《不懂带人——你就自己干到死》读后感-——吴家福
《不懂带人——你就自己干到死》读后感俗话说：什么样的人养什么样的鸟，意思是管理者的做事风格和做人准则对下属有直接性的影响。
我们在工作中，职责定位为管理者，其实也是培训管理师，如何让我们的工作更高效，如何让下属达到自己期望的效果，如何能让自己从杂乱无续的工作中找出条理性，等等。
通过基础的带人管理套路，将带人方法具体化、可视化，有些我们可以直接照着做就可以了，让普通下属变成得力的左膀右臂，减少工作中人员指导的精力，从而提高团队执行力。
对于组织管理而言，核心就是人员管理。
故所有的企业经营管理理念就是：培养一群善于解决问题的人力，而不是自己去解决所有的问题。
是怎么样一个人，人与人之间如何相处的好，那么事情才会事半功倍。
性格、秉性、思维、想法都一致了，就会给公司带来利润，那么沟通，相处，共事是最简单不过了。
所以管理是通过人把事情做好的艺术，那么它就是涉及人与人之间的互动，也是人们相互影响的过程。
比如：一次会议，一次对话，一条短信。
要做到如何去倾听，去接受员工的想法，了解他的思维，通过倾听。
沟通来创造最有建设性和合作气氛的工作环境，只有在积极的环境下，工作才能进行的愉快，员工的心情才能愉悦，让他们在工作中有所收获。
培养员工是一件潜移默化的事，急不得，也慢不得，因为员工的悟性有其自身特点，故古人云：闻道有先后，术业有专攻。
通过逻辑与方法的组合，以目标为导向，设计出四个原则，即：员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预；不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效；一个方法走不通，引导员工找其他方法；发现一个方法有效，那就把它教给下属；下属有好的方法，记得要学习。
管理的套路是“找到合适的人做合适的事，合适的事情安排给合适的人去做”，虽然有点拗口，但真正达到理想要求还是有一定的要求。
通过阅读，给出了常规的七个步骤，即：第一步，创造舒适的工作环境，特别要注意改善工作关系和团队氛围，让下属有更好的积极性、创造性去解决问题；第二步，调节下属的情绪，让下属从积极的角度看问题，找到合理的解决方法；第三步，帮下属把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效，具体的目标要能够用可见行为来描述；第四步，调用资源帮助下属解决问题；第五步，赞美下属的某个行为，而非翻番赞美；第六步，让下属对工作进度开展自我评估，让其找到完成剩余工作的办法；第七步，引导下属“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
不会带团队,你就只能干到死的读后感
不会带团队,你就只能干到死的读后感读后感一读完《不会带团队，你就只能干到死》这本书，我真的是感触良多。
就拿我之前工作的经历来说吧，我们那个小团队的领导，自己干活儿那是一把好手，可就是不会带团队。
啥事儿都自己扛，结果累得要死，我们下面的人呢，想帮忙都使不上劲。
就好像一群人准备划船，可没有个会指挥的舵手，大家劲儿都使不到一块儿去。
读后感二《不会带团队，你就只能干到死》这本书给我好好上了一课。
想起我朋友开的那个小公司，刚开始的时候，他一个人忙前忙后，生意还算过得去。
可随着业务增多，他还是啥都自己干，不懂得把任务分给下面的人，也不知道怎么激励大家一起努力。
结果呢，员工们越来越没积极性，他自己也被压得喘不过气来，公司差点就黄了。
这就好比打仗，将军要是不会排兵布阵，只知道自己冲锋陷阵，那这场仗能打赢才怪呢。
带团队真的是一门大学问，得学会用人，得懂得激发大家的潜能，这样团队才能有活力，才能干出一番大事业。
读后感三读完《不会带团队，你就只能干到死》，心里那叫一个透亮。
我之前在一个部门工作，领导天天忙得晕头转向，我们却闲得发慌。
为啥？因为他根本不知道怎么给我们分配工作，也不告诉我们工作的重点和方向。
大家就像没头的苍蝇，到处乱撞。
后来换了个领导，那可真是不一样。
他把每个人的长处都摸得透透的，安排工作井井有条。
还经常鼓励我们，出了问题也不责怪，而是一起想办法解决。
结果我们这个团队的业绩蹭蹭往上涨。
这书让我明白了，带团队就像炒菜，得知道啥时候放盐，啥时候放醋，才能炒出美味佳肴。
不会带团队，那菜就只能炒糊啦。
读后感四看了《不会带团队，你就只能干到死》，我忍不住拍大腿叫好。
我叔叔开了个饭店，一开始生意不错，可后来越来越差。
为啥？因为他不会管理员工。
厨师心情不好，菜做得不好吃；服务员态度不好，客人都不愿意来。
我叔叔自己在店里忙得脚不沾地，可还是没啥用。
读后感五《不会带团队，你就只能干到死》这本书让我有种恍然大悟的感觉。
以前我总觉得，只要自己努力工作，就能把事情做好。
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1个理念培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！4个原则1.员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！2.不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！3.一个方法走不通，引导员工找其他方法！4.发现一个方法有效，那就把它交给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！7个步骤1.创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性，创造性去解决问题。
2.调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
3.帮员工把目标分解成一个个小动作，让目标清晰有效。
4.调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
5.赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
6.让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
7.引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
Chapter1要带队伍了，你准备好了吗简单是最有效的：多做有效的事情。
如果东西没有坏，那就不要去修补它。
如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其它的方法。
如果你发现一个方法有效，那就把它交给别人，或者从别人身上学习它。
Chapter2如何听，员工才会说；如何说，员工才会听带人的第一技能：会听在倾听的时候，你会比讲话的时候得到更多的信息。
当你全神贯注地以极大的兴趣听员工讲话时，你会得到更有用的信息。
倾听也改善了你与员工的关系，原因很简单-当别人注意倾听的时候，人的反应会更积极，会觉得自己被认真对待，被对方赞赏。
其实，聚精会神地倾听是授权给员工最主要的方式之一。
如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动1.运用宽松的语言如果你总是100%确定，总是在向你的员工发出指令，他们不会学习。
如果你是同试探性的并且相对宽松的语言，同时注意倾听，你的团队成员会学的机敏、灵活、富有创新精神。
“如果我们......你觉得怎么样？”“如果你选择......会怎么样？”“很大可能”等表达方式会比“当然”“现在”“马上”“我肯定”等表达方式更有效。
2.谈论有效的部分“尽管有问题，什么还是有效的”4表达对有效部分的兴趣会鼓励人们更多的讨论他们的资源-他们的优势在哪里，如何利用这些解决现在面临的问题。
谈论行之有效的方法，而不是问题之所在，这样各方能够以建设性的态度发表意见，而不是僵持在常见的谁对谁错的争吵中。
构建解决方案的问题有多种类型1.澄清性问题。
“关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？”2.持续性问题“有什么事情在公司里发挥了很好的作用，虽然公司会做一些改变，但是那些事情是你希望继续保持的？”3.设定目标的问题“要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题？”“你希望在会议结束后知道什么有用的信息？”“在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的？”4.会议之前是否有改变的问题“在你安排了这次会议之后，关于你团队成员的纷争有没有什么变化？”5.区分性问题。
有没有什么时候问题没那么严重？那个时候有什么不同吗？你们做了什么不一样的事情？6.聚焦资源的问题虽然你们团队出现了问题，但有什么事情是做得比较好的？5虽然你们公司现在面临困境，什么是你们公司的优势呢？你们的团队最强大的资产是什么？7.提出例外情况的问题你有没有解决过类似的问题？你是怎么做的？谁帮助了你？他是怎么帮助你的？在之前的危机中，你觉得最有用的是什么？8.未来方向的问题想象一下问题已经解决了，那时候和现在相比有什么不同呢？你会做什么不一样的事情？部门的运作会有什么不同？要解决这个问题，你会走出很小的一步你会怎么走？假设现在你已经走出了很小的那一步，下一个很小的一步你会怎么走？再提出这些问题的时候，用“会”要比“可能会”更有力量。
9.三角问题其他部门会怎样注意到你们的进步？如果情况有了改善，你的上司说你们应该做出什么改变？要让你的上级把这个项目交给你，他需要看到你做什么事情？你的同事看到什么会觉得这次会议是有用的？10.建议性问题如果你尝试......是不是会有用？你有没有想过......你觉得......会不会有用？6如果你团队的同事......会怎么样？常使用建设性的问题，你会发现即便是直接的建议，后面带一个问号也会有很大的改善，比如，做......怎么样？会有用吗？为构建解决方案的问题添加暗示1)要改变什么，我们才不用再讨论这个问题？暗示这个问题可以被解决。
2)这么长时间以来，你们团队是如何解决缺乏人手这个问题的？暗示你的团队虽然缺乏人手，但是把工作做得很好，团队成员很有能力。
3)什么时候你团队成员之间的合作要比现在好？暗示团队不是一直都缺乏合作，把注意力集中到积极的方面，4)注意这种问法和你是怎么快速解决这个问题的？暗示他们之前这样做过，这次可以找到解决方案。
5)怎样会使公司高级管理人员注意到你们已经成功地完成了这个项目？暗示项目会成功6)把成功表达为具体的形式，设定了未来的目标，这也可以帮助他们思考如何把项目的成功展示给高级管理层。
7)哪些具体的信号会让你认为这次收购是成功的？也是暗示成功是可能的，引导团队成员假设一个尚未实现的结果。
8)哪些会使有所改善的第一个小信号？暗示会成功，把团队的注意力集中到小的步骤上，小的步骤引领向大的成功。
9)上次你觉得项目会超出预算并且延期的时候，哪些做法是最有效的？暗示现在的情况不是毫无希望，把团队的注意力集中到上次出现类似问题的有效解决方案上。
所有这些不同的提问方式都暗示你相信你的团队的能力，相信他们可以解决现在的问题。
这种态度会使团队成员有信心，引导他们对积极的结果产生希望。
7不断问“还有什么吗？”还有什么吗？这个问题鼓励员工提供更多细节，提出更实际的观点。
简单的几个字可以成为你问的最重要的补充问题。
在讨论问题和困境的时候，“还有什么吗”这个问题会产生反作用-更深刻地挖掘问题，可能会过分强调困难。
在讨论方案的细节时，多多益善。
不要问“为什么？”为什么最好避免“为什么？”这个问题呢？主要原因是，“为什么”之类的问题很容易演变成谁做的？谁的错？这些问题。
有比问“为什么”更有效的问题。
比起“为什么你没有暗示实现预算计划？”来，“下次你怎样按时实现预算计划？”或者“要按时完成预算计划你需要什么？”要更有效的多。
忘掉“为什么”，多问“怎么办”创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创作性去解决问题现在花时间想一想......早上你进入办公室的第一件事情是什么？你走进公司，看看四周，和人打招呼说“早上好”，有时候还会和人握手。
你花点时间和你的秘书说早安，有时间问问秘书周末过得怎么样，或者他的孩子最近怎么样。
这就是你开始工作的方式。
交际不仅仅是对人友好，不是总是装作一副好好先生的样子。
交际是与人接触，交际的目标是于你的同时建立最佳的工作关系。
交际意味着你要伸出手去，与他人接触-让同事和员工觉得你对他们感兴趣，无论是从做人的角度还是工作的角度，你都重视他们的价值。
作为管理者，你可以通过交际这个工具创造最有建设性和合作气氛的工作环境。
有很多8你要这么做的理由。
首先，绝大多数人都希望能够工作的愉快，在积极地环境中工作会让人感到愉快。
在工作中感受快乐不是说要天天开派对，而是在日常语言和工作中让大家有所收获。
其次，如果和同时建立了良好的关系，他们会给你犯错的空间。
当你说错话或者做错事情时，如果你和同事有着良好的关系，你的错误会更容易被原谅。
制定目标的基本原则1.公司目标是第一位的工作的现实告诉我们，公司的目标要优于个人的目标。
作为管理者，你的一项工作就是看公司前进的方向，并根据公司的目标调整你的目标。
如果你想更快升职，就要使你的职业目标与公司目标保持一致。
2.尊重员工的目标以尊重的态度对待员工和你的团队意味着你接受他们的价值观、观想法，即便你可能不赞同，只要这些想法不阻碍团队的成功。
拒绝或者否定他人的观点通常会引发紧张的关系，是不利于工作的。
给员工设定的目标必须有效1.目标必须现实、可行。
2.具体的目标要能够用可见行为描述如果你把这些目标表述成切实、可观察的行为，因为你的进度可以被衡量，要成功的实现这些目标就更容易一些。
要准时，变成了八点开始工作；要加班完成这个项目，变成了完成当天的任务再回家，这周末必须完成这个项目；在公司与人交往时放松一些，变成当你踏进办公室的时候，对遇到的每个人问好，中午和同事一起吃饭。
3.从小目标开始，努力实现大目标成功酝酿成功。
根据你的大目标，设定一系列的小目标会使得实现大目标更容易。
得到你最想要的东西一个有效而可靠的方式就是，迈出小步伐，而不是妄图马上实现大的飞跃。
当问题出现时，我们应该思考：当问题出现的时候，你的做法有什么不同？当问题应该出现，但不知为什么没有出现的时候，你的做法有什么不同？当问题没有像现在这么大的时候，你团队中的什么人做了什么不一样的事情？当你过去解决类似问题的时候，什么是最有效的？当问题没这么严重的时候，你的同事或家人说你的做法有什么不同？在过去类似的项目中，什么事最有效的做法？在上次成功的项目中，你们做了什么不一样的事情？虽然项目本身陷于停滞，但是项目中有哪些进展得不错？每个例外情况都包含着解决方案的源头。
你是冷硬派领导吗从长远来看，一旦他们认识到赞美员工或者其他任何人会促使他们做更多有效的事情，即便是冷硬派的管理者也会臣服于赞美的作用。
赞美员工之新手指南如果你以前不习惯被别人赞美，或者赞美别人，一开始那样做的时候你可能觉得别扭。
如果是这种情况，我们建议你“试水”-从一些小的、不经意的赞美开始，然后看看或者感受对方的反应。
如果你从他们的反应中得到了自信，你可以慢慢朝着对员工的工作更大、10更重要的赞美前进。
你闷闷有了更多的信心，得到了更多积极回应，你可以慢慢增加赞美的频率。
在你使用赞美的技巧时，有时候对方的反应会让你不知所措。
可能你的赞美有点突然，或者时机选的不好。
这是你学习路上的一个关键时刻，有时这些开始学着赞美他人的人放弃了：“你看，这没用。
”应对这样的时刻，可以做两点准备：知道这是会发生的；对一次完美的赞美的案例有着深刻的记忆。
我们一定要注意满足这三个条件。
1.赞美必须是真实的、可信的、诚恳的简而言之：如果你不是这样想的，那就别说。
2.赞美必须符合情境，基于事实你给出的赞美一定要基于事实。
不赞美别人还没错的事；对员工说“你能每天来上班真是太棒了‘也不是什么赞美。
但是，对员工说：”你很守时》“便是一种赞美。
3.切勿夸张就赞美而言，并不是越多越好。
相反，”少既是多。
特别是你的少是经过精心设计的。
你的赞美应该符合情景符合对方的身份。
4.如何表达你的赞美更有效和对方握手，拍拍对方的背部，让对方知道你的赞美是真诚的。
你的脸部表情也很重要-脸部表情会强化你的话语和肢体语言。
但是，也不必太担心。
如果你赞美是真诚的，你真的希望对方以后多做这样的事情，你的肢体语言会自然而然地表现出来。