现代管理学案例分析1.doc

现代管理学案例分析1
《现代管理学》案例分析报告
一，案例回顾
1983年，江南某镇青年古月在镇政府支持下自行筹资创办起镇上第一家工业企业---伟业铜带厂。

在古月一手领导下，15年后伟业铜带厂已经由一个小乡镇企业发展成为资产十几亿的大型跨国集团。

随着公司规模的不断扩大，原先小企业的组织管理模式已经严重影响到公司的发展，从而成为公司继续发展的瓶颈。

二，公司的困境
1，高度集权。

在案例中的表现：古董集董事长总经理等多个职务于一身；古董拥有公司产权的90%因此决定了其在公司拥有绝对的拍板权等。

2，决策集中。

在案例中表现：古董总是会议自始至终的发言人，不许员工对其决策提意见；公司员工差旅费都要古董签字等。

3，控制疏松。

在案例中表现：公司元老与古董貌合神离；公款吃喝、铺张浪费等现象在公司蔓延等。

4，公司激励机制存在问题。

案例中古董给予部门经理很高的薪水，并提供优厚的福利条件却依然存在留不住人才的困境，这不得不值得我们思考。

5，企业缺少企业文化的构建导致企业缺少凝聚力。

员工的跳槽一定程度上于此相关。

6，公司的控股权应该说具有一定问题，应给予优化。

其中前两个困境是相互联系的，两者的表现也是相通的。

当然后三个问题一定程度上也是相互关联的。

三，分析原因
综合上述困境我们不难看出，这是企业尤其是民营企业在成长过程中遇到的“通病”。

要走出这些困境，首先必须找出造成上述困境的原因。

在研究伟业现状后在这里其原因归纳为以下三点：
1，组织结构不合理。

即当前伟业集团的组织结构模式：直线--职能制组织模式不能满足当前的发展需要。

这种适用于中小企业的高度集权、决策高度集中的模式不但会使公司高层领导的负荷超重而且最终必然成为公司发展的瓶颈。

这一点从伟业集团现在的组织模式图可以明显看出来。

2，法人治理结构不合理。

企业法人治理结构作为现代企业制度的核心，近年来随着很多有公司之名而无公司之实的所谓现代企业的经营失败而得到了高度的强调。

规范的法人治理结
构应该是股东会、董事会、监理会和经理层各行其责的基础上的四位一体。

而伟业集团现存的法人治理结构是相当混乱的。

如古董一人即是董事长又是总经理还是二级注资公司的董事长及法人代表；监事会的主要成员与新老三会的领导人员重叠等等。

法人治理结构不合理以及直线职能制的组织结构模式都为高
度集权、决策高度集中、甚至控制不力埋下了伏笔。

3，古董领导风格专制。

古董的领导风格具有典型的家长制作风。

决策一人说了算不民主；激励机制不合理，只是单一的进行物质奖励而忽略了人的其他发展需求从而打击了员工的积极性。

法人治理结构可以在完善组织结构的同时进行合理改进，领导模式这一主管层面可以通过完善其他机制方面来弥补，这个在后面再详细介绍。

因此伟业集团陷入困境的原因在这里可以归结一个：组织结构不合理。

四，解决对策
一个企业的组织结构是否合理对于公司的发展与生存起着至关重要的作用，这一点已经被许多现实的例子证实：如大家所熟知的福特公司的例子。

福特汽车公司，是由美国亨利·福特一世在1905年创立，经过15年奋斗，成为世界上最大的企业之一。

但是，由于整个公司就福特一人掌权，到1927年，福特公司衰落下来。

其后20年间几乎是亏损经营。

1944年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。

亨利·福特一世之所以失败，原因在于他认为一个公司不论其规模多大，只需一个老板和一些助手，而不需要专业管理人员，他的助手只能照他的决定和命令行事，而不能像个经理那样行事。

实际上，这是一个高度集权的组织结构形式，它不能适应福特公司这样一个庞大的组织。

福特二世认识到企业问题的所在，大胆的实施企业
组织结构的改革，改组了公司高度集权的组织结构，建立了适合公司发展的组织结构，所以公司又发展起来了。

由此可见：公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用，有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。

对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。

建立适当的组织结构，可以使公司的各项业务活动顺利进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司效率。

鉴于此，我们小组讨论后为伟业集团重新设计了一种组织结构模式—事业部制。

如下图：
事业部制的结构集中优势体现在：
1、分权。

赋予了每个事业部的总经理和职能部门的警力一定的权力和责任，下放的权力既包括日常事务的处理也应该包括实质性的权力包括财权和人事权等。

这样不仅可以使这些公司的管理层即各部门的经理的权力需求得到满足，调动他们为公司的整体目标实现贡献自己的力量，激励他们为实现企业的发展壮大献计献策；对于公司的所有者古董来说，使得古董手中的权力和责任都得到了分担，卸下身上早已不堪重负的任务，提高了每个事业部经营的灵活性和积极性。

2、决策的科学性。

对于重大决策，集团各个事业部的总经理和老总一起商定，用集体智慧的力量来商讨公司的事务，发挥群策群力的作用，提高了公司决策的效率和科学性，强化企业的
凝聚力，增强了组织的对外适应能力。

而日常的事务，经理阶层能够自行解决的就在本部门内部解决，这样不仅仅可以根据符合具体问题具体分析的原则，提高决策的正确率，而且还能
增强组织的灵活性，使整个企业集团更具有发展的活力。

3、例外原则。

同时采取另外原则，涉及超过一定金额的决策，事业部经理就要向老总汇报，事业部经理无权利签订。

这样也在一定程度上避免了案例中提到的携款外逃的问题。

五，结论
每一种组织结构都不是尽如人意的，事业部制也一样，如事业部制组织中部门之间沟通困难、部门之间利益冲突难协调等等。

针对这些缺点及案例中伟业集团存在的其他问题，如古董领导方式专制、公司激励机制不合理、缺乏反馈机制和企业文化等等，我们给出了一些建议：1，转变领导方式上：
古董作为企业的领头雁，急需提高自身的素质，不仅仅包括必备的管理知识的学习，还要学会领导的艺术和技术，包括如何激励下属，制定符合组织发展的正确的路线；足够的分辨力，对于专家的建议有所取有所弃；学会倾听别人的意见，做到民主，包括经理层甚至是基层员工对公司的发展现状及未来战略的建议，学会作为一位领袖性领导者的魅力，改变自身的工作狂的现状，做好应该做的引导和精力的本职，学会授权，学会用人
2，改革激励机制：
根据马斯洛需求理论，领导者除了要关注员工的物质需求外还要满足其自身发展需要。

针对伟业集团的现状，我们给出的建
议是以转让公司股份额为激励条件，使员工特别是除古董之外的高层领导既有物质的满足又能发挥主人翁意识实现自我发展。

3，完善沟通机制：
我们建议通过完善伟业集团职能部门的绩效考核标准来激励部门间沟通，即在考评部门绩效时，把与其他部门的合作沟通作为一项评价标准。

4，健全法人治理结构：
法人治理结构是伴随国有企业改革逐渐完善比较成功的实践之一，逐步实现企业经营权和所有权的分离，引进职业经理人，运用其专业的经营管理才能带领企业向前发展。

完善风险收入机制，克服仅仅依据公司利润决定的报酬机制，形成对经营管理者的内部约束与外部约束相结合的行为约束制度。

5、完善企业制度创新进行科学管理。

加快制度创新,抛弃家长式管理制度模式，建立两权完全分离的现代公司制度，使之成为典型意义上的公众公司。

这是一种彻底的改变方式，将家族化管理变为公司制、股份制，不停留在“一言堂”的阶段，进入群体决策的阶段。

6、加强控制，健全反馈机制。

控制不仅仅是对公司决策的控制，还应是在制度下对人的约
束，要在制度上进行创新，使公司中存在的腐败问题无机可乘，杜绝腐败。

健全反馈机制，在决策上决策层应及时收集职能部门的反馈信息，使公司在发展过程中根据需要适时调整管理方式不再重蹈覆辙。

相信伟业集团采取上述建议和决策后会很快走出困境继续发展壮大的。