忠告中层读书笔记1

xx《忠告中层》读书笔记1
*做一天干部胜过读一年书。

*（管理本质）你管理的就是这样一群理性的人，因为理性，所以其行为与目的如果发生错位的话，就会不舒服，就会自我矫正，要么改变行为，要么就要调整其行为目的。

就比如说，你抱着学习和成长的目的走上管理岗位，或者你抱着为公众服务和成就他人的目的当上中层干部，可是，上岗后却发现完全不是那么回事，你成天埋头在事务堆里，没玩没了地参加一些无聊的会议。

作为一个干部，你不得不先当一个听众，听大大小小的领导在台上口若悬河地说些永远正确的废话，你还得应付来自方方面面的检查、评比、考核，每天提心吊胆地应对随时可能发生的意外，于是要不了多久，你便身心俱疲，工作和生活都失去了意义。

这时你害怕失去自我，你的状况与上任时的目的严重不符，什么都没学到，也丝毫未见成长，说不出到底为公众作了哪些有价值的贡献，到那时你一定会陷入迷茫之中，是失去自我保住职位，还是放弃职位保全自己。

……信仰啊情感啊这些都属于非理性……就一个理性占主导地位的员工来说，他的潜在工作动机是什么？这是你要仔细琢磨的，这就是知己知彼了。

你千万不能天真地以为人们本来就会努力工作的，如果你作出这样的假设，那是十分危险的……一个理性占主导地位的员工，无论他外表如何地温文尔雅、慈祥可爱，骨子里头却是“工资最大化休闲也最大化”，换句话说就是多给点儿钱少干点儿活。

……作为管理者，你的使命说到底只有一个，那就是使被管理者们忘记工资最大化和休闲最大化，而将目标调整到与学校一致的方向上去。

*（个人力量）。

布置工作就是下命令，一个命令同时包含五个信息：
为什么？做什么？怎么做？谁去做？什么时间做完？（下达命令后，怎样让被管理者努力执行？）
首先取决于管理者本人的影响力，其次是制度的影响，最后是思想的影响。

……管理者要有心理准备：
你精心准备好了一大堆工作并一一布置下去，可是，老师们并不如你想象的那样自觉地执行。

于是，你得依靠你个人的力量、学校制度的力量和学校文
化的力量，三管齐下，共同作用。

……对一个中层干部来说，最值得依靠的就是你个人的素养和能力……你的资历还差一些，不过这不是太大的问题，因为你现在是干部了，要把眼光放长远了来看，你现在正是为未来积攒资历。

……成问题的是你被提拔的方式。

校长看着你提拔你，与群众选择你，这两种情况相比较，哪一种方式更有利于你现在的工作呢？这就得看你们校长在学校里的影响力了。

……不过，真正让你坐稳位子并且成为不可或缺的角色的，是你的卓越表现……通过一个有一个机会，你应该一次比一次进步。

衡量你进步的标准主要不是看你能否独自把领导布置给你的工作做得多么出色，因为你不是办事员，你是一个管理者；也不是看你的教学水平有多高，即使你是全国有名的教师，也丝毫不能给你的管理加分。

扩大你的权力才是你作为管理者的修为。

……（权力指的不是来源于职位的权力）要扩大的是你的非职务性权力，又叫做人格权力……这需要你人格方面的修炼。

*对于你的第一次亮相，我建议你不要亮出职务权力（奖赏权、强制权）……你知道布置工作只是你赢得人心的开始，人心向着你的自信（自信产生能量）、责任感（一份调查显示，有60%的人认为一个干部最吸引人得特质是“责任感”，责任感意味着你出于对学校和教育的专注和忠诚）和坦诚（不必隐藏起自己的性格）。

*（不要抱怨）。

当初胡适先生形容美国艾森豪威尔总统，说他“无智，故能使众智；无能，故能使众能；无为，故能使众为”。

……学会完整地接纳自己的上司，就如同悦纳自己一样……抱怨你的领导并不能让他有所改变……相互适应，合作与沟通，才能达成共识解决问题。

为什么非得改变他人呢？一个人改变自己尚且都难，何况改变别人……发现他人，寻找自己，这才是你日常的功课，得每天做。

*（对上负责）学校干部岗位到底是应该为上级服务还是为教师服务？这涉及定位问题。

……学校管理秩序的前提是上下级服从关系，而不是上司值得服从……1.对上次决策的正确性，你应该抱有信心。

2.高层领导的决策过程需要你们参与，在讨论学校重大事务时，作为干部，你就应该知无不言言无不尽，可一旦决策已定，则应该严格执行。

3.为上司服务的方式决定于分工，但都不需要以人格作为代价。

4.为上司服务实际上是在与上司的交往中实现的，必须建立与上司的良好关系，此时你的主动性就很重要，“等、靠、要”是不合格的服务。

*（坦诚相见）与上司相处的八点忠告：
平常心；理解他生活中的一面；注意自己的谈吐；上司下达任务时，一定要凝神和专注；越是严厉的上司，你越是要接近他；绝不要与异性上司过于亲密；在教师面前，永远和上司保持一致；不做上司的保姆和密友。

*（应付两难）是否该放弃自己的业务，专门做管理？
中层管理者有以下四个特点：
1.多维度管理。

上有校级领导，下有教师，课堂里还有学生，左右还有其他中层部门的领导……所以我把当中层干部看作是最好的学习机会就是这个道理。

2.业务与管理的两难。

3.创新与守成的两难。

创新多了，破坏了工作的稳定性，导致老师们抱怨，会批评你热衷于搞花架子而不务实；而守成多了，会像一潭死水缺乏活力，也无法推动工作改善和问题解决。

4.“短、多、琐、浅”。

短：
在很短的时间内必须做出决定。

浅：
所做的事多半没有太大的技术含量，往往来不及思考就要处理，护着根本无须思索就可以应付，时间长了就容易按惯性去工作，整天当“救火队”队长，长此以往便失去了思考能力。

……不良反应：
消极应付；忙就是好；归罪于外；“等、靠、要”（好的中层领导总是会去创造条件，而不是等条件具备了再说）；局限思考（忘记了部门的工作目标，忘记了部门目标与学校目标的一致性，导致了部门分割，相互不配合，甚至出现部门之间相互推诿扯皮、拆台等现象）。

……中层干部的角色错位表现：
把自己当成是“民意代表”，抢着替教师出头；错位成“自然人”，混同于一个普通教师，典型是会上不说，会下乱说，从担任干部的第一天起，你在下属面
前的行为就是一种职务行为，你代表学校出现在教师面前，而不是代表你个人；错位成“办事员”，中层的日常主要工作是计划、组织、协调、控制，通过他人来达成组织目标（不是事必躬亲，否则自己很辛苦，往往越干越被动）。

*（拓展空间）（当中层后同事、朋友的疏离）
*（强力部门）地位是人们从心底里作出评估的结果……你应该考虑以下两个问题：
你们部门凭什么在学校里占一席之地？不管从事何种工作，在事实和理论上这些工作都能由别的单位来代替，为什么要由你们部门来完成？*如果只是完成上传下达的工作，就会沦为一个事务性的部门，变得可有可无了……所谓强力部门的几条：
效率、质量、负责、技术。

*（内部分工）教导处的工作：
事务性、过程性（日常教学常规检查）、建设性、发展性（关乎教师专业发展）。

关于部门分工，我认为如果要提升部门的工作效能，不应该是有事大家一起干，而应该各干各的，而且每个人都把自己手中的工作做到最好。

*（领导风格）平时工作中会出现两种行为：
指挥行为和支持行为（通过比如提建议、给他反馈、劝告等方法来支持他们的工作来管理下属）从而把管理风格分为四种：
指挥型、教练型、支持型、授权型。

管理风格不是可以模仿和学习的，而主要是由你个人性格决定的，对此你无需焦虑和改变。

做你自己，当你的管理越是你自己的，而不是刻意证明出来的，就越容易让你的领导和下属适应你的风格。

*（能力本位）比管理风格更为重要的素质是胜任管理工作的能力，分为：1.执行力（完成任务的能力，看工作目标、工作过程监控、工作质量和效率）2.人际交往能力（看倾听和理解他人的能力，沟通和协调能力）3.与个人素质提升
有关的能力（如勇于承认错误并对自己的行为负责，不找借口为自己开脱；不断寻找有利于自身成长和发展的机会，把自己置于富于挑战性的环境；在压力极大、风险很高而形势又不明朗的情况下作出决策；能控制自己的情感）4.与培养教师有关的能力（对教师的理解、授权能力、激励能力）
影响能力的因素：1.信念和价值观2.所受的培训3.工作经验4.积极性5.情感因素（怕犯错误、怕丢面子、怕不受欢迎、怕没有归属感等）6.智力因素（如概念思维能力和分析思维能力）*（科学管理）在学校管理中，常常有两个“中心”的管理，是以事为中心的管理，二是以人为中心的管理。

如果学校面临严峻的生存危机，或者学校发展到鼎盛时期，都应该以事为中心；此外，则是以人为中心。

以事为中心的管理，应该引入科学管理思想和理论，而以人为中心的管理则应强调满足员工需求。

管理者要根据学校发展现状和外部环境作出明智的判断。

*（设定目标）科室目标设定要做三个方面的准备：
一是了解学校的总体目标，二是分析外部环境，三是分析内部资源和能力。

有效目标五个特征：
具体、可衡量、一致、可实现、时间限定的（在具体的时间限定下完成）。