第四章 供应链战术性整合
供应链整合策划方案通过整合供应链中的各个环节实现信息共享和协同作业提高供应链的运作效率和响应速度
供应链整合策划方案通过整合供应链中的各个环节实现信息共享和协同作业提高供应链的运作效率和响应速度供应链整合策划方案随着全球经济的快速发展，供应链管理变得愈发重要。
为了提高供应链的运作效率和响应速度，供应链整合策划方案应运而生。
本文将探讨如何通过整合供应链中的各个环节来实现信息共享和协同作业，从而实现供应链的优化。
一、背景介绍随着市场竞争的加剧，企业面临着越来越大的挑战。
传统的供应链管理模式已经无法满足企业对快速、准确、高效供应链的需求。
通过整合供应链中的各个环节，企业可以实现信息共享和协同作业，从而提高运作效率和响应速度。
二、整合物流环节物流环节是供应链中最重要的一环。
通过整合物流环节，企业可以实现货物快速、准确地运送到目的地，并且减少运输成本。
具体措施包括建立统一的物流信息系统，实现实时查看货物运输情况和库存信息；与物流合作伙伴建立紧密的合作关系，提高物流效率。
三、整合采购环节采购环节是供应链中的关键环节之一。
通过整合采购环节，企业可以实现与供应商的紧密合作，提高采购效率和减少采购成本。
具体措施包括与供应商建立长期稳定的合作关系，实施供应商评估和管理制度，建立供应商信息数据库，实现供应商的动态管理。
四、整合生产环节生产环节是供应链中的核心环节。
通过整合生产环节，企业可以实现生产过程的优化和协同作业，提高生产效率和降低生产成本。
具体措施包括建立生产过程信息化管理系统，实现生产流程的可视化管理；优化生产线布局，实现生产资源的最优配置；推行精益生产和供应链协同制造，提高生产效率。
五、整合销售环节销售环节是供应链中的最终环节。
通过整合销售环节，企业可以实现对市场需求的准确把握和快速响应，提高销售业绩和客户满意度。
具体措施包括建立销售预测模型，实现对市场需求的准确预测；与销售渠道合作伙伴建立紧密的合作关系，提供快速的产品供应和售后服务。
六、信息共享与协同作业供应链整合的核心目标是实现信息共享和协同作业。
供应链融合与整合策略
供应链融合与整合策略随着全球经济一体化的深入发展，供应链管理在企业运营中扮演着愈发重要的角色。
供应链融合与整合策略作为提升企业竞争力和效率的关键手段，受到越来越多企业的重视和应用。
本文将从供应链融合与整合的概念入手，探讨其重要性，分析实施策略，并总结成功案例，旨在为企业提升供应链管理水平提供参考。
一、概念解析供应链融合与整合是指企业通过整合内外部资源，优化供应链各环节，实现信息、物流、资金等要素的高效协同，以提升整体运营效率和市场竞争力的管理策略。
融合是指不同环节之间信息共享、资源整合、协同决策，实现供应链各环节的无缝衔接；整合是指将供应链内外部资源进行整合，优化资源配置，提高资源利用效率，实现供应链的高效运作。
二、重要性分析1. 提升运营效率：供应链融合与整合能够优化企业内外部资源配置，降低成本，提高生产效率，缩短交付周期，提升客户满意度。
2. 增强市场竞争力：通过供应链融合与整合，企业能够更好地把握市场需求，快速响应市场变化，提高产品质量和服务水平，增强市场竞争力。
3. 降低风险：供应链融合与整合能够减少信息不对称，提高供应链透明度，降低库存风险、市场风险和供应风险，保障企业稳定运营。
三、实施策略1. 制定整合规划：明确整合目标，确定整合范围和重点，建立整合团队，明确责任分工，制定整合时间表和实施计划。
2. 加强信息共享：建立信息化系统，实现供应链各环节信息共享和实时监控，提高决策效率和准确性。
3. 优化供应链流程：对供应链各环节进行优化调整，消除瓶颈，提高运作效率，降低成本，提升服务质量。
4. 建立合作伙伴关系：与供应商、物流商、客户等建立紧密合作关系，共同优化供应链，实现利益共享，共同成长。
5. 强化绩效评估：建立供应链绩效评估体系，设定关键绩效指标，定期评估和调整，持续改进供应链管理水平。
四、成功案例1. 联想集团：联想集团通过整合全球供应链资源，建立了高效的供应链网络，实现了生产、物流、销售的协同，提高了产品交付速度和市场反应能力。
供应链整合计划
供应链整合计划一、需求分析在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想在供应链管理中获得竞争优势，必须进行供应链整合。
本文将针对某公司的供应链进行分析，制定一份供应链整合计划。
二、供应链整合目标我们的目标是优化供应链，提高物流效率，降低成本，并提供更好的服务。
通过整合上下游供应商和分销商，加强供应链协作，实现更高水平的资源共享和信息共享，从而提高产品的附加值，提升市场竞争力。
三、供应链整合策略1. 供应商管理- 建立长期合作关系：与核心供应商签署长期合作协议，确保产品质量和交货准时。
- 尝试多元化供应商：寻找多个可替代的供应商，降低对单一供应商的依赖，减少风险。
- 供应链协同：与供应商共享销售数据，进行需求预测，以便更好地调配资源和协调生产计划。
2. 生产流程优化- 采用精益生产理念：通过消除浪费和提高生产效率，降低生产成本。
- 实施生产自动化：引进先进的生产设备和技术，提高生产效率和产品质量。
- 条码管理：在生产环节引入条码管理系统，实现生产过程的实时跟踪和监控。
3. 物流管理- 仓储优化：通过改进仓储布局、优化库存管理和提高仓库操作效率，降低仓储成本和物流周期。
- 运输优化：合理安排运输路线，提高车辆利用率，减少运输时间和成本。
- 国际物流：选择合适的国际物流服务商，加强对海关制度和国际贸易条款的了解，提高国际物流的效率和准确性。
四、信息技术支持1. 供应链管理系统：建立供应链管理系统，集成采购、生产、销售等各个环节的数据，实现信息的共享和分析，提高供应链整体运作效率。
2. 电子数据交换（EDI）：与供应商和分销商建立EDI系统，实现订单、发货通知等数据的电子化交换，提高交易的速度和准确性。
3. 物流跟踪系统：引入物流跟踪系统，随时了解货物的位置和运输状态，提醒客户及时调整生产和配送计划。
五、绩效评估与持续改进定期评估供应链整合计划的执行情况，收集相关数据，分析供应链整合所达到的效果，并进行持续改进。
供应链整合整合供应链资源实现优势互补
供应链整合整合供应链资源实现优势互补供应链整合——整合供应链资源实现优势互补在当今全球化竞争激烈的商业环境下，供应链整合成为企业获取竞争优势的重要手段。
通过整合供应链资源，实现优势互补，企业能够提高生产效率、降低成本、改善产品质量，并迅速响应市场需求。
本文将就供应链整合的概念、好处以及实施策略进行探讨。
一、供应链整合概述供应链整合是指将多个独立的企业或个人，通过某种形式的协同合作，整合成一个有机的整体，从而实现资源共享、优势互补的过程。
供应链可以包含原材料供应商、制造商、物流服务商以及最终消费者等环节，而供应链整合的目标在于优化整个供应链运作，提高协同效率，从而实现整个供应链的价值最大化。
二、供应链整合的好处1. 提高生产效率：通过供应链整合，企业能够优化供应链各环节之间的协同关系，实现更高效的生产流程。
例如，制造商可以与原材料供应商建立紧密的合作关系，实现原材料的快速供应和定期补货，从而避免了因原材料不足造成的生产延误，提高了生产效率。
2. 降低成本：供应链整合能够通过集中采购、合理配置资源等手段，实现规模经济效应，降低成本。
例如，通过集中采购，企业可以获得更低的原材料价格；通过合理优化物流运输路线，降低物流成本等。
3. 改善产品质量：供应链整合有助于优化产品质量控制，并及时解决质量问题。
通过与供应商建立更紧密的合作关系，制造商能够更好地监控原材料的质量，并及时纠正生产过程中的问题，从而提供更高质量的产品。
4. 迅速响应市场需求：供应链整合可以加强企业与市场之间的联系，实现快速响应市场需求的能力。
通过与销售渠道进行紧密合作，企业可以及时了解市场变化，并快速调整生产计划和物流配送，满足市场需求。
三、供应链整合的策略1. 建立战略合作伙伴关系：企业可以选择与供应链上游或下游的关键合作伙伴建立长期稳定的战略合作关系，共同分享风险和利益。
通过建立战略合作伙伴关系，企业可以集中资源，共同研发新产品，提高供应链的整体竞争力。
供应链整合计划
供应链整合计划一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业为了在行业中保持竞争优势，不得不考虑供应链整合的重要性。
供应链整合是一项战略性的决策，旨在整合企业内外各个环节的资源，实现效率和效益的最大化。
本文将针对某企业的供应链进行整合计划的制定和实施。
二、现状分析（此处可根据实际情况具体论述，如：该企业供应链存在的问题、优势等）在进行供应链整合之前，我们首先需要对当前的供应链状况进行分析。
通过对该企业供应链的调研和数据分析，我们发现以下问题存在：1. 供应链管理分散，缺乏统一协调。
2. 物流运作效率低下，产品配送时间长。
3. 供应商数量众多，缺乏合理的供应商管理机制。
4. 库存管理不规范，存在滞销和积压的问题。
5. 信息流通不畅，导致决策滞后和协同效应不佳。
三、目标设定（此处可设置具体的供应链整合目标，如：提高物流运作效率、降低成本、优化供应商关系等）为了解决以上问题并优化供应链管理，我们的供应链整合计划旨在实现以下目标：1. 提高供应链的运作效率，缩短产品配送时间。
2. 降低供应链成本，优化库存管理。
3. 建立合理的供应商管理机制，与关键供应商建立长期稳定的合作关系。
4. 加强信息共享与协同，提高决策的准确性和反应速度。
四、整合策略（此处可根据实际情况提出具体的整合策略，如：推行供应链信息化、优化选址和布局、建立合作共赢的合作伙伴关系等）为了实现上述目标，我们制定了以下供应链整合策略：1. 推行供应链信息化：建立统一的信息平台，实现供应链各环节的信息共享和流通，提高协同效应。
2. 优化选址和布局：通过优化仓库和配送中心的选址和布局，降低物流运作成本，缩短产品配送时间。
3. 建立合作共赢的合作伙伴关系：与关键供应商建立长期稳定的合作关系，共同提高供应链的效能和竞争力。
4. 进行供应链性能评估：定期进行供应链性能评估，及时发现问题并进行改进，持续优化供应链管理。
五、实施计划（此处可根据实际情况提出具体的实施计划，如：分阶段实施、制定时间表和责任人等）为了有效实施供应链整合计划，我们拟定了以下实施计划：1. 第一阶段：推行供应链信息化- 制定信息共享标准和流程。
供应链整合
为主要客户建立快速订货系统 对主要客户进行跟进以收取反馈 与主要客户频繁的定期接触 主要客户与我们共享销售(POS)信息 主要客户与我们共享需求预测信息 公司与主要客户共享库存信息 公司与主要客户共享生产计划信息 主要客户订货过程电脑化的程度 供应商整合具体事务 与主要供应商的战略合作伙伴关系 与主要供应商建立快速订货系统 通过网络与我们的主要供应商进行稳定的采购 主要供应商参与我们的采购和生产过程的程度 主要供应商参与产品设计的程度 帮助主要供应商改善流程来更好地满足我们的需求 公司参与选择及管理供应商的供应商 主要供应商与公司共享其生产计划信息 主要供应商与公司共享其生产能力信息 主要供应商与公司共享其库存信息 公司与主要供应商共享生产计划信息 公司与主要供应商共享需求预测信息 公司和主要供应商共享库存信息
图3 图3 Barilla SpA公司采用VMI技术的收益 卖方管理库存（VMI）策略中的决策权转移不仅带来了牛鞭效应的消除 和预测与补给决策的改善，而且它是建立在一个重要前提下，即认为对 于分析、协调为客户（包括供应链上的批发商、零售商）补给的最优出 货计划而言，卖方是处于最佳位置。例如，卖方可以将多方客户的补给 计划进行归并汇总，以求最大可能数量的满载装运（共同配送）。这将 在提供更快速的客户服务响应的同时带来运输成本的大幅度节约，是对 低成本和附加值最大化战略的综合运用提供有效支持。 供应链协调的另一个层面就是工作任务的重新安排，它是以供应链整体 效益最优化为基础，对供应链伙伴之间的有形活动进行重新分配。而使 这种重新分配成为可能的前提就是信息的有效性与知识共享。我们以典 型的PC行业为例，传统情况下， PC机最终产品的配置全部是由制造商 完成的，并以完成的产品形态销售给客户。分销商和代理商（销售渠 道）从制造商手中订购产品，然后对这些商品进行储存。当最终客户与 渠道销售商取得联系时，从渠道销售商那里获得产品。然而，当前在传 统供应链结构上已发生了许多变化，如原先供应链上的两组主要活动 （销售与客户互动、产品定制与交付）已重新按照特定情形在制造商和 渠道成员中进行了重新分配（参见下页的表2）。
供应链的整合战略
而组件的专业化可以带来最佳的工作分配和进一步的整合。
而在2022年由IBM商业价值研究院与《经济学家》情报社共同开展的以"未来的企业'为主题的"全球CEO调查'中，CEO们表达了对"全球整合'趋势的共识。
他们认为，未来的企业应该不断地进行整合，以便能充分利用全球经济的优势，其业务的战略目标是获取全球各地最佳的能力、知识和资产，并将它们应用于全球有相关需求的任何地方。
而这种整合优配的理念，周伟的建议是，不仅仅是适用于那些成熟的进行跨国经营的公司。
对于没有全球化或者尚在为全球化努力中、甚至仍在广泛的区域或全国范围开展运营的中国企业来说，这样的思维方式，能够帮助它们反思自己在全球价值上的现有角色和将来可能的位置，甚至可以将这些"整合'的战略和工具先运用到国内运营中来，从打破国内区域分公司诸侯林立的现状开始，首先成为"国内的整合型公司'，通过整合变革所获得的优势和能力，也能够更有效率地服务于全球客户，同样受益于全球整合。
始于供应链的整合对于任何一个认识到全球整合已经迫在眉睫的公司来说，它们都是从成为一个全球供应链的整合者开始的。
现在公司之间的竞争已经不再被单纯看成是两个公司的竞争，而更多地被看成是两个公司的供应链之间的较量。
供应链管理的雏形最初出现在上世纪70年代末，当时的飞利浦公司为了打破制造、营销、渠道、销售和财务等不同职能部门之间的藩篱，就设立了一个相应的部门，以减少存货并同时提高客户服务质量。
由于是基于更好地管理存货而提出的理念，最早的时候，它被称为"整合存货管理'（IntegratedInventoryManagement），后来，为了更好地表达出企业希望通过对供应链条的管理，让它成为一个整体，而不是一组分离的部门。
所以，就将其改名为"全面供应链管理'（Totalsupplychainmanagement）有趣的是，当时被称为"全面供应链管理'的范围非常狭窄，主要是打通公司内部的流通链条，让制造、销售、财务、营销这些部门都能够将运营的重点，确保最终产品的运动和可利用性上。
供应链部供应链整合计划
供应链部供应链整合计划一、引言供应链整合是指通过优化物流和信息流等各个环节，实现供应链内多个组织间的协同合作与高效运作。
在当今全球化市场的竞争环境下，供应链整合对企业的持续发展具有重要意义。
本文将详细介绍供应链部供应链整合计划，旨在提升企业的供应链运作效率和竞争力。
二、背景分析1. 供应链部的定位和职责供应链部门负责协调和管理企业供应链活动，包括采购、生产、物流和销售等各个环节。
其主要职责包括供应商合作管理、库存管理、物流运输规划和客户关系管理等。
2. 当前供应链存在的问题针对企业当前的供应链情况，我们进行了深入分析，主要问题包括：（1）缺乏供应链各环节之间的协同合作；（2）物流运输过程中存在效率低下和成本高昂的问题；（3）供应商管理不够有效，供应商绩效难以评估；（4）客户需求变化导致供应链响应不及时。
三、供应链整合计划为了解决上述问题并提升供应链的运作效率，我们制定了以下供应链整合计划：1. 加强内部协同（1）建立跨部门协同机制，促进信息共享和沟通；（2）制定明确的内部流程和责任分工，提高工作效率；（3）加强培训和教育，提升员工的供应链理念和运作技能。
2. 优化物流运输（1）优化仓储布局，减少库存数量和周转时间；（2）整合物流供应商资源，降低物流成本并提升配送效率；（3）引入先进的物流管理系统，实现物流信息的实时监控和数据分析。
3. 提高供应商绩效（1）建立供应商评估体系，对供应商的绩效进行定期评估；（2）与关键供应商签订长期合作协议，建立稳定的合作关系；（3）对供应商进行培训和指导，提高其供应链管理水平。
4. 强化客户需求响应能力（1）建立快速反应机制，及时捕捉客户需求变化；（2）优化生产计划和调度，确保订单交付的及时性；（3）提供灵活的订单管理和交付方式，满足不同客户的需求。
四、实施步骤为了保证供应链整合计划的有效实施，我们将按照以下步骤进行：1. 制定详细的实施计划和时间表，明确各项任务和责任；2. 调动公司内外资源，组建跨部门的供应链整合团队；3. 开展供应链流程优化和改进，建立标准化的工作流程；4. 配置和引入必要的信息系统和技术工具，提高数据采集和分析的能力；5. 全员培训和沟通，确保员工理解和支持供应链整合计划；6. 预留足够时间进行计划的试点和改进，并做好跟踪和评估工作；7. 持续监控和改进，根据实际运作情况进行调整和优化。
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即“连续补货系统CRP”
协议要求：宝洁为沃尔玛安装了一套软件 系统，通过EDI和卫星链路，宝洁能迅速知 道沃尔玛分店里“帮宝适”的销量、库存、 价格等数据，以便及时制定符合市场需求 的生产与研发计划；对沃尔玛库存进行单
品管理，连续补货，防止滞销商品过多，
或畅销商品断货。 而沃尔玛将库存管理权外包宝洁后，从 原来繁重的物流作业中解放出来，在利用
AFR适用于供应链下游环节，部分解决了销售库存高的问题。 但使上游企业无法了解下游客户的真实需求，不得不增加安全 库存，以备万一。
供应商 制造商 供应商 原料库存 半成品库存
成品库存
零售商 零售商
后果：
库存重复建设，需求信息扭曲，导致“牛鞭效应”问题。 因此需要新的整合策略（或方法）来打破……
思考：
地提高了沃尔玛供应链的经济效益和作业效率。
本章作业：
新世纪超市为避免乳品货架上重庆天友乳业的酸奶、乳酸饮料 等出现缺货，希望与天友乳业间实施VMI策略，请思考其实施的可 行性。（每组3～4人，讨论并上交一份作业）
2、VMI的定义
Definition: Vendor Managed Inventory is a means of optimizing Supply Chain performance in which the manufacturer is responsible for maintaining the distributors inventory levels. 供应商管理库存 (VMI)指供应商管理客户库存，并 决定客户库存水平和库存维持策略。
宝洁在全球经营的 300 多个品牌， 包括织物及家居护理、美发美容、婴 儿及家庭护理、健康护理、食品及饮 料等。
世界性品牌主要包括帮宝适、佳洁士、汰渍、碧浪、 舒肤佳、飘柔、潘婷、海飞丝、威娜、玉兰油、锋速3、 欧乐-B、金霸王、吉列、博朗等。 在中国的品牌包括：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、 伊卡璐、舒肤佳、玉兰油、 SK-II 、护舒宝、封面女 郎、帮宝适、佳洁士、欧乐-B、汰渍、碧浪、品客、 吉列、锋速3、博朗、金霸王
3) A true partnership is formed between both parties. They work closer together and strengthen their ties. 4) Stabilize the timing of Purchase Orders ,PO's are now generated on a predefined basis
1) an improvement in Fill Rates(满足率) from the manufacturer and to the end customer. Also, a decrease in stockouts(脱销) and in inventory levels.
2) Planning and ordering cost will decrease due to the responsibility being shifted to the Manufacturer.
共同的利益 ：
通过计算机互联通讯，减少了数据差错;
提高了整体供应链处理速度 ；
从各自角度，各方更专注于提供更优质的
服务。避免缺货，使所有供应链成员受益 ; 真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确 立; 长期利益包括，更有效的促销运做、更有 效的新品导入和增加终端销售量等
Distributors benefits:
When a retailer needs product, they place an order against a manufacturer. (零售商独自预测并订货) The retailer is in total control of the timing and size of the order being placed. (订货数量与时机自控) The retailer maintains the inventory plan. (库存计划自理)
3. The Benefits of VMI Dual benefits:
1) Data entry errors reduced( due to computer to computer communications). Speed of the processing improve. 2) Both parties give better service to end customer. Having the correct item in stock when the end customer needs it, benefits all parties involved.
裤工厂订货。
宝洁接到订单后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库
管理。同时采用EFT(电子基金转换)系统结算，不需传统支票Leabharlann 仅通过计算机及POS终端等即可完成。
事实证明，宝洁与沃尔玛联盟后，沃尔玛店中纸尿裤周转率 提高了70%，宝洁纸尿裤销售额也提高了50%，达30亿美圆。
沃尔玛不仅降低了物流成本，还增加了存货流通速度，大大
3、供应链战略整合
4、供应链策略整合 5、供应链战术整合 6、供应链信息整合 7、供应链整合评价
Chapter Four
The means of Supply Chain Integration
供应链战术整合
4.1 The Traditional AFR Approach(总量预测与补货法)
AFR approach is the most widely used method of interaction between business trading partners. It’s features as following:
打破了各自为政的库存管理模式 克服了供应链系统需求扭曲现象 体现了供应链整合的思想。
1、背景
VMI兴起于20世纪80年代，企业为提高竞争力，不断寻求各 种措施，以便提高对市场需求的响应速度。 The phrase “VMI” was coined in the USA in the early 1990s by Wal-Mart, K-Mart and Home Depot.
1/5，2002年取代艾克森美芙石油成为全球最大的企业。
2003年被Fortune评为“全球声望最佳企业”，IT技术应用
的先驱，世界最高效率SCM系统。
Wal-Mart的作风
≯ ≯ ≯
新经济的狠角色 严格又公道 改变了全球购物模式
◆萨姆.沃尔顿: “ 采购人员不是在为公司讨价还价 , 而是 在为顾客讨价还价, 我们应该为顾客争取最低的价钱.”
“沃尔玛之父” 现代“罗宾汉”
“说实话，我一直认为 计算机是一个不得不背 的包袱，计算机从来就 不能，也永远不能代替 你亲自走进商店，了解 究竟发生了什么。” 1992年回忆录《美国制 造》
宝洁公司概况
公司始创于1837年，世界最大日用品 企业之一。1988年落户广州，在广州、北 京、上海、成都、天津、东莞及南平等地 设厂，员工6300多人。中国最大日用品企 业，中华区年销售额超20亿美元
采用什么样的新策略 （不再是“头痛医头”的方法），
来打破原来的死结呢？
分析：各成员自控库存(近视，无集成)，重复建设。
结论：增加库存决策的透明性和联合性。
办法：供应链库存联合决策——VMI
4.2 Vendor Managed Inventory （供应商管理库存）
VMI是一种供应链库存联合决策的新手段或整合策略
案例：宝洁与Wal-Mart的间婴儿纸尿裤合作 20世纪 80年代，沃尔玛与宝洁经历漫长的“冷战”。宝洁 试图控制沃尔玛对其产品的售价和销售条件，沃尔玛则针锋相 对，威胁要终止宝洁产品，或把最差的货架留给它。
后来，双方意识到“两败俱伤”不值，为寻求更好的“帮宝
适”销售模式，宝洁副总Ralph Drayer和沃尔玛老板Sam Walton 坐到一起，共同签署了一个深度合作协议。
Maintain agreed Stocks
Manufacturer/Supplier/Vendor
Retailer
Manufacturer
products Inventory information order
DC
products
buyers
distributor
order
Distributor’s inventory information is often sent over an EDI network or shared in real time with VMI software. The supplier matches this information. When the reorder point reached, a purchase order acknowledgement is sent. Supplier then pick and ship the order and sends out an advanced shipping notice Lastly the invoice is sent
Retailer
Revolutionary in approach, VMI allows manufacturers to plan production and shipments according to actual customer demand. More current data is available quickly. VMI 适用条件 :下游企业没有 IT系统或基础设施来有效 管理他们的库存;上游厂商实力雄厚、市场信息量大、 有较高的直接存储交货水平