商业模式创新与顶层设计培训-胡万平
(整理)商业模式培训商业模式培训讲师胡万平商业模式理论10.
第三章：革命性创新在我们的行业和服务中，如果我们总能善于发现客户细分的精准定位和隐形需求，那么企业就能发现蓝海，主动地面对市场调整产品策略和营销策略。
广州宝洁公司在细分市场和精准定位方面可以说是做到了细如发丝的地步。
一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业──广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的十一年历程。
为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津、苏州等地设有十三家合资、独资企业。
迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元，拥有约4500名员工。
自一九九三年起，宝洁公司连续七年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。
宝洁公司进入中国的第一个主打产品是“海飞丝”。
海飞丝告诉你“头屑去无踪，秀发更出众”。
为什么要去头屑呢，因为没有头屑不但让自己感到很整洁，而且在公共场合也会异常地自信。
那么没有头屑的人怎么办呢？当然不会选用海飞丝，这个时候“飘柔”就过来了，飘柔告诉你，“柔顺，众人皆知的秘密”。
如果你连这个道理都不知道，那你岂不成了异类。
可你还是不打算用，因为你觉得自己的头发很柔顺，不需要特别处理，就是不用你宝洁公司的产品，别得意，潘婷又过来教育你了，“独含VB5，滋养你的秀发”。
大凡头发偏长之后，人的营养传送到发端的不足，就会造成头发分叉或者断裂，所以对头发的营养补充就显得非常必要。
现在想想看，去头屑的有了，帮助柔顺和弹性的也有了，滋补营养的也有了，你还是不用？好，沙宣就来了“我们的光彩来自你的风采”，沙宣告诉你，作为一个引领时尚的人，怎么能够不用沙宣洗发水呢？你还有什么理由和借口不用？如果真的你还无动于衷，那么原因就是一个，你没有头发。
也许今天来看，很多的产品和品牌都已非常重视自己的品牌和市场定位，可是在十多年前，消费者对洗发水的认知还在洗发就是清洁的思想概念中时，宝洁已经率先对洗发概念做了更加细致的功能切分。
这种市场领先的洞察力和主动创新挖掘需求的意识，非常值得学习和借鉴。
胡万平老师讲商业模式的力量
商业模式的力量●商业模式是迈向资本的起点。
●优秀的项目=优秀的商业模式+优秀的团队资本的力量——做强之道；商业模式的力量——做快之道；机制的力量——做好之道；品牌的力量——做久之道；营销的力量——做大之道。
⏹商业模式的力量：未来定律——没有好的商业模式，技术再好也没有未来。
唐骏说：“商业模式的重要性，这是我和比尔盖茨的差距。
”比尔盖茨说：“通过大规模销售，以合理的低价提供软件，导致一种自然垄断，再不断改良升级以增强顾客粘度，这一商业模式可为微软产品确立非常牢固的地位。
”柯达公司总裁：“我左脚踩在创新的油门之上，右脚踩在传统的刹车之上，我一会儿踩刹车，一会儿踩油门，我也不知道我该怎么办了。
”案例：施乐的悲哀自己的发明别人的应用小型PU IBMWORD 微软激光打印机HP网络搜索技术google图形界面技术苹果乔布斯在1996年说：“施乐完全可以拥有整个计算机的产业，比今天大十倍。
”因此，好的技术+好的商业模式=苹果4560忆市值奇迹软件+硬件+服务+商业生态=四合一的模式一、没有好的商业模式，技术只是技术；二、没有好的商业模式，好的产品也没有未来；案例：挪宝新能源：即地源热泵，空调系统在发明出来后，认为绝对是一件热卖的产品，因为在任何方面上都很好，可是在市场推广时，大家对次产品都很认同，却因为高昂的价格而止步，就在此产品面临无市场时，公司改变的商业模式，采用卖管理，不卖设备的商业模式（即免费提供给大型场所，如酒店，学校等机构，而且提供免费的售后服务，但是签一个合同，是在使用此产品后，帮助您一年节省的费用的80%归我们，此签约期限15年）结果这一商业模式挽救了企业及产品，使买卖双方达成一个共赢的结果。
因此在2009年获得青云创投2500万美元，2010年获国际银湖投资集团近1亿美元投资等。
三、没有好的商业模式，品牌再好也没有未来。
案例：东阿阿胶，从04年开始，每年都在提价，在过去的8年里，东阿阿胶的出口价涨了近7倍，最根本的原因是因为它控制了全国90%的驴皮生产。
商业模式培训商业模式培训讲师胡万平商业模式理论6
第二章：如何创新商业模式（1）商业模式创新是常态IBM，1911年创建于，是全世界最大的信息技术和业务公司，目前拥有全世界 30多万人，业务遍及160多个和地域, IBM目前仍然维持着拥有全世界最多的地位。
自 1993年起，IBM持续十三年出此刻全美专利注册排行榜的榜首位置。
到2002年，IBM的研发人员共积存荣获专利22358项，这一记录前所未有，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和。
但1993年1月19日，IBM却宣布1992会计年度亏损49.7亿美元，这是那时在上最大的公司年损失。
因为这次损失，IBM的经营活动发生重大转变，2004年12月8日，占有中国个人电脑市场近三分之一的联想集团宣布以12.5亿美元的现金及股票收购IBM的全世界台式与笔记本电脑的产销业务。
而IBM那么开始将其重点从硬件转向软件和效劳，从头构建全新的“技术创新生态系统”模式。
今天，真正获益的风险投资必然要投入真金白银吗?关于蓝色巨人IBM来讲，答案是一个大大的“NO”。
当IBM前总裁郭士纳决定成立风险投资部门时，他的策略和英特尔或摩托罗拉完全不同。
后面二者的模式都是老老实实地投入巨额的资金，而IBM那么做了另外一些令人惊异的情形，它的风险投资部门更像一个“中间商人”，它把真正的风险投资、新创公司、IBM和它的客户联系到一路，最终使自己取得最大收益。
随着传统的严格集中于投资的企业风险投资模式的快速消亡，波音、Dell、应用材科和惠普等公司都因缺乏回报而关闭了风险投资部门。
而一度不被市场看好的IBM模式却如火如茶，短短几年间，IBM风险投资集团与950多家小公司成立了合作伙伴关系，成为风险投资公司公认的市场领袖。
依照2004年全美风险投资协会对闻名风险投资公司的中意调查，IBM风险投资集团与英特尔资本公司并列第一，遥遥领先于第三名的微软。
IBM把自己的商业模式叫做“技术创新生态系统”。
IBM的做法不同于大多数公司的直接注入式投资模式，IBM采取独特的播种策略，强调培育科学技术和合作关系重于直接投资。
商业模式创新与顶层设计培训-胡万平
第一章：解读商业模式假如你有一个好的创意，你必须愿意去下注及全力以赴。
——陈土骏（YouTube华裔创办人）一个传奇故事，从2005年情人节的一次聚会开始。
事情的起源是不久前已经在硅谷工作了6年的陈土骏在自己家里举办的一个私人聚会，他们玩得很开心，还拍摄了很多的录像带。
事后他们想互相分享那些录像带，却失望地发现网络上根本就没有好用的影片分享平台──不是要下载特殊的软件，就是上传影片内容要经过网站的严格审查，有些网站甚至得等上五天，才能够看得到影片。
在数码影像技术如此普及的年代，却没有为个人视频发布和共享提供服务的网站，“显然，这是一个绝好的市场机会。
”陈士骏深信，只要能建立一个便利的影音分享平台，就有创业成功的机会。
身为计算机高手的陈士骏与两位同事在经过讨论后发现，要解决这方面的技术问题根本不难！只是没人愿意花心思解决这个问题，如果建立一个网站，让大家把自己拍的短片传上去，所有人都可以免费观看，结果会怎样?想到这里，陈士骏莫名地激动起来。
首先它会具有很强的互动性，因为上传的短片都是网民自己拍的；其次它具有可复制性，因为现在数码相机和拍照手机已经十分普及，几乎人手一个。
经过反复的琢磨，陈士骏发现，这不正是自己一直以来都在苦苦找寻的新商业模式吗?不正是自己创业的一个最好的切入点吗? 首先，它具有极好的发展前景，因为长期以来，人们都是被动地收看媒体制作好的节目，一个视频分享平台的出现等于给了大家一个“主动出击”的机会。
其次，它比较容易操作，他们在研究后发现其中的技术问题并不是太难，只是到目前为止还没有人愿意去做。
最后，由于进入的资金门槛较高，使它对后来者具有了天然的竞争壁垒。
而上述三点，恰恰满足了一个优秀的商业模式所必须具备的所有要素。
于是，他不再迟疑。
几天后，陈士骏就把网站建立起来。
取名为YouTube，意思是“你的电视机”。
他们革命性创新了网络视频的体验方式，即提供全新的所谓“嵌入式服务”，当用户上传影片到YouTube网站后，其他喜欢影片或是想要观赏影片的人，可以直接设立链接到自己的网页上。
商业模式培训商业模式培训讲师胡万平商业模式创新理论(2)
第一章：解读商业模式别人想到的没去做，我做了。
——杰夫·贝索斯（Amazon创始人全球电子商务的第一象征）1986年，学习计算机和电子工程的杰夫·贝索斯从美国普林斯顿大学毕业，加入纽约一家高科技公司，两年后，转入华尔街的投资银行工作。
他对计算机互联网作为消费环境的兴趣始于1994年春天，贝索斯趴在互联网上看到了一个数字──2300％，互联网使用人数每年以这个速度在成长。
当时西雅图的微软已经逐渐长大，贝索斯看到这个数字后，眼里放光，希望自己像微软一样，在IT行业取得成功，做网络浪尖上的弄潮儿!贝索斯毅然辞掉稳定富足的工作，整天思考自己应该做些什么？一天，他在开车途中，浏览车窗外琳琅满目的店面。
无意间一个书店映人眼帘，一个点子浮上了他的脑海：为什么不办一个网上书店，用崭新的方式销售图书和CD光盘呢?在互联网刚刚兴起的年代，有贝索斯这样想法的人也许成千上万，但去实践的人就少而又少了。
1995年，贝索斯从纽约搬到西雅图，用30万美元的启动资金，在西雅图郊区租来的车库中，创建了全美第一家网络零售公司─(亚马逊公司)。
贝索斯用全世界最大的一条河流来命名自己的公司，是希望它能成为图书公司中名副其实的“亚马逊”。
在公司起步阶段，为了让亚马逊在传统书店如林的竞争压力中站稳脚跟，贝索斯花了1年时间来建设网站和数据库。
同时，他对网络界面进行了人性化的改造，给客户舒适的视觉效果，方便地选取服务。
当然还有l10万册的可选书目。
而在设立数据库方面，他更是小心谨慎，光软件测试，就用了3个月。
时间证明了贝索斯的做法极其正确。
凭着这些优势，1995年7月，亚马逊正式打开了它的“虚拟商务大门”。
从一开始，亚马逊就面临着许许多多的挑战，其中最强大的就是来自传统巨人巴诺书店的竞争。
即使不想与之争夺市场也不得不面对，因为巴诺书店决不允许一个凭空产生的、“虚幻生存”的对手夺取了自己的市场。
从另一个方面来说，这是一场传统与现代的争夺。
商业模式创新培训
在创新时，永远不要说：不可能，这个我做不到！
• 蓝海战略的价值：
• 寻找客户核心（隐性）需求的框架 • 价值与成本的创造性组合
业务推动 收入影响 利润影响
获利增长来源
86%
14%
62%
38%
39%
61%
Me-Toos 与价值提高: 86 : 62 : 39 价值创新 : 14 : 38 : 61
重新定义了产业：有所不为
有所不为：
– 超出“住宿”需求以外的不做。 – 剔除传统星级酒店（原为针对涉外旅游）过多的豪华装饰享受
性服务以及娱乐设施。客户的需求在改变，而我们往往对此容 易忽视。人的本能，门开着却很多人仍会敲门。 – 不设门童，没有豪华、气派的大堂，舍弃投资巨大、利用率低 的康乐中心，没有桑那、KTV、酒吧等娱乐设施。 – 消除星级酒店很多旅客不需要或用的较少的功能服务，如购物 区、康乐实施、会议场所等。选址尽量靠近一些商务区和酒店 配套比较匹配的地方，周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所。 –租赁物业而非自建、开业采用“并行策略”而非“串行策略”。 快速开业。
• 杀手级（隐性）核心需求：用户的一种“渴望” • 穿透力、洞察力，击中要害，蛇的七寸
• 中国蜂花--- 洗头发的
• 海飞丝 去头屑 （ 自信） • 飘柔 柔顺 （ 美丽） • 潘婷 修复分叉 （ 营养） • 沙宣 时尚 （ 领先）
不断变革、摆脱昨天
• 过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且 是神圣不可侵犯的，这是创新的敌人。（柯达，收购乐凯） 我们的成见、见解、理性，往往构成我们创新的心理障碍！（空中跨桥） 对于绝大多数企业来讲，战略、业务与工作只是一种惯性。
商业模式培训商业模式培训讲师胡万平商业模式理论7
第二章：如何创新商业模式“我左脚踩在创新的油门之上，右脚踩在传统的刹车之上，我一会儿踩刹车，一会儿踩油门，我也不明白我该如何办了。
”──柯达公司总裁柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关效劳的生产和供给商，业务遍及150多个国家和地域，员工约8万人，据统计，截至2002年年末，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是的10倍，麦当劳的18倍。
在感光胶卷时期，柯达连锁店是曾经的暴利行业，一盒彩色胶卷的生产本钱就几毛钱，而销售价却高达16～20元。
如此的高利润，使得柯达公司在面对数码冲击的时候，难以割舍。
柯达公司本身作为数码相机技术的发明者之一，却并未及时进入数码相机领域，错误判定了“感光胶卷向数码相机”转变的速度，错失了最黄金的转型期，致使前几年亏损达到10亿美元以上。
而诺基亚超过60％的全世界电话已经标准配备了数码相机的功能，标准配置能够达到500万像素乃至800万像素，眨眼之间就变成了全世界最大的数码相机公司。
而那个进程的转变只用了短短5年左右的时刻。
可是，当你还在感叹诺基亚在数码方面取得的庞大成功时，诺基亚塞班系统本身也处在了自顾不暇的水深火热当中。
而这次的冲击那么来自苹果和安卓系统。
若是说iPhone代表了一种时尚，那诺基亚那么是代表了一个时期。
从早先的造纸厂到今日的通信业巨头，诺基亚从成立至今已度过了整整146年。
近来有关诺基亚的负面消息频传：大裁员、销量严峻下滑、失去第一宝座……近日发生的被裁员工联名拒绝诺基亚单方面解约一事，更是将其推向风口浪尖。
9月2日，诺基亚中国一名员工向媒体爆料，诺基亚单方面裁员170人违背劳动法。
据统计，自去年10月开始至今，有关诺基亚裁员的大小消息不绝于耳，涉及千人左右的裁员新闻至少五起，最多一次4000人。
据国外媒体报导，受最近几个月公司市值下滑的阻碍，诺基亚股票已被剔除出针对欧洲最大公司设立的Stock Europe 50基准指数,诺基亚的声誉无疑受到重创。
时代光华2017年公开课模块版1.0版
原华为技术有限公司企业业务BG人力资源部 人力资源总监、经理、 人才管理专家 专员 TCL天时网络市场总监 总经理、人力资源总监 、经理
曾在人民大会堂获国家领导人亲自颁发“优 总经理、人力资源总监 秀企业文化管理师”证书，是劳动法与员工 、经理 关系方面的专家。 杭州步步为赢、时代光华、集盒电商、微学 总经理、人力资源总监 董事长 、经理 企业文化管理专家 实战人力资源专家 实战力资源专家团导师 实战力资源专家团导师 实战力资源专家团导师 实战力资源专家团导师 实战力资源专家团导师 实战力资源专家团导师 实战力资源专家团导师 国内互联网应用和媒体实战专家，互联网 BMI应用创始人 总经理、人力资源总监 、经理 人力资源总监、经理、 专员 人力资源从业人员 人力资源从业人员 人力资源从业人员 人力资源从业人员 人力资源从业人员 人力资源从业人员 人力资源从业人员 营销副总、总监、经理
杭州时代光华2017年公开课（模块导向）1.0版
课程模块 可复制的领导力 互联网时代企业管理新模式 2017年宏观经济形势分析与企业应对策略 互联网时代的企业转型和升级 管理沟通与心理学 总经理必修的 企业创新驱动发展战略 10堂课 品牌营销与创意制胜 新媒体传播与危机公关执行 流程圣经：流程型组织的业务流程管理与优化 公司治理与管控实务 博弈论与现代企业管理应用 互联网+时代产品设计与创新 有效的微信社群运营 粉丝的心理 中小企业转型突破之---融资及上市 互联网+商业模式创新与顶层设计 公开课最擅长课题 樊登 方永飞 温元凯 黄力泓 王 龙 徐纪罡 左学荣 刘炜 王翔 周坤 郑加成 熊郭健 刘钊飞 讲师/讲师简介 樊登读书会创始人 培训对象 董事长、总经理、副总
张勇 方永飞 讲师团 讲师团 讲师团 讲师团 讲师团 讲师团 娄萌 解永军 吴湘洪 陈浩 张瑞阳
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第一章：解读商业模式假如你有一个好的创意，你必须愿意去下注及全力以赴。
——陈土骏（YouTube华裔创办人）一个传奇故事，从2005年情人节的一次聚会开始。
事情的起源是不久前已经在硅谷工作了6年的陈土骏在自己家里举办的一个私人聚会，他们玩得很开心，还拍摄了很多的录像带。
事后他们想互相分享那些录像带，却失望地发现网络上根本就没有好用的影片分享平台──不是要下载特殊的软件，就是上传影片内容要经过的严格审查，有些甚至得等上五天，才能够看得到影片。
在数码影像技术如此普及的年代，却没有为个人视频发布和共享提供服务的，“显然，这是一个绝好的市场机会。
”陈士骏深信，只要能建立一个便利的影音分享平台，就有创业成功的机会。
身为计算机高手的陈士骏与两位同事在经过讨论后发现，要解决这方面的技术问题根本不难！只是没人愿意花心思解决这个问题，如果建立一个，让大家把自己拍的短片传上去，所有人都可以免费观看，结果会怎样?想到这里，陈士骏莫名地激动起来。
首先它会具有很强的互动性，因为上传的短片都是网民自己拍的；其次它具有可复制性，因为现在数码相机和拍照手机已经十分普及，几乎人手一个。
经过反复的琢磨，陈士骏发现，这不正是自己一直以来都在苦苦找寻的新商业模式吗?不正是自己创业的一个最好的切入点吗? 首先，它具有极好的发展前景，因为长期以来，人们都是被动地收看媒体制作好的节目，一个视频分享平台的出现等于给了大家一个“主动出击”的机会。
其次，它比较容易操作，他们在研究后发现其中的技术问题并不是太难，只是到目前为止还没有人愿意去做。
最后，由于进入的资金门槛较高，使它对后来者具有了天然的竞争壁垒。
而上述三点，恰恰满足了一个优秀的商业模式所必须具备的所有要素。
于是，他不再迟疑。
几天后，陈士骏就把建立起来。
取名为YouTube，意思是“你的电视机”。
他们革命性创新了网络视频的体验方式，即提供全新的所谓“嵌入式服务”，当用户上传影片到YouTube后，其他喜欢影片或是想要观赏影片的人，可以直接设立到自己的网页上。
也就是说，所有人不需要进入YouTube 的，在自己的网页上就能看到那些影片。
这个服务是为了让用户更容易看到影片，但其代价是，YouTube必须无偿地帮用户埋单，付出设备与频宽的钱，并储存这些影片，但是却没机会通过让用户上自己的去冲流量，甚至也不靠广告赚钱。
YouTube提供嵌入式服务已经是创举，后来他们又更进一步实施资源延伸，让用户上传出自己有兴趣的影片，使用者不只是消费者，更是产品共同开发者。
但是，事情并非他们想象中的那么顺利。
一两个月下来，他们的上却仅仅只有五六十段录像，而且很多连他们自己都不愿意去看。
无人点击，坐等的话只有死路一条。
于是他们决定主动出击，比如给朋友发，让他们来捧捧场；并到旧金山的各个大学去贴广告。
就这样，市场被一步步地打开了，的日访问量逐渐开始攀升。
本以为这下有了希望，但是他们没想到此时，另一个更致命的危机又出现了──他们没钱了，要知道YouTube简直就是一台烧钱机器，而且陈士骏刚开始就坚持不用广告去轰炸人们。
这样一来，没有了广告这个最主要的收入来源，所有的开支居然都是靠陈士骏那X透支额度有限的信用卡在苦苦支撑。
好在天无绝人之路，幸运女神恰恰在这个关键时刻眷顾了他们。
原来陈土骏和伙伴们的创业举动，赢得了红杉资本的高度关注，在他们行将“山重水复疑无路”之际，红杉资本以350万美元的风险资金注入，解了他们的燃眉之急。
怀揣着这笔救命钱，YouTube在陈士骏的带领下开始了如火箭般的一路狂飙。
YouTube 很快便红遍全球。
在成立20个月后，YouTube的日点击率突破1亿，2006年10月，YouTube被网络搜索巨头Google以16.5亿美元的天价收购。
就这样，从找到一个模式，发现一片蓝海，到公司市值16.5亿美元，YouTube只用了短短的20个月，至今它已成为同类型的翘楚，并造就多位网上名人和激发网上创作，已经成为了世界上访问量最大的视频播客类。
应当说,YouTube生逢其时.虽然Google和雅虎在它之前就已尝试把搜索带进视频领域,但高昂的宽带费用、低劣的图像质量以及影视公司都不愿将作品放到网络上,使得网络视频的发展并不顺利.而YouTube的最重要贡献是使在线分享视频变成了主流概念。
下面是一些YouTube被收购时数据反映了它的商业模式成功所在：互联网历史上发展速度最快的；日均超过一亿次视频浏览次数；日均65000个新上传视频；每月超过1300万独立浏览者。
每个用户平均在YouTube上驻足30分钟并且上传者自己也都是熟客；互联网上58%的视频观看都是通过YouTube进行；消耗了美国互联网总体带宽的20%到30%；广泛的用户分布，当然最大的使用人群是18岁到35岁。
其实在线视频在YouTube成为知名之前就早已存在。
但糟糕的用户体验使在线视频传播始终缺乏有效突破，主要的问题表现在：一、缺乏可行的存储平台。
视频文件对于传输来说太大了。
另一个替代方法是把视频文件上传到一般的文件分享站点去。
这种方法也有种种限制，要不就是运营商提供的上传文件大小有限制。
二、平庸的观看体验。
观众通常需要等待整个视频下载完成后才能开始观看。
下载视频只是问题的一半，用户还需要安装适合的视频播放器，这些播放器的免费版本经常和“间谍软件（流氓软件）”一样工作。
就算是使用了正确的播放器和“编码”（如果你不了解这是什么），你也很可能看不了你费了好半天的劲才下下来的视频。
三、支离破碎的浏览体验。
假设用户设法下载并且看完了一个视频，他的用户体验并没有得到足够的满足。
如BitTorrent所带来的视频分享在内容上是独立的，也就是说，没有任何东西将视频片段和与其相关的内容连接起来，显然，视频之间缺乏组织和管理。
并且，反馈和评分方式也极为有限。
而YouTube最可取的地方就是使用一些已经存在的方法从根本上解决了这些问题。
尽管这些方法看起来有些笨拙，他们为了设计出最佳的工作方案在工程上想了很多创新的点子。
视频提供者在YouTube上可以毫不费力地上传视频。
他们可以用关键词搜索视频。
在消费段，在web页面嵌入几乎可以即时播放视频的播放器。
用户可以使用关键词搜索视频，使用分享视频，同时还能为视频评分和添加评论。
这样做的结果是，流行的视频以有机的方式被顶到最前沿，并被更多人看到。
同时YouTube通过widget营销方式使得用户实现病毒式的增长YouTube 允许用户很轻松地在任何网页上和博客中嵌入他们的视频。
这使得他们在社会网络社区，特别是Myspace中独树一帜。
在widget中的内嵌同时也帮助YouTube 从搜索引擎得到更多的流量。
随着以上问题的解决, YouTube迅速上位，摸索并创新了Web2.0时代的商业模式。
Google收购YouTube看起来更像是直觉，但其实Google最看中的，是YouTube的巨大用户群结合他自己的用户可以给予Google恐怖的市场能量和影响消费者行为的能力。
而对红杉而言，这次的投资是教科书般的巨大成功。
红杉在初期为YouTube 估值1500万美金并投资350万美金，在第二轮投资中追加800万美金投资。
外界估计红杉拥有约30%的YouTube股份，现在价值起码在4亿9500万。
这代表在不到两年的时间内这笔投资带来了高达43倍的投资回报。
当然陈士骏则凭YouTube名利双收，在美国《Business2.0》公布全球五十大企业影响力人士排行榜，陈士骏排名第28位。
让人不得不感叹商业模式的魅力如此之巨大。
商业模式讲师有哪些？商业模式培训课程有哪些？商业模式培训专家谁最权威？商业模式培训讲师去哪里找？国内最著名的商业模式培训专家有哪些？欢迎参加著名商业模式专家胡万平老师课程《商业模式创新培训》商业模式创新与顶层设计培训—十年可持续发展，百倍企业增值【课程形式】全案例教练是教学理论解析+案例剖析+实战演练+学员互动直接生成有效商业计划书无缝对接资本运营（新三板，创业板，中小板）【课程模块】第一模块：商业模式的观念价值➢商业模式和营销的区别➢商业模式和盈利的区别➢商业模式和管理的区别➢商业模式和战略的区别➢商业模式的定义及核心观念➢商业模式如何倍增资本价值➢商业模式顶层设计全貌案例：国美当当网苏宁电器，KAPPA，柯达施乐第二模块：商业模式诊断与评估➢商业模式带来的机遇与挑战➢如何发现企业自身商业模式盲点➢如何快速诊断企业发展瓶颈➢创业期，成长期，成熟期的创新及转型升级重点➢如何建立商业模式创新思维方式➢商业模式创新“4+1”结构化工具简介案例：8848，现代后勤凡客诚品小米手机第三模块：定势（定位设计）➢如何分析行业趋势和发展前景➢如何找出同业竞争对手的弱点和软肋➢如何在行业中的选择最有价值的企业定位➢如何把握产业的演变契机案例：如家酒店中国移动中国好声音谭木匠诺基亚苹果第四模块：独特价值主X（价值设计）➢如何精准定位细分市场，发现蓝海➢如何提升客户价值，超越对手➢如何颠覆和创新与众不同的客户价值➢如何保持持续的价值发现能力案例：XX宝洁腾讯QQ 神州电脑XX白药王老吉面包新语星巴克85度C KAPPA 分众传媒第五模块：盈利组合与颠覆（盈利设计）➢如何从利润率提升到利润倍增➢如何通过产品组合进行诱导性设计➢如何设计隐秘的盈利模型➢如何利用资源转移盈利点➢如何借助盈利创新颠覆竞争规则案例：用友软件ZARA女装洛杉矶奥运会西南航空公司360杀毒御银股份迪斯尼第六模块：有效复制与扩X（运营设计）➢如何有效解决企业扩X的三大瓶颈➢如何调整资产结构化重为轻➢如何通过产品设计摆脱个性化依赖➢如何实现流程标准化➢如何打造核心人才团队➢如何打造企业的核心能力案例：如家嘉年华荟才环球汉庭味千拉面小肥羊新东方谷歌金羽杰乡村基第七模块：控制与整合（产业链设计）➢如何进行产业链定位➢如何找出行业发展的核心资源➢如何发现高利润区及最有价值的创新点➢如何掌握市场定价权➢如何整合利益相关者案例：美特斯邦威东阿阿蛟居泰隆爱尔眼科第八模块：发展规划与融资规划（路径设计）➢企业如何制定发展路径和战略定位➢中小企业融资的误区有哪些➢如何用商业模式挖掘企业投资亮点➢如何编写有冲击力的商业计划书➢如何1分钟吸引投资人的注意力➢如何项目路演与项目谈判【商业模式创新“4+1”结构化工具】【商业模式创新“4+1”理论简述】商业模式讲师有哪些？商业模式培训课程有哪些？商业模式培训专家谁最权威？商业模式培训讲师去哪里找？国内最著名的商业模式培训专家有哪些？欢迎参加著名商业模式专家胡万平老师课程《商业模式创新培训》。