人力资源绩效管理概述.ppt
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人力资源管理师3级(绩效管理)课件
3.参谋:人力资源部门对业内最新信息了解及时，对考核技巧和 方法熟悉，因此在需要时，可以针对绩效管理的方方面面提供咨 询和答疑，向内部各机构推荐绩效考核工具、专家等，对各部门 的绩效考核给予业务上的支持，为大家服好务。
4.指导员:考核结果出来后，人力资源部要对其进行评估，并关
注员工的投诉，兑现奖惩计划PP，T学做习交好流 后续工作。
2.培训：分为一般考评者培训、中层干部培 训、考评者及被考评者培训
PPT学习交流
10
2.选择正确的考评方法
选择正确的考评方法要考虑以下因素： 1.管理成本，尽量做到节省的同时达到目的。 2.工作实用性，可操作性、时间性、可测量 3.适用性，适合企业或者岗位的需要。
PPT学习交流
11
不同的岗位应当选用适合的考评方法，考评 方法有：行为、结果、品质导向考评方法。 1）. 行为导向考评方法：考评是以工作中 的行为为导向，适用于服务员、营业员。
2、方便人事安排，调整人员结构的工具
3、确保整个公司体系高效执行，为战略目标服务的 一种管理工具；同时激励员工达成公司整体业绩目 标。
PPT学习交流
4
人力资源部在绩效考核中担当什么角色？
答：1.组织者：组织制定绩效考核计划，对绩效管理考核内容、 原则、目标向员工进行宣传等。
2.培训师：培训考评者及被考评者
缺乏公正性。
自己对自己进行考评。调动积极性，但是有一定的 自我考评 主观性，局限性。
占比10% 占比10% 占比10%
较为公正、客观考评，但是不能充分了解被考评者 外部人员 的能力、行为和实际工作，且局限性大，往往凭借
为数不多的接触妄下定论。
占比10%
PPT学习交流
9
考评者的选择及培训
人力资源管理概论(人大董克用第三版)第9章绩效管理
第二步，进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩 效要素（key performance factors），即确定KPI要素 。
第三，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素 细分为各项指标，即关键绩效指标。
第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即 在各个指标上应该达到什么样的水平。
n 工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 n 与组织目标相关，直接表现为与职位的职责和目标相关 n 绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果 n 绩效既包括工作行为也包括工作结果
绩效的特点：
u 1、多因性：绩效受多种因素共同影响； 绩效和影响绩效的因素之间的关系可以表示为： P=f ( K, A, M, E )
（六）绩效管理与人力资源其他职能的关系
u 1、职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效 目标，可以让绩效管理工作更有针对性。
u 2、借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作 出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。
u 3、通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实 现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招 聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减 轻管理的负担。
u 2、多维性：员工的绩效可表现在多方面； 一般来说，可以从工作业绩、工作能力、工作态度三方
面来评价。
u 3、动态性：绩效是会变动的。
人力资源管理概论(人大董克用第三 版)第9章绩效管理
二、绩效管理
（一）绩效管理的含义 绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信
息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保
u 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管 理的一个重要工具。
第三，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素 细分为各项指标，即关键绩效指标。
第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即 在各个指标上应该达到什么样的水平。
n 工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 n 与组织目标相关，直接表现为与职位的职责和目标相关 n 绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果 n 绩效既包括工作行为也包括工作结果
绩效的特点：
u 1、多因性：绩效受多种因素共同影响； 绩效和影响绩效的因素之间的关系可以表示为： P=f ( K, A, M, E )
（六）绩效管理与人力资源其他职能的关系
u 1、职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效 目标，可以让绩效管理工作更有针对性。
u 2、借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作 出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。
u 3、通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实 现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招 聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减 轻管理的负担。
u 2、多维性：员工的绩效可表现在多方面； 一般来说，可以从工作业绩、工作能力、工作态度三方
面来评价。
u 3、动态性：绩效是会变动的。
人力资源管理概论(人大董克用第三 版)第9章绩效管理
二、绩效管理
（一）绩效管理的含义 绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信
息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保
u 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管 理的一个重要工具。
人力资源管理的绩效考核ppt课件
17
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
18
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
19
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
完超大 成额幅 任完超 务成额
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________29
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
30
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
人事经理听完很沉重地说：“我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差 异定得太小，比如50元，那不是等于没有激励作用吗？我承认现在奖金的差异是 很大，因为我们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。你们决定串通好给他们 打最后年度总分非常相近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在 已经有许多优秀的操作员对此表示强烈不满了，你们知道吗？”
人力资源管理
第七章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
案例导入 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
案例： 绩效考核如何才能更加“客观”
背景 AA公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机， 纸机长约150米，宽约7米。一台纸机的年产量接近25万吨。除了每月大概两到三 次必要的停机维修之外，纸机保持着24小时的不间断运行。 由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲、乙、丙、丁四个班，每 班各有一个固定的主管，有八名操作员。这样AA公司一共就有8个班，8名主管， 32名操作员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美，而作为纸机的直接控制 者，对操作员的专业要求也非常高，他们每一个都有至少七年以上大型纸机的工作 经验。每天的生产分为早班、午班和晚班三班倒，时间分别是8：00—16：00， 16：00—24：00，24：00—8：00。每班工作六天休息两天：即甲班上六天的 早班休息两天，然后接着上六天的午班再休息两天，最后上六天夜班休息两天，如 此往复。
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
18
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
19
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
完超大 成额幅 任完超 务成额
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________29
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
30
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
人事经理听完很沉重地说：“我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差 异定得太小，比如50元，那不是等于没有激励作用吗？我承认现在奖金的差异是 很大，因为我们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。你们决定串通好给他们 打最后年度总分非常相近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在 已经有许多优秀的操作员对此表示强烈不满了，你们知道吗？”
人力资源管理
第七章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
案例导入 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
案例： 绩效考核如何才能更加“客观”
背景 AA公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机， 纸机长约150米，宽约7米。一台纸机的年产量接近25万吨。除了每月大概两到三 次必要的停机维修之外，纸机保持着24小时的不间断运行。 由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲、乙、丙、丁四个班，每 班各有一个固定的主管，有八名操作员。这样AA公司一共就有8个班，8名主管， 32名操作员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美，而作为纸机的直接控制 者，对操作员的专业要求也非常高，他们每一个都有至少七年以上大型纸机的工作 经验。每天的生产分为早班、午班和晚班三班倒，时间分别是8：00—16：00， 16：00—24：00，24：00—8：00。每班工作六天休息两天：即甲班上六天的 早班休息两天，然后接着上六天的午班再休息两天，最后上六天夜班休息两天，如 此往复。
人力资源绩效管理概述PPT课件
因
激励
外
环境
因机会绩效 NhomakorabeaPPT典藏
二、绩效考核的方法
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
PPT典藏
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。
2. 每次会谈重点谈一个问题，考虑这个问题的正反两 个方面。
确定考核的内容 选培择训考需核求的分方析 法 制定考核的标准 绩效考核的实施 绩效考核反馈与面谈
PPT典藏
（一）确定考核内容
德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生
观、价值观、品格和个性。
能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。 勤：员工的工作态度。 绩：工作成绩及效果。
PPT典藏
考评指标
关心学生
指标定义 积极结识住宿的学生，发现其需要，并真诚对其需要作出反应 评定等级
最好1
较好2
好3
较差4
当学生面有难色 时，上前询问是 否有问题需一起 讨论解决。
为住宿学生提供 一些关于所修课 程学习方法上的 建议。
发现住宿学生时 主动打招呼。
友好的对待住宿 学生，与他们讨 论困难，但随后 不能跟踪解决问 题。
人力资源管理ppt课件
人力资源管理ppt课件
$number {01}
目录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利 • 员工关系管理 • 人力资源风险管理
01
人力资源管理概述
定义与特点
定义
人力资源管理是指对人的管理， 包括人力资源规划、招聘、培训 、绩效、薪酬、劳动关系等管理 活动。
招聘风险防范
通过背景调查、面试评估等手段，确保招聘人员的素质和能力符 合企业要求。
培训风险防范
制定培训计划和实施方案，确保员工培训内容和效果符合企业战 略目标。
绩效管理风险防范
建立科学的绩效评估体系，激励员工发挥潜能，提高工作积极性 和满意度。
人力资源危机应对方案
人才流失危机应对
分析人才流失原因，制定留人策略和备选人才计划，避免人才短 缺对企业的影响。
实施培训计划
按照培训计划，组织员工参加培训，确保培训的顺利进行。
培训效果评估与反馈
01
02
03
评估培训效果
通过考试、问卷、访谈等 方式，对培训效果进行评 估，了解员工对培训内容 的掌握情况。
反馈评估结果
将评估结果反馈给相关部 门和员工，针对不足之处 进行调整和改进。
跟踪改进措施
对评估结果中反映的问题 ，采取相应的改进措施， 并跟踪实施情况，确保培 训效果的持续提高。
特点
人力资源管理具有系统性、全面 性、战略性和动态性等特点，旨 在实现企业战略目标，提高员工 满意度和绩效，促进组织发展。
人力资源管理的目的和意义
目的
通过有效的人力资源管理，实现企业 战略目标，提高组织绩效和员工满意 度，促进企业可持续发展。
意义
人力资源管理有助于提高员工的工作 积极性和绩效，增强组织的竞争力和 适应能力，同时也有助于构建和谐的 企业文化和社会关系。
$number {01}
目录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利 • 员工关系管理 • 人力资源风险管理
01
人力资源管理概述
定义与特点
定义
人力资源管理是指对人的管理， 包括人力资源规划、招聘、培训 、绩效、薪酬、劳动关系等管理 活动。
招聘风险防范
通过背景调查、面试评估等手段，确保招聘人员的素质和能力符 合企业要求。
培训风险防范
制定培训计划和实施方案，确保员工培训内容和效果符合企业战 略目标。
绩效管理风险防范
建立科学的绩效评估体系，激励员工发挥潜能，提高工作积极性 和满意度。
人力资源危机应对方案
人才流失危机应对
分析人才流失原因，制定留人策略和备选人才计划，避免人才短 缺对企业的影响。
实施培训计划
按照培训计划，组织员工参加培训，确保培训的顺利进行。
培训效果评估与反馈
01
02
03
评估培训效果
通过考试、问卷、访谈等 方式，对培训效果进行评 估，了解员工对培训内容 的掌握情况。
反馈评估结果
将评估结果反馈给相关部 门和员工，针对不足之处 进行调整和改进。
跟踪改进措施
对评估结果中反映的问题 ，采取相应的改进措施， 并跟踪实施情况，确保培 训效果的持续提高。
特点
人力资源管理具有系统性、全面 性、战略性和动态性等特点，旨 在实现企业战略目标，提高员工 满意度和绩效，促进组织发展。
人力资源管理的目的和意义
目的
通过有效的人力资源管理，实现企业 战略目标，提高组织绩效和员工满意 度，促进企业可持续发展。
意义
人力资源管理有助于提高员工的工作 积极性和绩效，增强组织的竞争力和 适应能力，同时也有助于构建和谐的 企业文化和社会关系。
人力资源管理师(三级)培训绩效管理ppt课件
• A.上级主管与下属所形成的考试与被考评的关系 • B.企业领导层对人力资源战略的认同与执行情况 • C.通过岗位分析和岗位说明书形成绩效管理基础 • D.采取结果导向、行为导向，还是品质特征考核
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
19
• 在绩效考评中，通常情况下（ ）考评的准确性 和可靠性最难把握。（2004年6月二级真题）
• A.基层员工
• B.中层领导
• C.高层领导
• D.全体员工
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
17
• 绩效考评的类型有（）（2003年7月二级真题） （多选）
• A.上级考评 • B.同级考评 • C.下级考评 • D.自我考评 • E.外人考评
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
18
• 企业绩效管理活动的基本单元是（）（2006年 11月二级真题）
• A.同事 • B.下级 • C.本人 • D.客户
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
20
• 在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价 质量和效果的人员是（ ）（2005年5月三级真 题）
• A.高层领导
• B.一般员工
• C.直接上级/主管
• D.人力资源部人员
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
15
（一）准备阶段
1、考评对象 • 绩效管理的对象不应包括（）（2004年11月二
级真题） • A.高层领导 • B.全体员工 • C.外部客户 • D.人力资源部门人员
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
16
• 绩效管理是企业人力资源管理制度的组织部分，它是针 对企业（）开展的。（2006年5月三级真题）（2003年 7月二级真题）
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
19
• 在绩效考评中，通常情况下（ ）考评的准确性 和可靠性最难把握。（2004年6月二级真题）
• A.基层员工
• B.中层领导
• C.高层领导
• D.全体员工
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
17
• 绩效考评的类型有（）（2003年7月二级真题） （多选）
• A.上级考评 • B.同级考评 • C.下级考评 • D.自我考评 • E.外人考评
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
18
• 企业绩效管理活动的基本单元是（）（2006年 11月二级真题）
• A.同事 • B.下级 • C.本人 • D.客户
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
20
• 在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价 质量和效果的人员是（ ）（2005年5月三级真 题）
• A.高层领导
• B.一般员工
• C.直接上级/主管
• D.人力资源部人员
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
15
（一）准备阶段
1、考评对象 • 绩效管理的对象不应包括（）（2004年11月二
级真题） • A.高层领导 • B.全体员工 • C.外部客户 • D.人力资源部门人员
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
16
• 绩效管理是企业人力资源管理制度的组织部分，它是针 对企业（）开展的。（2006年5月三级真题）（2003年 7月二级真题）
人力资源管理三级-绩效管理 PPT课件共133页文档
企业人力资源管理师培训(三级)
第五讲 绩效管理
企业文档
绩效概述
绩效的含义：结果+过程，行为+表现。 参见P174。
绩效管理与绩效考评区别与联系：参见 P175图4-1、图4-2
企业文档
2004.11
2、 很多人都认为，企业员工的绩效管 理与绩效考评没有什么不同，它们无非 就是量化考评指标，设计考评表，将员 工薪酬与考评结果挂钩，以调动员工积 极性，促进企业的全面发展，您认为上 述看法正确吗？试加以分析。
(D)劳动效率
企业文档
2008.5
67、企业组织的绩效开发的目的是（ C183 )。 (A)改善组织的环境 （B)提高组织的知名度 (C)提高组织效率和经济效益 (D)提高组织员工的素质
企业文档
本章结构
绩效管理系统 1.绩效管理程序设计 2.绩效管理系统运行 3.绩效管理系统开发 绩效管理考评方法与应用 1.行为导向型主观考评方法 2.行为导向型客观考评方法 3.结果导向型考评方法
(4)对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和 基本原理、考评指标和标准体现作出简要确切 的解释和说明
(5)相信规定绩效考评的类别、层次和考评期限
企业文档
2005.11
(6)对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计 口径、填写方法、评述撰写和上报期限，以及对考评 结果偏误的控制和剔除提出具体的要求。
企业文档
2007.11
65、( A 168 )是企业单位组织实施绩效 管理活动的准则和行为的规范．
(A)绩效管理制度 (B)绩教管理目标 (C)绩效管理方法 (D)绩效管理内容
企业文档
2007.11
70、( C 168 )应当充分体现企业的价值观和经 营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的 要求。 (A)绩效管理程序设计 (B)绩效管理方法设计 (C)绩效管理制度设计 (D)绩效考评标准设计
《人力资源管理》ppt课件
02
加强劳动法律法规宣传和培训，降低企业用工风险。
员工关怀与心理辅导
03
关注员工心理健康，提供必要的心理辅导和支持，预防潜在劳
动争议。
THANK YOU
企业文化理念
明确企业使命、愿景和核心价值观， 引导员工共同遵循。
企业文化落地
将企业文化融入员工日常工作中，鼓 励员工践行企业文化。
企业文化宣传
通过内部刊物、宣传栏、企业网站等 多种渠道宣传企业文化。
劳动争议处理及风险防范
劳动争议处理机制
01
建立完善的劳动争议处理流程，确保争议得到公正、及时处理
。
法律风险防范
收集员工绩效数据，包括工作成果、能力表现等方面的信息。
评估结果分析
对收集到的数据进行整理和分析，得出员工绩效评估结果。
绩效反馈与面谈技巧
反馈准备
提前准备好反馈材料，明确反馈内容和目的 。
反馈实施
与员工进行面对面的绩效反馈，指出优点和 不足，并提出改进建议。
面谈技巧
掌握有效的面谈技巧，如倾听、引导、提问 等。
指标权重分配
运用层次分析法、专家打 分法等方法，为各项指标 分配权重。
制定考核标准
针对每项指标，制定具体 的考核标准，明确达成目 标的要求。
绩效评估方法及实施
评估方法选择
根据企业实际情况，选择合适的绩效评估方法，如360度反馈、目标管理等。
评估周期确定
确定绩效评估的周期，如季度评估、年度评估等。
评估数据收集
《人力资源管理》ppt课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系与企业文化
01
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
标和发展计划等内容. 3. 清楚地宣布这将是正式的年度绩效评估。
（四）绩效考核反馈与面谈
准备面谈
1. 整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式 上。
2. 准备一些高于或低于平均水平的典型事例。 3. 当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
第六章 绩效管理
绩效管理概述 绩效考核的方法 绩效考核的程序 绩效考核中的问题及对策
一、绩效管理概述
绩效考核的特点
多因性 P=f(s o m e) 多维性——工作态度、工作能力和工作结
果
动态性
绩效考核的目的
管理的目的 发展的目的
内
技能
因
激励
外
环境
因
机会
绩效
二、绩效考核的方法
权重
% 20 5 5 10 30 10 5 15
很差 1 1 1 1 1 1 1 1
员工水平
一般较好2源自3232
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
很好 4 4 4 4 4 4 4 4
三、绩效考核的程序
确定考核的内容 选培择训考需核求的分方析法 制定考核的标准 绩效考核的实施 绩效考核反馈与面谈
（一）确定考核内容
评定等级
最好1
较好2
好3
较差4
当学生面有难色 时，上前询问是 否有问题需一起 讨论解决。
为住宿学生提供 一些关于所修课 程学习方法上的 建议。
发现住宿学生时 主动打招呼。
友好的对待住宿 学生，与他们讨 论困难，但随后 不能跟踪解决问 题。
量表考核法范例
能力种类
责任心 计划性 分析能力 沟通能力 创造能力 协调能力 判断能力 工作态度
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。
2. 每次会谈重点谈一个问题，考虑这个问题的正反两 个方面。
3. 会谈应该是特别和描述性的，不应为普遍或判断性 的。应报告发生的情况而不要做出评价。
四、绩效考核的问题及对策
问题
刻板印象 晕轮效应 严格/宽松错误 趋中误差 近因效应 个人偏见 马太效应
对策
充分准备 确定合适的考评目标和恰
当的考评指标 选择正确的考评方法 加强对考评人员的培训 创造良好的考评环境 赋予考评人员一定的权力 建立考评申诉制度
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。 2020/11/152020/11/15Sunday, November 15, 2020
对偶比较法范例
姓名 甲 乙 丙 丁 戊 胜出次数
甲
0
0
0
1
1
乙1
1
1
1
4
丙1 0
0
1
2
丁1 0
1
1
3
戊0 0
0
0
0
考核等级正态分布表
等级 优秀 良好 合格 不合格 差
比例 5% 15% 60% 15% 5%
人数 2 6 24 6 2
注：总人数为40人
行为锚定等级考评法范例
考评指标
关心学生
指标定义 积极结识住宿的学生，发现其需要，并真诚对其需要作出反应
绩
工作时间
工作成本 工作业绩考核图
（二）确定考核的标准
1、标准的分类
绝对标准：业绩标准、行为标准、任职资格标准 相对标准
2、标准设置的原则
SMART原则 S：Specific Action；M：measurable；A：Attainable； R：Relevant；T：Time-bound。 FEW原则 F：Focused Targets; E：Empowerment Level; W：Weighted Grade
德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生
观、价值观、品格和个性。
能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。 勤：员工的工作态度。 绩：工作成绩及效果。
专业知识水平
工
业务能力和技巧
作
能
力
工作经验
身体条件 工作能力考核图
纪律性
工
作
协调性
态
度
责任性
积极性 工作态度考核图
工作质量
工
工作数量
作
业
• 13、志不立，天下无可成之事。2020/11/152020/11/152020/11/152020/11/1511/15/2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。2020/11/152020/11/152020/11/1511/15/2020 3:46:33 PM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。2020/11/152020/11/152020/11/15Nov-2015-Nov-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2020/11/152020/11/152020/11/15Sunday, November 15, 2020
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
(三)绩效考核的实施
评估者的选择
上司评估
下属评估
自我评估
顾客评估
同事评估
专家评估
360度评估
培训评估人员
组织的人力资源政策
考核工作的基础知识和技巧
收集考核资料
考勤记录法
生产记录法
定期抽查法
减分抽查法
项目评定法
指导记录法
典型事件法
（四）绩效考核反馈与面谈
计划
1. 安排面谈时间并提前十天至两个星期通知员工。 2. 要求员工在会前准备有关自我评估、设定工作目
（四）绩效考核反馈与面谈
准备面谈
1. 整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式 上。
2. 准备一些高于或低于平均水平的典型事例。 3. 当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
第六章 绩效管理
绩效管理概述 绩效考核的方法 绩效考核的程序 绩效考核中的问题及对策
一、绩效管理概述
绩效考核的特点
多因性 P=f(s o m e) 多维性——工作态度、工作能力和工作结
果
动态性
绩效考核的目的
管理的目的 发展的目的
内
技能
因
激励
外
环境
因
机会
绩效
二、绩效考核的方法
权重
% 20 5 5 10 30 10 5 15
很差 1 1 1 1 1 1 1 1
员工水平
一般较好2源自3232
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
很好 4 4 4 4 4 4 4 4
三、绩效考核的程序
确定考核的内容 选培择训考需核求的分方析法 制定考核的标准 绩效考核的实施 绩效考核反馈与面谈
（一）确定考核内容
评定等级
最好1
较好2
好3
较差4
当学生面有难色 时，上前询问是 否有问题需一起 讨论解决。
为住宿学生提供 一些关于所修课 程学习方法上的 建议。
发现住宿学生时 主动打招呼。
友好的对待住宿 学生，与他们讨 论困难，但随后 不能跟踪解决问 题。
量表考核法范例
能力种类
责任心 计划性 分析能力 沟通能力 创造能力 协调能力 判断能力 工作态度
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。
2. 每次会谈重点谈一个问题，考虑这个问题的正反两 个方面。
3. 会谈应该是特别和描述性的，不应为普遍或判断性 的。应报告发生的情况而不要做出评价。
四、绩效考核的问题及对策
问题
刻板印象 晕轮效应 严格/宽松错误 趋中误差 近因效应 个人偏见 马太效应
对策
充分准备 确定合适的考评目标和恰
当的考评指标 选择正确的考评方法 加强对考评人员的培训 创造良好的考评环境 赋予考评人员一定的权力 建立考评申诉制度
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。 2020/11/152020/11/15Sunday, November 15, 2020
对偶比较法范例
姓名 甲 乙 丙 丁 戊 胜出次数
甲
0
0
0
1
1
乙1
1
1
1
4
丙1 0
0
1
2
丁1 0
1
1
3
戊0 0
0
0
0
考核等级正态分布表
等级 优秀 良好 合格 不合格 差
比例 5% 15% 60% 15% 5%
人数 2 6 24 6 2
注：总人数为40人
行为锚定等级考评法范例
考评指标
关心学生
指标定义 积极结识住宿的学生，发现其需要，并真诚对其需要作出反应
绩
工作时间
工作成本 工作业绩考核图
（二）确定考核的标准
1、标准的分类
绝对标准：业绩标准、行为标准、任职资格标准 相对标准
2、标准设置的原则
SMART原则 S：Specific Action；M：measurable；A：Attainable； R：Relevant；T：Time-bound。 FEW原则 F：Focused Targets; E：Empowerment Level; W：Weighted Grade
德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生
观、价值观、品格和个性。
能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。 勤：员工的工作态度。 绩：工作成绩及效果。
专业知识水平
工
业务能力和技巧
作
能
力
工作经验
身体条件 工作能力考核图
纪律性
工
作
协调性
态
度
责任性
积极性 工作态度考核图
工作质量
工
工作数量
作
业
• 13、志不立，天下无可成之事。2020/11/152020/11/152020/11/152020/11/1511/15/2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。2020/11/152020/11/152020/11/1511/15/2020 3:46:33 PM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。2020/11/152020/11/152020/11/15Nov-2015-Nov-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2020/11/152020/11/152020/11/15Sunday, November 15, 2020
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
(三)绩效考核的实施
评估者的选择
上司评估
下属评估
自我评估
顾客评估
同事评估
专家评估
360度评估
培训评估人员
组织的人力资源政策
考核工作的基础知识和技巧
收集考核资料
考勤记录法
生产记录法
定期抽查法
减分抽查法
项目评定法
指导记录法
典型事件法
（四）绩效考核反馈与面谈
计划
1. 安排面谈时间并提前十天至两个星期通知员工。 2. 要求员工在会前准备有关自我评估、设定工作目