员工面谈思路及技巧
如何进行有效的员工离职面谈
如何进行有效的员工离职面谈在现代企业中，员工离职已成为一种常见的现象。
而作为人力资源管理的重要环节，员工离职面谈的有效性直接影响着企业的人才管理和组织发展。
本文将探讨如何进行有效的员工离职面谈，并为相关人员提供一些建议和技巧。
一、了解离职原因离职面谈的核心目标之一是了解员工离职的真正原因。
在面谈中，主管或人力资源管理人员应尽可能了解员工离职的主要动机，如职业发展机会、工资待遇、工作环境等因素。
通过了解真正原因，企业可以针对问题进行改进和优化，减少员工离职率。
二、创造开放和放松的环境离职面谈应为一种开放和放松的环境，以使员工真诚地表达自己的意见和想法。
这可以通过在私密的地方举行面谈、保证面谈的保密性、提供一杯咖啡或茶来营造一种放松的氛围。
同时，主管或人力资源管理人员应保持开放的态度，不加以批评或指责，并积极倾听员工的意见。
三、倾听员工的反馈和建议在离职面谈中，主管或人力资源管理人员应倾听员工的反馈和建议。
员工可能会提到他们对工作环境、薪酬福利、晋升机会等方面的不满意，也可能会提出一些建设性的建议。
主管或人力资源管理人员应真诚地接受这些反馈和建议，并在可能的情况下加以改进。
这不仅可以增强员工的归属感，还可以为企业提供宝贵的改进意见。
四、保持专业和尊重在离职面谈中，主管或人力资源管理人员应保持专业和尊重。
他们应避免对员工做出贬低或不适当的评论，尽量避免争吵或争执。
离职面谈应是一种平等和尊重的对话，其目的是为了理解员工离职的原因，并寻求改进和解决方案。
五、提供离职资源和支持在离职面谈中，主管或人力资源管理人员应提供离职资源和支持。
这可以包括向员工提供离职手续和程序的指导，如资产归还、工资结算等。
此外，还可以提供一些建议和帮助，如职业咨询、职业培训等，以帮助员工顺利地进行职业转换。
六、进行离职回访离职面谈后，可以进行离职回访，以了解员工在离职后的情况和进展。
这可以通过电话、邮件或面谈等方式进行。
离职回访可以维持企业与离职员工的联系，了解他们的职业发展和反馈意见，同时也可以作为企业人才管理的参考。
1对1面谈 高效管理者都在使用的员工管理技巧
1对1面谈高效管理者都在使用的员工管理技巧
1对1面谈是一种有效的员工管理技巧，可以帮助管理者与员工建立良好的沟通，提高员工的工作效率和工作满意度。
以下是一些高效管理者都在使用的员工管理技巧：
1. 制定明确的目标：在1对1面谈中，管理者应该与员工一起制定明确的
目标，包括个人目标和团队目标。
这有助于员工明确自己的工作方向，提高工作积极性。
2. 倾听员工的意见和建议：管理者应该积极倾听员工的意见和建议，了解员工的工作情况和困难，及时调整管理策略，提高员工的工作满意度。
3. 给予员工反馈和认可：在面谈中，管理者应该给予员工及时的反馈和认可，让员工了解自己的工作表现和不足之处，激励员工不断提高自己的工作能力。
4. 制定个人发展计划：管理者应该与员工一起制定个人发展计划，为员工提供学习和成长的机会，帮助员工不断提升自己的技能和能力。
5. 保持积极的态度：在面谈中，管理者应该保持积极的态度，鼓励员工克服困难和挑战，激发员工的积极性和创造力。
总之，1对1面谈是一种有效的员工管理技巧，可以帮助管理者更好地了解员工的工作情况和需求，提高员工的工作效率和满意度。
通过制定明确的目标、倾听员工的意见和建议、给予员工反馈和认可、制定个人发展计划以及
保持积极的态度等技巧，可以更好地运用1对1面谈来管理员工，为企业的发展奠定良好的基础。
员工工作面谈思路及技巧
员工工作面谈思路及技巧一、确定目的和目标：1.评估绩效：了解员工的工作表现、达到目标的情况以及任职期间的成就。
2.提供反馈：向员工明确表达他们的强项和改进的方向。
3.制定目标：与员工合作制定能帮助他们进一步发展的目标和计划。
二、准备工作：1.收集信息：回顾员工的绩效数据、项目成果和个人目标的达成情况，并做好记录。
2.展示肯定：确定并准备一些具体的例子，以表明员工的成就和优点。
3.分析问题：提前准备一些与员工表现相关的问题，以促进深入讨论。
三、沟通技巧：1.倾听：在面谈过程中，要注意倾听员工的意见、问题和反馈，展示出对其关注的态度。
2.表达关切：员工工作面谈应该是一种正面而支持性的交流，要展示出关心员工发展和成功的态度。
3.明确和具体的反馈：提供清晰、明确和具体的反馈，同时给予员工发展的建议和支持。
4.积极应对问题：面谈中可能会出现麻烦或敏感问题，应该以积极的态度面对，并寻找解决的方法。
四、共同制定行动计划：1.确定目标：与员工一起讨论和制定明确的、可实施的目标，以进一步发展其技能和能力。
2.制定行动计划：与员工合作制定能实现目标的具体行动计划，并制定时间表和里程碑。
五、跟进和支持：1.定期回顾：定期回顾员工工作面谈记录和目标进展情况，给予积极的反馈和支持。
2.提供资源：向员工提供所需的培训、资源或支持，以帮助他们实现目标。
3.承诺支持：向员工表明公司的支持和帮助，鼓励他们提出问题和建议。
六、注意事项：1.尊重隐私：在面谈时要尊重员工的隐私，建立信任和保密的环境。
2.客观和公正：评估员工的绩效要客观和公正，避免主观偏见。
3.鼓励开放讨论：鼓励员工分享观点、意见和问题，促进开放的讨论和反馈。
新员工面谈技巧与沟通话术分享
新员工面谈技巧与沟通话术分享
一、开场白
作为面试官，我们的开场白应该简洁明了，让新员工感到舒适和放松。
例如：“欢迎来到我们公司面试，首先感谢你抽出时间来了解我们。
我们会简单了解一下你的背景和经历，然后我们会进行一些基本技能的测试。
你有什么想要了解的问题吗？”
二、提问方式
在提问时，我们应该采用开放性问题来引导新员工表达自己的想法和经验。
例如：“请谈谈你在过去的工作中是如何解决某个具体问题的。
”这样可以更好地了解新员工的思考方式和工作经验。
三、聆听和反馈
作为面试官，我们应该认真聆听新员工的回答，并及时给予反馈。
例如：“我明白了，你在这家公司的工作主要是负责客户服务，那你能分享一下你处理过最困难的客户问题吗？”这样可以更好地了解新员工的技能和经验，也可以帮助我们更好地了解他们的解决问题的方式和能力。
四、技能测试
对于一些需要具体技能的职位，我们可以通过一些简单的测试来评估新员工的技能水平。
例如：对于程序员，我们可以让他解决一个简单的编程问题；对于设计师，我们可以让他进行一个快速的设计挑战。
这些测试可以帮助我们更好地了解新员工的实际技能水平。
五、结束语
在面试的最后，我们应该表达对新员工的欣赏和感谢，同时也可以给出下一步的建议和期待。
例如：“非常感谢你今天的面试，我们会在接下来的一周内给你答复。
如果你还有其他问题或疑虑，欢迎随时与我们联系。
”这样可以给新员工留下一个良好的印象，并帮助他们更好地了解公司和工作机会。
员工面谈技巧
3、在问对方的意见时，应给予员工足够的时间进行解释 不管员工说什么，都不表露出不相信员工的理由。 如果有疑问，就开诚布公地提出来。 要注意力集中地去听，不要带着个人偏见去看待问题。
9、讲道理不如提供解决方案 要做到有效说服，光讲道理是绝对不行的，你应该事先准备几套可行的方案，在适当的时机提出来和对方 协商，这样才能让对方真正感受到你的诚意。
10、不要做出不切实际的承诺 随意做出承诺是大多数说服者经常犯的错误，这可能引发两个问题： 对方会发现，只要自己一坚持，就能轻易地达到目的，要求自然就会无休无止。轻诺则寡信，如果你承诺 的事情却没有能力兑现，不仅不能达到挽留的目的，你个人的公信力也将受损。
4、真实地表达出你个人的看法 你的看法建立在你和员工共同描述的事实基础之上。 切忌把自己的意志强加于人，应使对方清楚地知道你的担忧。 你即使有时不能让对方心服口服地赞同你的观点，但一定要让员工理解你的心情。
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面谈的方式 和步骤：
5、分析问题的严重性和后果 要花时间和员工讨论该事对公司、对本人、对员工带来的不良后果。
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离职面谈技巧：
（三）离职面谈的原则 1、 面对面或直接沟通的原则 离职访谈最好以面对面的形式进行，有利于双方的沟通和理解，也利更好地发现和消除敏感及抵触的情绪。 2、 避免引导式提问原则 引导式提问，面谈者主观性比较强，对离职人员容易产生误导，而且采集不到真实想法，导致面谈收 集的资料不够全面、具体。另一方面,容易使员工产生戒备心理,不利于离职面谈的顺利进行。 3、 多听少说的原则 应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑， 而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并思考和理解离职人员说的话（可以只是理解他的 观点，但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。 4、 面谈结构化原则 面谈应遵循一定的原则,符合它的流程和基本步骤,能避免少问、不问或者漏问。 5、 对事不对人原则 在面谈过程中不要提及当事人的人品等，主要针对某件事情的看法而产生谈话。
员工面谈思路整理
员工面谈思路整理员工面谈是一个重要的管理过程，旨在了解员工的工作情况，解决问题，提高满意度，并促进员工的个人和职业发展。
以下是一些整理员工面谈思路的建议:1.明确面谈目的:在面谈开始之前。
确定并明确面谈的目的。
这有助于保持谈话的焦点，并确保双方都能达到预期的结果。
2.收集信息:回顾员工的绩效数据、项目成果和个人目标的达成情况，并做好记录。
这将有助于你更全面地了解员工的工作表现和职业发展情况。
3.准备问题:提前准备-些与员工表现相关的问题，以促进深入讨论。
这些问题应该涵盖员工的工作职责、挑战、成就以及未来发展计划等方面。
4.倾听为主:在面谈过程中，要注意倾听员工的意见、问题和反馈，展示出对其关注的态度。
给予员工充分的时间来表达他们的想法和观点。
5.给予反馈:根据收集到的信息和观察到的员工表现，给予具体的、客观的反馈。
同时，也要肯定员工的成就和优点，以提高其自信心和满意度。
6.探讨问题:与员工探讨他们面临的问题和挑战，并-起寻找解决方案。
鼓励员工提出自己的建议和想法。
以促进更好的合作和问题解决。
7.制定行动计划:在面谈结束时，与员工一起制定具体的行动计划，以解决讨论中提出的问题。
确保计划明确、可行，并设定具体的时间表和里程碑。
8.跟进和支持:在面谈后，定期跟进员工的进展情况，并提供必要的支持和资源。
这将有助于确保行动计划的有效实施，并维护员工对你的信任和尊重。
遵循以上建议。
可以帮助你更有效地进行员工面谈，促进员工的个人和职业发展，同时提高组织的结效和满意度。
制定：审核：批准：。
如何有效的进行员工面谈
如何进行有效的员工面谈前言：作为管理人员，履行职责的过程离不开员工面谈，如何组织有效的员工面谈，是管理工作的重点。
员工面谈，其实就是面对面的沟通，如果管理人员找了一个员工谈话，谈完后员工摸不着头脑，“我的领导啥意思是表扬我还是批评我”，那显然这次面谈就是失败的，面谈后应该传达给员工明确的信息，他以后该如何做，你希望他怎么做，在谈话之后他应该很清楚才对。
有效的面谈，能及时鼓励员工、指出员工的不足并帮助其提高；能制止员工的不当行为、督促员工进步；能防微杜渐，将员工的不良行为遏制在萌芽状态；能及时发现员工的变化，防止员工流失；能获取更多的来自基层的消息，利于我们管理的提升与改善。
那么，如何进行有效的员工面谈呢我想从以下几方面和大家探讨：一、面谈前的准备：1、面谈目的确定：调查、批评、表扬、普通交流、违纪面谈、绩效管理、离职2、准备好面谈的问题：以阿拉伯数字依次列出所有问题，这是必要的功课，免得面谈时漏掉重要的、需获取的信息。
3、收集证据、核对标准：违纪和绩效管理面谈尤其重要，违纪的证据、公司制度的比对、绩效考核的结果、评分的依据等，有理有据，不要因为准备不足被员工问倒，陷于被动。
最好有量化的资料信息，如：“7月份，迟到2次，早退1次，8月份迟到3次”。
4、对象选择：定期或不定期的从你管理的团队中选择需要面谈的对象：如最近表现很好的员工、很差的员工、突然情绪低落的员工、被其他部门投诉的员工、提出离职员工以及你希望提升的员工等等，或者你在管理中遇到了问题，需要向员工调查、询问时，均可选择合适的面谈对象。
5、了解背景资料：选定了面谈人选后，应该思考并设法旁敲侧击地了解其爱好、性格、家庭背景、朋友圈子、平时表现等等，人事资料可向人力资源部索取（仅限于查看，不能复印或留底，限于公司规定的权限），你对面谈的员工越了解，你的面谈基础就打的越好，可方便你在面谈中“因材施教”，对不同的人采取不同的沟通方式。
6、环境和时机的选择：面谈最好选择在安静独立的会议室，在面谈时间内不被打扰。
员工工作面谈思路及技巧
Listening
听、观察、鼓励并记住 使用语言性的和非语言性的要素
Responding
向对方表示我已经理解对方所说 的意思
让对方感觉到我正在倾听的反应
语言性的 反应
明确：用“你说的是XXX意思吗？”来确认 复述：用另一种方式表述员工说过的话 反应：员工带有情绪的内容用另外一种方式表达 概况：概括员工的话，用三两句指出核心
——杰克 韦尔奇
面谈前的准备
分析员工出现的问题 诊断问题产 生的根源
面谈前的准备
怎么开场
面谈的 问话提纲
问什么
问这些问题 想要得到什么
• 面谈前的邀约
面谈前的准备
• 参与者 • 邀约方式：正式、非正式
面谈的过程控制
听
积极倾听是听到员工用语言表达之外的意图、 情感、状况等，是开启员工心扉的技术。
次数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
主管：
员工：
积极性评价（AAA）
面谈时间： 发展性评价（AID）
面谈的GRROW模式
Will
确认实现目标的意志
Options
探索解决方案
Recognition
认识核心要素
S
支持·信 任·期待
Goal
主管在面谈之前 确定面谈的目标
Reality
了解现状
GRROW模式的作用
Appreciation 赞赏与感激
表示对人的感谢
有效进行积极性评价技术的法则
➢法则1：真诚地认可和支持。 ➢法则2：要具体和简洁，哪怕是细小的事情也要时常提及。 ➢法则3：不仅对结果表示认可，也要对过程和付出的努力 表示认可。 ➢法则4：要求/激励持续做同样的行动。 ➢法则5：提示从目前的行动可以获得的未来的成果，以此 赋予动机。
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一事不满 立刻辞职 频频抱怨 组团骂娘
自扫家门 冷眼旁观
拉帮结派 公然挑衅
十大问题 头疼
问题背后的的八大原因
工作环境： 作业环境、 上班路程、 人际关系 公司的激励： 薪酬、晋升、 考核 、休假
客观
个人突发事件 或家庭变故 个人兴趣 与工作内容不匹配
问题背后的的八大原因
受离职同事 影响 遭遇猎头或 挖角
• 可参考的提问 在这种情况下，你首先应该采取什么样的行动？ 用什么方法将此付诸行动？ 用你自身的能力可以带来变化的是什么呢？ 应该舍弃的和继续坚持的是什么？ 有提供帮助的人吗？
还需要什么呢？
第五阶段：确认实现目标的意志（Will）
需要完成的事情
• 让员工坚决按行动计划实施
• 确定员工付诸行动之后的反馈方法 • 认识到主管在行动实施过程中起到的作用 • 结束面谈过程
第三阶段：认识核心要素 （Recognition）
需要完成的事情 • 员工对自己所处的周边环境有客观的认识 • 直接面对员工内心的需求 • 再次确认第一阶段制定的目标或重新调整目标
第三阶段：认识核心要素 （Recognition）
• 可参考的提问 你认为对你更重要的是什么呢？ 你更倾向于哪种选择呢？ 你这么想，有什么特别的理由吗？
• 不要带着自己的某种意图提问
• 分清该提问和不该提问的时候
•
•
行动评价技术
行动评价技术是开启员工“行动”的技术。
积极性评价
定义
发展性评价
加强员工信心的表扬和认可， 具体指出员工需要改善的地方， 是对达标或正确的行为和结 帮助员工制定行动计划，是对 果的表态。 未达标或不正确的行为和结果 的表态。 强化：增加期待达标的行为 和结果 改善：终止偏离目标的不正确 的行为和结果
发散型提问 Open Questions
未来导向型提问 Future oriented Questions •含未来导向型词汇的提问
•帮助获得希望的提问 •更注重未来付出的行动和可行性的提问
•扩散型的提问 •经过深思熟虑才能回答的提问
提问的细节
• 不能照搬对方表述的原话来提问 • 一次只问一件事情
认识核心要素
Reality
了解现状
GRROW模式的作用
给面谈提供结构性的框架 面谈进行到每个阶段，能使沟通的流向不偏离预定 的目标 可以明确面谈的期待事项，能够检验成果
第一阶段：主管在面谈之前 确定面谈目标（Goal）
需要完成的事情：
• 确定需要讨论的主题
• 确认自己的目标或底限 • 明确期待的成果
观察记录
评价技术观察表
主管： 次数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 积极性评价（AAA） 员工： 面谈时间： 发展性评价（AID）
面谈的GRROW模式
Will
确认实现目标的意志
S
支持·信任· 期待 Goal Options
探索解决方案
主管在面谈之前 确定面谈的目标
Recognition
第二阶段：了解现状（Reality）
需要完成的事情：
• 掌握与谈话的主题有关联的各种要素 • 收集案例和事实、数据 • 掌握员工对案例和事实的感受
第二阶段：了解现状（Reality）
• 可参考的提问
对那件事情，你的感受如何？ 那种事情经常发生吗？ 为了解决问题，你都尝试过什么方法？ 有哪些具体的困难呢？ 能否就刚才那部分再详细地说明一下？
积极倾听的阶段
积极倾听不仅仅停留在听的阶段，还包括反应阶段。 Inviting
让对方看到我为了积极倾听已经 做好了准备。
Listening
听、观察、鼓励并记住 使用语言性的和非语言性的要素
向对方表示我已经理解对方所说 的意思
Responding
让对方感觉到我正在倾听的反应
语言性的 反应
明确：用“你说的是XXX意思吗？”来确认 复述：用另一种方式表述员工说过的话 反应：员工带有情绪的内容用另外一种方式表达 概况：概括员工的话，用三两句指出核心 开放的、集中的姿势 适时的点头 接触目光
发展性评价是指出具体的行动，提示改善的方向。
Act 行动 Impact 影响 Desired Outcome 期待的结果
指出的对象是具体的 行动而不是人
表明某种行动 造成的影响
具体描述对今后期待 的行动
态度——SET
态度是主管用语言、非语言方式向员工传递的支持、期待、 信任等态度，是有效使用全部辅导技术的基础。 Support 支持 Expect 期待 Trust 信任
技巧实战练习
• 三名为一组，各自扮演主管、员工和观察员。 • “员工”角色按锦囊秘籍扮演。 • 主管在注重说、听、态度等的基础上进行面谈，并在空白A4纸上 做面谈提纲。
• 观察员利用观察记录表对主管表现出的技术进行记录。
• 过10分钟之后，主管和员工发表各自的感受，由观察员给出发展 性评价。 • 调换角色进行。
你觉得不哪样做将来你一定会心有不甘？
第四阶段：探索解决方案（Options）
需要完成的事情
• 确认员工拥有的各种资源（支撑选择的）
• 探讨达成目标所需要的资源是什么
• 确认可预见的或以往出现过的障碍物是什么
• 提示切实可行的对策并选择 • 制定能够付诸行动的具体计划
第四阶段：探索解决方案（Options）
第五阶段：确认实现目标的意志（Will）
• 可参考的提问
怎样才能知道你成功实施了此次计划？ 如果达成了目标，给自己什么样的奖励？ 为了此次计划的成功，需要我的哪些帮助吗？ 当什么场景出现时，你觉得你的目标达成了？
GRROW模式——实战模拟
• 还是刚才的小组，轮流扮演主管、员工和观察员。 • 员工按锦囊要求进行角色扮演，主管以解决问题为谈话目标。 • 主管以遵守面谈流程为目的，进行15分钟的面谈，并在所发流 程表上做面谈提纲。 • 观察员根据自己的判断将主管进入各阶段的标志性语言记录， 并记住时间点。 • 15分钟之后，主管和员工发表各自的感受，由观察员给出发展 性评价。 • 调换角色再进行。
非语言性的 反应
提问的技术
提问是开启员工思考的技术。 无论什么时候最佳的答案就在当事人身上。 提问的技术是通过给员工提出适当的问题，促 使员工思考自己的问题，帮助员工找到解决方
法，从而提高问题解决能力。
开启思考的提问的特点
•含“如何”词汇的提问
“如何”型提问 How Questions
•帮助积极面对现状的提问 •不造成对方抵触情绪的提问
作业
在你的部门中，找到两名员工进行面谈，描述问题，推测 背后原因，列出你的问话提纲，并写出面谈之后你的得失 感受，并对自己做发展性评价。
主观
能力不够， 技能不足， 不能胜任
安于现状， 没有动力
面对这些问题，我们该„„
在你成为领导者之前，成功的概念只局限于你自己。 是你在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决 能力等， 但是，在你成为领导之后，你的成功就取决于如何帮助他人 成功。 “领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团 队能取得什么样的成果。” ——杰克 韦尔奇
观察记录
积极倾听技术观察表
主管： 语言性反应 次数 员工： 面谈时间： 非语言性反应
明确化
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
复述
反应
概况
姿势Biblioteka 点头接触目光观察记录
提问技术观察表
主管： 次数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 开放型提问 员工： “how”提问 面谈时间： 未来导向型提问 直接提问
员工面谈技巧
旭阳.中国
旭阳集团培训中心
大纲
一．员工容易出现的十大问题 二．问题背后的八大原因
三．面谈的准备
四．面谈的过程控制（技巧） 五．面谈的GRROW模式
员工容易出现的十大问题
迟到增多，请假增多
情绪不高，谁都不理
情绪不稳，易燃易爆 不思进取，得过且过 盲目比较，要求加薪
员工容易出现的十大问题
说
态度
积极的倾听技术
积极的倾听是开启员工心扉的技术。 正确的倾听指的是？ ——理解所听到的内容，与对方产生共鸣。 ——让对方感觉到我在倾听。 当员工感觉到主管确实是在倾听时，就会认为自己被对 方理解，于是愿意开启自己的心灵之门。 积极的倾听可以鼓励员工自由表述自己的想法和情感， 以自己的方式探索问题，并唤起员工对面谈的责任感。
面谈前的准备
分析员工出现的问题
诊断问题产 生的根源
面谈前的准备
面谈的 问话提纲 怎么开场
问什么
问这些问题 想要得到什么
面谈前的准备
• 面谈前的邀约 • • 参与者 邀约方式：正式、非正式
面谈的过程控制
听
积极倾听是听到员工用语言表达之外的意图、 情感、状况等，是开启员工心扉的技术。
提问促使员工思考自己持有的问题，是开启员 工思考的技术。 反馈是对员工的行动给予积极的、未来导向型 的反应，是开启员工“行动”的技术。 态度是主管向员工用语言和非语言方式传递的 支持、期待、信任等，是有效使用全部辅导技 术的基础。
法则1：真诚地认可和支持。 法则2：要具体和简洁，哪怕是细小的事情也要时常提及。 法则3：不仅对结果表示认可，也要对过程和付出的努力 表示认可。 法则4：要求/激励持续做同样的行动。 法则5：提示从目前的行动可以获得的未来的成果，以此 赋予动机。
发展性评价的要领（AID）
评价的目标是对方的成长。 发展性评价有别于责难。
“我能理解你的想法 “我期待和等待你 “我相信你完全有 和你的感受” 超额完成制定的目标” 能力完成这项任务”
SET的意义和效果
当你出在困境时，只因为有人默默地在你的身边，你就 可以得到很大的帮助。