绝密 深度披露佳美口腔的商业模式
佳美口腔：牙缝里的大生意
“ 顾客是最重要 的决定者 。 ”
“ 牙科 是选择性 消费 ，很多东 西是钱买不到的 ，比如 口碑 。 ” 而这一点正是刘佳沉得住气 的 地方 ，在 佳美 口腔 的发展过程 中，
他在安全 、方便和服务质量上一点
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滴地积累着企业的 “ 无形资产” 。 为了保 障安全 ，佳美 给顾客 的
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市场嘹望
牙缝 里 的 大生 意
构早期也曾经 “ 门可罗雀” ，直到 ２
年前才开 始进人快 速发展 的轨道 。
在 回顾这 段经历 时 ，邹其芳 承认 ，
院更加灵活 ，比如补牙不再需要病
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等 人力储备 。 这 让 人想 起 了 国美 、苏 宁在
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人往返三次而是一次性到位 ；延长
诊所营业 时间， 以方便 “ 上班族” 就
２ ０ ０ ６年 １ 月２ ５日，正在北京 家 电连锁业里 的 “ 抢滩 大战” 。海 医 ；口腔施药居 然 石京龙滑雪场参加滑雪 比赛的刘佳 纳 亚 洲基 金代 表 张浩认 为 ，无 论 在 中 国还 是世 界范 围内 ，服 务业 有草莓 味 、香草 味 接到了花旗银行 的 电话 。 在此后 ２ 个月 时间 ， 瑞信亚洲 最 困难 的挑 战就 是 标 准化 。而 未 等不同 “ 口味” 的选 区投行 、凯雷 、３ ｉ 集 团（ 国际著名 来 两 年旋 风 般 的扩 张 将 是对 佳 风险投 资基金） 、 惠发基 金 、 美 中投 美 过去 ｌ ４年 发展 所积累 的标准化 作为这一新标 资基 金纷 至 沓来 ，都 表 明了投 资 准 建立 者 的 回’ 报， 经 验 的最 直接考验 。 入 股 的意 愿 。连 普 华永 道这 样 的 佳美 口腔 以 ｌ ０ 年 内 择等等 。 未发生任何 医疗 事 会计 师 行 ，也提 出 了有 诱惑 力 的 故的成绩 ，在 ２ ０ ０ ７ 收费 报价 。
刘佳：口腔里的大生意
现代商业模式与传统医疗行业的创新结合，使佳美一开始就具有了国内其他医疗企业不一样的基因。
“无论是1家诊所还是10家诊所，广告费都是一样的；后台的制牙车间，1家诊所和10家诊所的投入是一样的。”刘佳就读于北京大学的EMBA，他需要企业管理能力的再提升，“费用固定，但边际效应增加了。”
刘佳也很自信，作为国内第一个把连锁模式成功嫁接到口腔医疗行业的先行者，今年年底他的佳美口腔医院（以下简称佳美）将达到100家，明年这个数字将会达到300家，刘佳的目标是，让他的佳美成为中国口腔医疗行业的星巴克。
连锁新模式
刘佳一开始做口腔医疗就选择了连锁模式。
“口腔医疗因为投资小、见效快、容易操作、事故率低而非常适合做连锁。”早在1995年刘佳就开始对麦当劳、肯德基等连锁企业进行潜心研究。
由于新技术和新管理机制的引入，佳美的治疗程序比传统医院更加灵活，比如补牙不再需要病人往返三次而是一次性到位；延长诊所营业时间，以方便“上班族”就医；口腔用药居然有草莓味、香草味等不同“口味”的选择，等等。
刘佳说：“我要求每一位医护人员都要视佳美的信誉、口碑为珍宝，我则倾我所有帮助佳美品牌成功。”
一张连锁经营许可证让佳美的优势得到彻底释放，数十家门诊可以挂上统一的“佳美口腔”。中国最大的健康产品销售公司益生康健刚刚与佳美签署了一份帮助佳美销售会员卡的合同，金额为2000万元。“这是‘预先收入’，就是提前回收了成本。”刘佳又特意用英文强调了一下“预先收入”这个专业词汇。
北有佳美，南有六和。在口腔连锁医疗领域，六和与佳美齐名。六和董事长黎昌仁也一直在做着和刘佳一样的努力──获得口腔连锁经营许可证。当佳美获得连锁经营许可证后，黎昌仁主动找上门来寻求合作，希望能和佳美一起发展。
佳美口腔：牙缝里的大生意
佳美口腔：牙缝里的大生意
张春蔚
【期刊名称】《今日科苑》
【年(卷),期】2007(000)019
【摘要】2007年8月6日,北京佳美口腔医院在北京宣布首轮私家完成、首轮融资额为1000万美元。
已有14年历史的北京佳美口腔医院连锁管理有限责任公司（以下简称佳美口腔）,于2007年6月获得中国首张口腔医疗连锁牌照,也是首家获得海外风险投资的民营医疗机构。
佳美口腔董事长刘佳对《南方周末》记者表示,目前佳美口腔已经在全国9个城市拥有60多家门店,是中国最大的民营口腔医疗连锁机构。
【总页数】2页(P98-99)
【作者】张春蔚
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F713.5
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1.佳美口腔25万元奖学金激励中国医科大学优秀学子暨“佳美口腔医学奖学金”签约仪式圆满举行
2.佳美口腔医疗董事局主席刘佳：“佳美的选址标准比星巴克还多”
3.在牙缝里做生意
4.牙缝里的生意
5.佳美口腔：口腔医院“星巴克”
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佳美口腔：口腔医院“星巴克”
洲 首 轮 １０ ０ ０万 美 元 风 险投 资 ． 使 其 在 市 场 扩 张 与 这 内部 管 理上 都 获 得 了 快速 提升
核心逻辑 ｉ
佳 美 口腔 通 过 将 零 售 业 、服 务 业 连 锁 模 式 移 植
到 医疗 行 业 ． 为 了 中 国最 大 的 口腔 医 疗 连 锁 机 构 ． 成 为保 证 医疗 质 量 ． 美 放 弃 了加 盟 店 ． 定 了统 一 的 佳 制 标 准 和规 范 ． 护 了 品牌 形 象 作 为 口腔 医疗 行 业 新 维 标 准 的建 立 者 ．佳 美 口腔 以 十 年 内未 发 生 任何 医 疗 事故 的成 绩 ．拿 到 了 国 内 口腔 医 疗 行 业 第 一个 连 锁
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经 营 的 执 照 佳 美 口腔 根 据 该 行 业 就 近 消 费 的 特 点 ． 用 “０ 运 １
获奖感言 ｉ
在 高速 发 展 的和 谐 经 济 社 会 ．所 有 的 企 业 都 寻 找 着 最佳 的 商 业模 式 ． 国 的 民 营企 业 要 如 何 发展 ． 中 答 案 很 简单 ， 那就 是 创 新 变革 ， 高 速 发 展 的 经 济 社 在
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未来之星
▲佳 美 １ 董 事 长 刘佳 （ ） 表 获 奖感 言 ３腔 中 发
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最新绝密：深度披露佳美口腔的商业模式课件.doc
基本概况医疗是中国市场化程度最慢的行业之一，由于存在政策门槛，所以市场潜力巨大。
目前中国口腔事业还处在初步阶段，除了一些一二线城市有少量的口腔护理医院外，广大的三四线城市和县、乡镇、农村几平是空白。
外部环境但随着人们生活水平的改善和提高。
“医疗行业正在孕育着巨大的商机。
而形成品牌优势的佳美，正在迅速起飞。
”佳美口腔董事长刘佳对未来充满了信心。
随着奥运会的举办，奥运现在已经像影子一样跟企业“贴”在了一起，佳美口腔当然也不会错过这个能为自己赢得顾客和患者的“奥运经济时机”。
“2008年佳美将为来自世界各地的奥运健儿提供免费诊疗的公益活动，让世界知道中国有这样一个口腔方面的优秀品牌。
”在过去的2007年，佳美口腔在慈善、公益方面做了很多工作。
佳美口腔参与了包括制定中国口腔行业卫生标准、在世界爱牙日里开展公益性的免费咨询和诊疗、在中国的某些地区普及口腔健康知识等等。
“2008年佳美口腔在公益方面将会做更多，比如提升国民护牙与关爱牙齿的意识，给奥运健儿义诊等活动。
”刘佳说。
内部提升佳美口腔2007年获得了政府颁发的业内第一张连锁经营牌照，成为首家真正意义上的民营口腔连锁医疗机构后，刘佳把连锁店的统一性看作是企业发展的咽喉。
2008年，佳美口腔在各店面统一性规划上狠下血本：财务与资金管理上采用ERP系统集中管理，业务系统的信息化全面升级。
在门店上，2008年佳美也将从目前的100多家店扩张到300家，虽然任务繁重，但在阐述自己的规划时刘佳却了然如胸：单体开店成本150万元左右，一年后就能进人盈利期。
比起别的企业家来，刘佳似乎更明白“高品质的服务是企业生存的必要条件之一”的道理，2008年佳美口腔在服务上也会加大医务人员的培训，增加技术交流会议，让医护人员在佳美口腔标准化服务的基础上更上一层楼。
此外，由于全国业务的加大，2008年佳美口腔将在主要城市开始视频会议系统的使用。
“技术与质量的控制对一个品牌的发展尤为重要，是企业的生命线，我们在新技术革新方面会加大力度，现在我们的诊所设备与材料都是国产的，2008年将更换为进口产品，另外，质量方面也会严格把关，以利于佳美品牌的长久发展。
人力资源管理案例分析：佳美牙科星巴克
人力资源管理案例分析：佳美牙科星巴克2007年8月6日，中国大饭店会议厅，民营医疗连锁的骄子佳美口腔与英国马丁可利、美国海纳亚洲创投正式签署了1000万美元股权投资协议。
关心中国口腔医疗事业的人士和活跃在大中华区的国际投行机构都长舒了一口气。
前者是为民营口腔连锁翻开新的一页而感到欣慰，后者则是为最终没能投资于佳美这只"潜力股"感到遗憾。
看上佳美的理由按照惯例，企业在私募阶段融资的细节是不对外披露的。
直到被投资企业首次公开发行（IPO）公布《招股章程》时，一切才会真相大白。
不过综合此次披露的信息，可以大致把握佳美的资本路径。
首先，两家投资基金注入1000万美金获得佳美口腔股权。
其次，2007年底佳美口腔将进行第二轮融资，金额为4000万美金。
两轮融资后的佳美将在资本的助推下迅速扩张。
长三角、珠三角和环渤海经济带将成为佳美扩张的重点区域。
私募的5000万美金将用于在上述地区新建或收购口腔诊所。
2008年末，佳美口腔连锁门诊将达到300家，并在若干中心城市开设大型口腔医院。
那将是中国民营医疗领域的里程碑。
与盛大、百度、分众等诞生三年两载就获得国际投行青睐的"新贵"不同，佳美口腔已经有14年的历史，刚好分为前后两个七年。
1993年起，刘佳像许多成功的房地产商那样开始了多元化尝试。
尽管佳美口腔的前一个七年只是多元中的一元，但还是完成了技术、管理和品牌方面的原始积累。
口腔医疗莫大的社会效益、稳步增长的经济效益和广阔的发展前景，使刘佳毅然从多元化中抽身，决心把佳美做精做深、做成百年老店。
新千年之际，刘佳带着在大连成功运营五家口腔诊所的经验来到北京，也将佳美口腔带入后一个七年。
一年后，佳美在强手如林的北京开出了四家诊所。
2006年初，佳美全国拥有30多家诊所和17万高端会员，成为民营口腔连锁第一品牌。
以往扎堆中国的百亿国际投资机构只热衷于TMT（即Telecommunications，Media andTechnology的缩写，是华尔街对高科技公司的统称）。
佳美的春天
学习 ，刘佳将佳美快速发展的答案总结为企业文化、管理、
企 业 精 髓 和 企 业 定 位 四 个 方 面 。他 用 一 句 话 概 括 了上 述 内
容 ：“ 业的核心竞争力 。 企 ”
是能快速获得消费者的信任度 。 但是 ，连锁并非坦途 。连锁最大的缺点 ，就是 一损俱 损 。佳美就 曾经历 过无法控 制加盟店 导致出乱子 的事情 ａ
“ 谈判的 目的是找 一个 ‘ 最适合 ’你的 ， ”刘 佳总结 ，
“ 仅 是 钱 ，我 还 需 要 世 界 先 进 的 管 理 和 理 念 。 刘 佳 认 为 不 ”
佳美进入 高速成长期 的瓶颈并 不在资本 ， 而是在管理 ，“ 佳
美 过 去 １ 年 压 慢 发 展 步 伐 ，花 了 大 量 的 沉 默 成 本 ，现 ０多 在 需 要 跟 国 际资 本 和 管 理 经 验 接 轨 。 ” 经过佳美 １ ４年 的发 展 实 践 和 北 京 大 学 Ｅ Ａ 的 理 论 ＭＢ
疗 连 锁 领 域 已经 占 据 了 中 国 市 场 的 先 机 ， 目前 公 司 发 展 已 ２ ０ 的 扩 张 速 度 ，门 诊 数 量 达 ３ ０家 ，并 成 功 实 现 海 外 ０％ ０
经进入到标准化复制的阶段 。
市。
连锁 铺就快 速 发展之 路
成 立 于 １９ ９ ３年 的 佳 美 口 腔 ， 目前 已 在 北 京 、大 连 、 上 海 、沈 阳 、 南 京 拥 有 逾 ６ ０家 连 锁 门 诊 部 ，其 中 在 北 京 地 区 拥 有 ３ 连 锁 ，成 为 中 国 规 模 最 大 的 民 营 口腔 医 疗 ７家
佳美 的 快速 成 功 ，来 源 于 对 连 锁 这 一 经 典 商 业 模 式 的 熟 练运 用。１９ ９ ５年 ，基 于 牙 科 门 诊 存 在 就 近 医 疗 的 消 费 属 性 ，刘 佳 开 始 研 究 麦 当 劳 、肯 德 基 的 商业 模 式 ，试 图 以 此来复制佳美 。 “ 锁 经 营 ，可 以 低 成 本 采 购 原 材 料 ， 合 理 调 配 医护 连 人员 ， 少广告成本的支出 ， 享产品制作后 台。 减 共 费用 固定 ， 但 边 际 效 应 增 加 了 。 不 过 ， 佳 认 为 连 锁 经 营 最 大 的好 处 ， ” 刘
牙科-----最佳的商业模式探讨
牙科-----最佳的商业模式探讨商业模式是Business Model 已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。
几乎每一个人都确信，有了一个好的Business Model，成功就有了一半的保证。
用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费来赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。
只要有赚钱的地方，就有商业模式存在。
商业模式是一个比较新的名词。
尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。
今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。
在翻阅了大量文献后给出的定义为：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
受金融风暴的影响，很多行业的投资项目都出现不同程度的停滞。
可是在健康领域的投资，却受到众多投资家们的追捧。
2007年，是中国牙科行业发展最重要的一年，所发生的事件应当记录到中国牙科发展的进程，2007年，国外风险投资公司对牙科行业的投资案例的出现，以口腔医疗为主营业务的上市公司出现，同时外资机构投资的牙科行业高端诊所迅速扩张。
这些现象，让从事资本运营的投资者聚焦牙科行业。
因此，我们也看到了大量关于牙科发展的商业模式的文章出现，有把牙科的商业模式写“麦当劳”“肯得基”模式发展的，也有把牙科的商业模式写“星巴克”模式发展的，等等。
从商业模式的形态上来，理解“牙科”真是最佳商业模式吗？这是一个值得探讨和深究的好问题。
我从事牙科行业10余年，认识很多牙科行业内资深的人士，近年来，参加过数十场牙科经营及管理的论坛、讲座。
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基本概况医疗是中国市场化程度最慢的行业之一，由于存在政策门槛，所以市场潜力巨大。
目前中国口腔事业还处在初步阶段，除了一些一二线城市有少量的口腔护理医院外，广大的三四线城市和县、乡镇、农村几平是空白。
外部环境但随着人们生活水平的改善和提高。
“医疗行业正在孕育着巨大的商机。
而形成品牌优势的佳美，正在迅速起飞。
”佳美口腔董事长刘佳对未来充满了信心。
随着奥运会的举办，奥运现在已经像影子一样跟企业“贴”在了一起，佳美口腔当然也不会错过这个能为自己赢得顾客和患者的“奥运经济时机”。
“2008年佳美将为来自世界各地的奥运健儿提供免费诊疗的公益活动，让世界知道中国有这样一个口腔方面的优秀品牌。
”在过去的2007年，佳美口腔在慈善、公益方面做了很多工作。
佳美口腔参与了包括制定中国口腔行业卫生标准、在世界爱牙日里开展公益性的免费咨询和诊疗、在中国的某些地区普及口腔健康知识等等。
“2008年佳美口腔在公益方面将会做更多，比如提升国民护牙与关爱牙齿的意识，给奥运健儿义诊等活动。
”刘佳说。
内部提升佳美口腔2007年获得了政府颁发的业内第一张连锁经营牌照，成为首家真正意义上的民营口腔连锁医疗机构后，刘佳把连锁店的统一性看作是企业发展的咽喉。
2008年，佳美口腔在各店面统一性规划上狠下血本：财务与资金管理上采用ERP系统集中管理，业务系统的信息化全面升级。
在门店上，2008年佳美也将从目前的100多家店扩张到300家，虽然任务繁重，但在阐述自己的规划时刘佳却了然如胸：单体开店成本150万元左右，一年后就能进人盈利期。
比起别的企业家来，刘佳似乎更明白“高品质的服务是企业生存的必要条件之一”的道理，2008年佳美口腔在服务上也会加大医务人员的培训，增加技术交流会议，让医护人员在佳美口腔标准化服务的基础上更上一层楼。
此外，由于全国业务的加大，2008年佳美口腔将在主要城市开始视频会议系统的使用。
“技术与质量的控制对一个品牌的发展尤为重要，是企业的生命线，我们在新技术革新方面会加大力度，现在我们的诊所设备与材料都是国产的，2008年将更换为进口产品，另外，质量方面也会严格把关，以利于佳美品牌的长久发展。
”刘佳说。
2007年，佳美口腔也顺利获得英国的马丁可利公司、海纳亚洲创投基金联合投资的1000万美元。
对于企业来说，风险投资无疑是一块“香气四溢的肉饼”，但刘佳现在却有自己的看法，“将来佳美口腔会根据企业发展状况来进行第二轮融资计划”。
佳美商业模式佳美口腔成立于1993年，目前已在北京、大连、上海等城市拥有100多家连锁门诊部，其中在北京的连锁店有40多家。
肯德基、麦当劳的盈利模式并不稀奇，开一个牙科诊所给人看牙也不稀奇，但是将麦当劳的盈利模式加以研究和改进并灵活运用到牙科门诊运营上，则是刘佳成功的关键了。
而拥有中央化的全国品质管理系统，也成为佳美快速扩张的基础商业模式。
“牙医”制胜术佳美口腔的商业模式,简单地说,就是“星巴克模式”,佳美董事长刘佳在接受本报记者采访时说,在起步阶段就下定了坚守此模式的决心,运用连锁方式进行全国扩张。
刘佳坦言要做“牙科中的星巴克”。
在医疗改革深入背景下,口腔医疗连锁的商业模式是目前民营医疗机构最受欢迎的模式。
连锁模式应用到口腔医疗服务业,优势很类似经济型酒店和家电连锁卖场——广告费用均摊,品牌影响力,原材料采购优势——供应商愿意以成本价做生意,事实上,制牙车间供应一家诊所是供应,100家诊所也是供应。
佳美借此降低了成本。
成本固定了,品牌影响力则方便了连锁扩张,统一经营的特点使营销和人力成本降至最低。
1、转制缝隙里出现“连锁模式”既然传统的医院难以满足需要,那么,“谁最早介入医疗领域,谁就是最大的获益者,这是历史赋予的机遇”佳美口腔的“出生”源于刘佳一次看牙的痛苦经历——诊四个小时的焦急候诊、诊治前后的痛苦,医护人员态度不好时的“伤自尊”、带“钢牙”开会当众掉下的尴尬——这让刘佳觉得,“这一行早晚要被市场化。
”1993年,佳美口腔的第一家医院开在大连口腔医院对面。
就在刘佳决定放弃大连的房地产行业,到北京专心做口腔医疗生意的时候,三位大连的房地产老总一起请他吃饭,问为什么要退出这个“稳赚”的行业。
刘佳说,要去创造一个品牌。
三位老板一致认为,刘佳脑子进水了,应该到北京协和医院去看看“脑子”。
最初刘佳只是抱着试试看的心态开设了一家牙科诊所。
结果在短短5个月后就收回了成本,这让他开始仔细研究起了这个行业。
经过调查,他发现,在传统医院里牙科只是一个小科系,而且病人去医院排队麻烦不说,医院方面提供的服务难以到位,其中部分条件好、设施全的大中型医院,也常常无法满足多数人的需要,可谓心有余而力不足。
我国有近六亿人患有不同程度的牙病,面对如此广大的市场和老百姓日益觉醒的健康意识,既然传统的医院难以满足需要,那么,“谁最早介入医疗领域,谁就是最大的获益者,这是历史赋予的机遇”,看到了商机的刘佳果断转向,决定将事业彻底定位于口腔医疗。
“以往国营医院社会功能不完善,这给民营企业提供了机会。
”刘佳曾经考察过包括欧美、非洲等国牙科医疗结构,他认为,“佳美,就是在中国社会体制转型的这个时间点上造就的。
早了,政府还不让做；晚了,就会有另一家‘佳美’抢在我们前面。
”2007年6月,在经过了14年的努力争取之后,佳美获得了业内第一张口腔医疗的连锁经营牌照——相当高的政策门槛,而这正是刘佳看重的“行业门槛”,也是他决定投身到口腔医疗行业的重要原因。
刘佳认定,国外没有的“连锁经营”模式可以引入口腔医疗行业。
在他看来,口腔诊所相对简单,在整体医疗领域中,口腔医疗不算太高端的技术,不大需要配合,同时风险事故率低、而回报率高,拥有就近的消费群体,根据牙科的特点,很适宜小规模大数量的连锁式发展。
于是,刘佳剔除了医院庞大的架构,删减了很多医院设施,将连锁模式引入口腔医疗行业。
此外,在连锁经营中的原材料采购优势、品牌效应及后台资源共享、广告费用均摊等因素,都可以推动口腔连锁医疗机构可复制、可持续发展。
至今,刘佳手里还保存着一张1998年佳美口腔的股东退出时写的条子:上面写着“我对佳美的未来看不清楚,自愿退出”等字样。
据刘佳透露,当时佳美口腔的投资一共是2700万人民币,其中20%是他人投资,从1993年开业到1998年,眼看钱就快烧光了,股东心里没底。
而就在那一年,佳美口腔实现了盈利。
这张条子上还有这样两句话,“刘佳说十年后投资银行会抢着给他投钱”、“刘佳说十年后口腔医疗市场的价格会随着他的心情而波动”。
到了今天,刘佳说,自己已经基本实现了这两个目标。
2、国外出设备+医生出技术+佳美出平台佳美口腔根据该行业就近消费的特点,运用“10万元装修+10万元设备+10万元耗材”的佳美连锁模式进行全国扩张,通过连锁经营,拥有了统一的标准、统一的规范,医疗质量得以保证。
经过调查,刘佳将目标客户锁定为自己的同龄人:1970年代左右出生、受过良好教育、对服务质量有更高需求的白领阶层,刘佳认为,这部分人代表着潜力最大的中端市场,“我们的目标客户和星巴克一模一样。
”为契合这一定位,佳美将业务调整为60%美容,包括洗牙、种植、烤瓷、铸造、美白等等,40%治疗。
在刘佳看来,高端市场太小,而且已经有了瑞尔这样比较成熟的品牌,而低端市场充斥着个体诊所,利润不大,中端是佳美切入口腔医疗最好的角度。
佳美口腔根据该行业就近消费的特点,运用“10万元装修+10万元设备+10万元耗材”的佳美连锁模式进行全国扩张,通过连锁经营,拥有了统一的标准、统一的规范,医疗质量得以保证。
在佳美创业初期,刘佳挖医生的方式,就是把对方在原来医院的薪金乘以二,再把其一年的薪水全部付清,他甚至不用支票的方式,而就是把一叠叠的新钱放在桌子上,用他自己的话形容,“像个开煤窑出来的大款”。
当佳美在大连口腔医院对面开第一家门诊的时候,刘佳并不讳言自己挖人的做法,即便如此,当时要招到医生也相当困难。
“在开第三第四家分部的时候,我们发现只有小部分的医生创造绩效,当时起作用的主要是医生本人的‘品牌’效应,而当佳美分店开到十家以后,我们就发现佳美的品牌效应超过了医生。
”在刘佳的扩张计划当中,“医生的储备已经完全不成问题。
”目前佳美的薪酬制度采用的是无底薪、20%提成归医生的做法,医生有服务态度等五项考核指标和客户打分参照,以此为依据,每个医生可以拿到18%-22%左右的收入提成。
此外,也有医生承包的做法,借助佳美的品牌效应,在达到一定收入指标的情况下,医生与佳美总部五五分成。
“而总体来说,我们就是这种‘国外出设备、医生出技术、佳美出平台’的模式。
”据了解,佳美80%的产品都采用进口材料,而从国外采购高价的医疗设备时,连锁经营可以通过集中采购、分散使用的方式把成本降低下来。
同时,佳美也在努力建立医生对企业的归属感,佳美规定,奖给在佳美工作7年的医生一台北京现代轿车,奖给工作15年以上医生一套房子,“而根据医生实际贡献和创造利润、有没有投诉、以及为佳美带来多少新医生等指标,可缩短考核医生的获奖时间。
”而从医生角度来看,佳美的投资人海纳亚洲创投基金合伙人张浩认为,在每个门诊当中,主任医生相当于“店长”这样的分部管理者,而“店长”是在连锁行业中,仅次于选址因素的第二重要因素,所以需要这些主任医生既有口腔医学的背景,又有商业背景。
在刘佳看来,中国牙医的技术并不低于外国,在佳美口腔,一个医生一年接触的案子相当于国外一个诊所医生一辈子的案例,医生的熟练程度与所服务过的病人数量相关。
与国外牙医相比,国内医生最缺的不是技术,而是服务意识和服务态度。
因此刘佳更倾向于把合格的口腔医师定义为服务意识高的医师。
对于招聘的医生,在佳美,无论资历多深、学历多高,都要接受佳美口腔为期3～6个月的操作规范培训,严格的培训往往只能留下1/3的应聘者。
3、“标准化”一统天下采取加盟方式拓展市场无非有两个,一个是缺钱需要大量资金迅速占领市场的时候；另一个是当一个公司对品牌控制能力很强的时候。
而目前的佳美口腔,正处于这两个阶段的中间阶段,在这一阶段,管理一个加盟店的成本是管理一个直营店的三倍。
标准化也就是可复制性,为保证医疗质量,佳美放弃了加盟店,制定了统一的标准和规范来维护品牌形象。
佳美口腔采取比传统医院更为灵活的治疗程序,延长诊所营业时间,采用果味药品实施无痛苦治疗。
为了保障安全,佳美给顾客的每一颗牙投保4000元,承诺发生事故后免费为顾客进行替换。
由于牙齿的可复制性,这一举措大大消除了就医者的“后顾之忧”。
佳美对医护人员的规定,包括顾客进门时如何问好、如何介绍服务和产品、治疗过程如何操作、争议如何处理。
并规定治疗前一定要拍片；对可做可不做的病齿,医师要从患者角度出发,劝其观察一段时间后再处理；若需马上治疗,必须告诉患者治疗时间、是否疼痛和相关费用,并提出多种解决方案。