PMBOK第6版 思维导图第十一章 项目风险管理
项目管理知识体系指南(PMBOK)第6版的整体框架
●项目管理知识体系指南（PMBOK）第6版，仍然是采用5大过程和10大知识领域的整体框架。
●五大过程组分别是启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组（如图一所示）。
（图一：五大过程组）●十大知识领域分别是项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目相关方管理（如图二所示）。
（图二：十大知识领域）●五大过程和十大知识领域，一共包含49个过程。
●五大过程组中，启动过程组包含2个过程，分别是制定项目章程、识别相关方（PMBOK第5版中的名称是识别干系人）；规划过程组包含24个过程，分别是制定项目管理计划、规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、规划成本管理、估算成本、制定预算、规划质量管理、规划资源管理（PMBOK第5版中的名称是规划人力资源管理）、估算活动资源、规划沟通管理、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购管理、规划相关方参与（PMBOK第5版中的名称是规划干系人管理）；执行过程组包含10个过程，分别是指导与管理项目工作、管理项目知识（新增）、管理质量（PMBOK第5版中的名称是实施质量保证）、获取资源（PMBOK第5版中的名称是组建项目团队）、建设团队（PMBOK第5版中的名称是建设项目团队）、管理团队（PMBOK第5版中的名称是管理项目团队）、管理沟通、实施风险应对（新增）、实施采购、管理相关方参与（PMBOK第5版中的名称是管理干系人参与）；监控过程组包含12个过程， 分别是监控项目工作、实施整体变更控制、确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制资源（新增）、监督沟通（PMBOK第5版中的名称是控制沟通）、监督风险（PMBOK第5版中的名称是控制风险）、控制采购、监督相关方参与（PMBOK第5版中的名称是控制干系人参与）；收尾过程组包含1个过程，即结束项目和阶段（PMBOK 第5版中的结束采购过程在第6版中被取消了）（如图三所示）。
6张思维导图，搞定项目管理！（PMP项目管理可用）
6张思维导图，搞定项目管理！（PMP项目管理可用）
你好，这里是胖墩小盒
项目要怎么做
才能100%达成目标
工作中
最常遇到的就是大大小小的工作项目
项目管理工具少不了
6组项目管理思维导图
让项目有条不紊按预期达到目标
升职加薪
从此小菜一碟
GET 完整版
↓↓↓
项目管理全流程
做项目管理，流程一般概括为10大知识领域、49个过程和5大阶段。
只要掌握了这三个框架，那么项目管理就可以做到按照计划有条不紊地进行。
01
启动阶段：制定项目章程
项目章程是一个项目的重要开始，它的核心正在于项目目标和项目范围的设立。
6W3H原则可以帮助我们迅速梳理思路。
02
计划阶段：制定项目管理计划
在规划阶段，创建WBS是重要环节。
梳理目标通常有两个方法：方法一：WBS任务分解法
方法二：OKR目标管理法
03
执行阶段：指导与管理项目工作
项目的实际运行中，项目经理花在沟通上的时间甚至占据全部工作的75%-90%。
只有良好的沟通，项目经理才能够获取到足够的信息、第一时间发现项目问题，进而控制好项目的各个方面。
必须学会掌握沟通过程中的技巧。
04
实施与管控想项目进度
监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
最常用的就是用甘特图监控项目进度。
05
收尾阶段：工作复盘
结束项目是完结项目管理所有活动以正式结束项目或阶段的过程。
希望这6张管理思维导图能让您的年末工作变得更加顺利~。
第六版《项目管理知识体系指南》(《PMBOK
注：以下勘误表仅适用于第一次和第二次印刷指南》）。
要确认图书（或PDF）的印刷版本，请参见版权页（声明页和目录之前）的底部。
以“10 9 8”等开头的字符串的最后一个数字表示特定印次。
对文字和数字进行了少量编辑修改。
以下列出主要修正内容。
页码修正75、76 图 4-2 和图 4-3。
删去了商业文件内容中“效益管理计划”的项目符号。
98、99 图 4-8、图 4-9。
删去了项目文件内容中“供方选择标准”的项目符号。
105 图 4-10。
给“投票”添加了项目符号，作为决策工具与技术。
138 图 5-4。
给“一人拍板的决策”添加了项目符号，作为决策工具与技术。
179 图6-3。
给“备选方案分析”添加了项目符号，作为数据分析工具与技术。
180 6.1.1.3 节。
将以下项目符号内容移到了 6.1.1.4 节：指南和标准，用于裁剪组织标准过程和程序以满足项目的特定要求183 图 6-6。
将项目管理计划内容下的项目符号内容从“范围管理计划”改为了“进度管理计划”。
192 图6-10。
将标签改为了“完成到开始-2周（提前量）”和“开始到开始+15天（滞后量）”。
{通过删除破折号，避免可能的混淆，即本图是否表示提前量或滞后量的正值还是负值。
}195 图 6-12。
给“投票”添加了项目符号，作为决策工具与技术。
235 图 7-2。
给“备选方案分析”添加了项目符号，作为数据分析工具与技术。
页码修正566 图 3-1。
在“项目相关方管理”下，将过程名称改为了“规划相关方参与”。
617 5.2.2 节。
为“变更日志”添加了项目符号，作为项目文件示例。
4.1 制定项目章程制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
图 4-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
PMBOK学习笔记--11.项目风险管理
导读：本系列主要是为了学习《PMBOK®指南》的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。
项目风险管理的思维导图：项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性。
单个项目风险是一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件。
整体项目风险是不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间。
它源于包括单个风险在内的所有不确定性。
风险临界值反映了组织与项目相关方的风险偏好程度，是项目目标的可接受的变异程度。
非事件类风险：变异性风险：已规划事件、活动或决策的某些关键方面存在不确定性导致的风险。
模糊性风险：对未来可能发生什么，存在不确定性。
蒙特卡洛分析：用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行动去缩小可能结果的区间。
用来解决模糊性风险。
项目韧性：应对突发性风险。
这种风险只有在发生后才能被发现。
增强项目韧性的方法：•除了为已知风险列出具体风险预算，还要为突发性风险预留合理的应急预算和时间；•采用灵活的项目过程，包括强有力的变更管理；•授权目标明确且值得信赖的项目团队在商定限制范围内完成工作；•经常留意早期预警信号，以尽早识别突发性风险；•征求相关方的意见，以明确为应对突发性风险而可以调整项目范围或策略的领域。
整合式风险管理：采用协调式企业级风险管理方法，来确保所有层面的风险管理工作的一致性和连贯性。
11.1 规划风险管理What：是定义如何实施项目风险管理活动的过程。
Why：确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。
When：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
风险管理计划，描述如何安排与实施风险管理活动。
可包括以下部分或全部内容：•风险管理战略。
描述用于管理本项目的风险的一般方法。
•方法论。
确定用于开展本项目的风险管理的具体方法、工具及数据来源。
PMP第六版备考笔记(含5A宝典)思维导图
PMP第六版备考笔记（含5A宝典）思维导图●第一章—引论●项目概述单个项目不一定属于项目集，但一定属于项目组合●定义：项目是位创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作。
关键字：临时性+独特性●项目管理的重要性●项目集管理（关键词：相互协调+收益最大化）项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。
项目集管理重点关注项目间的依赖关系●项目组合管理（关键词：战略+投资）项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。
●项目与战略规划项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑●项目管理办公室PMO除了被集中管理以外， PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。
PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。
●支持型●控制型●指令型●项目经理的角色项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。
●职能经理的角色职能经理一般扮演项目相关方的角色。
在弱矩阵组织有一定权威同时能通过谈判协商相关项目资源●商业论证及商业价值●效益管理计划●项目生命周期●产品生命周期●代表一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
一般可分为四个阶段，即投入期、成长期、成熟期和衰退期●项目生命周期●项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段●开发生命周期●项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。
生命周期通常记录在项目管理方法论中●预测行生命周期●适应型生命周期●迭代和增量型生命周期迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
PMBOK项目管理知识体系指南第六版重要知识点
PMBOK项目管理知识体系指南第六版重要知识点项目管理知识体系指南（PMBOK Guide）是国际上公认的项目管理领域的最权威文献之一，由美国项目管理学会（PMI）编制发布。
第六版PMBOK指南于2017年发布，对项目管理领域的知识、最佳实践和流程进行了全面更新。
本文旨在详细介绍PMBOK项目管理知识体系指南第六版的重要知识点，帮助读者了解和掌握项目管理领域的核心概念和方法。
一、项目管理概述- 项目与运营管理的区别与联系- 项目经理的角色和责任- 项目生命周期和阶段- 团队与干系人管理二、项目环境与组织战略因素- 组织系统与角色- 项目治理和组织结构- 项目与战略对齐- 项目管理与运营战略三、项目管理过程- 项目管理过程组与知识领域的关系- 规划、执行、监控、收尾等过程组的具体内容- 项目范围管理的关键步骤和工具- 项目进度管理的方法和技术- 成本管理的估算和控制方法四、风险管理- 风险管理的基本概念- 风险管理计划与风险分析- 风险定性与量化分析- 风险应对策略与控制五、质量管理- 质量管理的原则和方法- 质量规划与质量控制- 质量管理工具与技术- 质量改进与持续优化六、采购管理- 采购管理的基本过程与步骤- 采购计划与供应商选择- 合同管理与履约控制- 采购谈判与风险管理七、沟通与干系人管理- 干系人管理的重要性和目标- 干系人识别与参与计划- 干系人沟通与冲突管理- 干系人满意度与项目成功度量八、项目整合管理- 项目整合管理的核心内容- 项目章程与项目管理计划- 变更管理与项目交付控制- 项目干系人参与与项目评估九、专业与道德责任- 项目经理的专业素养和职业操守- 项目管理伦理与道德决策- 项目经理与相关方关系的管理- 倡导项目管理最佳实践的作用与意义以上是PMBOK项目管理知识体系指南第六版的重要知识点概述。
通过对这些知识点的学习和理解，读者可以建立起系统化的项目管理知识框架，成为一个优秀的项目经理。
PMP第六版备考笔记(含5A宝典)思维导图
PMP第六版备考笔记（含5A宝典）思维导图●第一章—引论●项目概述单个项目不一定属于项目集，但一定属于项目组合●定义：项目是位创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作。
关键字：临时性+独特性●项目管理的重要性●项目集管理（关键词：相互协调+收益最大化）项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。
项目集管理重点关注项目间的依赖关系●项目组合管理（关键词：战略+投资）项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。
●项目与战略规划项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑●项目管理办公室PMO除了被集中管理以外， PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。
PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。
●支持型●控制型●指令型●项目经理的角色项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。
●职能经理的角色职能经理一般扮演项目相关方的角色。
在弱矩阵组织有一定权威同时能通过谈判协商相关项目资源●商业论证及商业价值●效益管理计划●项目生命周期●产品生命周期●代表一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
一般可分为四个阶段，即投入期、成长期、成熟期和衰退期●项目生命周期●项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段●开发生命周期●项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。
生命周期通常记录在项目管理方法论中●预测行生命周期●适应型生命周期●迭代和增量型生命周期迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
PMPPMBOK图解项目风险管理 ppt课件
0.09
0.05
0.70
0.04
0.07
0.14
0.28
0.56
0.56
0.28
0.14
0.07
0.04
0.50
0.03
0.05
0.10
0.20
0.40
0.40
0.20
0.10
0.05
0.03
0.30
0.02
0.03
0.06
0.12
0.24
0.24
0.12
0.060.ຫໍສະໝຸດ 30.020.10
0.01
0.01
组织过程资产 事业环境因素
2020/12/22
吴永达
14
11.3 实施定性风险分析
依据
1. 风险登记册 2. 风险管理计划 3. 项目范围说明书 4. 组织过程资产
工具与技术
1. 风险概率和影响 评估
2. 概率和影响矩阵 3. 风险数据质量评
估 4. 风险类别 5. 风险紧急性评估 6. 专家判断
Weakness 弱点
Opportunity 机会
外因
Threat 威胁
消极
2020/12/22
吴永达
11
过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式
航空卡会员 信用卡会员 消费卡会员 保险卡会员 普通卡会员
自行登记结帐
合同酒店
会员旅客
预 订 信
服
佣 金
务 及 优
息 传 输
结 算
惠 契
约
上网/免费电话 网络中心
-《PMBOK第四版》
2020/12/22
吴永达
17
5.3 创建WBS