如何做好项目的成本管理工作
施工项目成本管理三篇
施工项目成本管理三篇篇一：浅谈施工项目成本管理项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。
如何做好项目的成本管理工作
如何做好项目的成本管理工作项目成本管理是项目管理过程中非常重要的一环，对于项目的成功和可持续发展起到至关重要的作用。
一个好的成本管理工作能够帮助项目实现预期目标，达到质量、进度、成本的均衡。
在本文中，我将通过以下几个方面来介绍如何做好项目的成本管理工作。
首先，准确的成本估算是项目成本管理的基础。
在项目初始阶段，需要对项目的各项成本进行估算，并制定一个可行的预算。
在进行成本估算时，可以采用多种方法，如类比估算、参数估算、专家判断等。
通过合理的估算，能够对项目的成本做出准确的预测，为项目管理提供有力的支持。
其次，完善的成本控制措施是项目成本管理的关键。
项目进行过程中，需要不断监控和控制成本的变化。
通过建立一套完善、可行的成本控制体系，能够及时发现和解决成本偏差问题，防止成本超支。
具体而言，可以采用成本绩效指标、成本挣值分析等方法对项目的成本进行控制和预测，从而做出合理的决策。
再次，项目风险管理是成本管理的重要组成部分。
项目中存在各种不确定性因素，这些因素可能会对项目的成本产生重大影响。
因此，在进行成本管理时，需要充分考虑项目的风险，并采取相应的策略进行应对。
通过制定风险管理计划、实施风险评估和控制的方法，能够降低项目风险并合理控制成本。
另外，项目成本管理还需要注重团队的参与和沟通。
项目成本管理是一个涉及多个利益相关者的工作，包括项目经理、项目团队成员、财务部门等。
因此，项目团队需要积极参与成本管理的过程，并通过有效的沟通和协作，促进项目的顺利进行。
此外，还可以借助项目管理软件等工具，提高成本管理的效率和准确性。
最后，在成本管理的过程中，项目经理还需要具备一定的专业知识和技能。
例如，熟悉成本管理的相关理论和方法，了解项目管理的各个方面，具备良好的数据分析能力和决策能力等。
只有具备这些知识和技能，项目经理才能做好成本管理工作，并为项目的成功作出贡献。
总结起来，做好项目的成本管理工作需要通过准确的成本估算、完善的成本控制措施、风险管理、团队的参与和沟通以及项目经理的专业知识和技能等方面进行全面考虑。
安全管理之项目工程成本的控制措施
安全管理之项目工程成本的控制措施在项目管理过程中，成本管理是必不可少的一个环节，其涵盖了项目各个方面的费用预算、费用支出、费用控制、费用分析等内容。
其中，项目工程成本是影响项目最终效益的一个重要方面，而安全管理方面也是项目工程成本控制中不可忽视的一项。
本文将探讨相关的安全管理措施，以帮助项目管理人员更好地控制项目工程成本。
1. 建立完善的安全管理体系在工程项目中，安全管理是一项重要的保障措施。
在项目开展之前应该建立一套完整的安全管理体系，明确相关的安全管理责任和实施机制。
建立安全检查制度，做好安全日常检查，保证安全生产，避免因安全事故带来的损失增加项目成本。
2. 提高员工安全意识安全事故的主要原因之一是员工安全意识不够，他们对安全的重视程度不够，没有意识到工程建设界的危险性。
因此，项目管理人员需加强员工安全教育，提高员工的安全意识，减少事故的发生，减轻事故产生的经济损失。
3. 严格落实安全措施为降低工程中安全事故的发生，项目管理人员需要严格执行安全措施，如穿戴保护装备、防护措施规范，要求持证上岗，组织实施安全培训等等。
只有按照规章制度执行工作，才能提高工程安全系数，降低成本。
4. 做好现场安全检查项目验收一直是项目管理的一个困难点，验收过程中的纠纷和资金扣下等都会带来很大的成本损失。
因此，项目管理人员需要做好现场安全检查，在开工前确保安全，不断进行现场监督，及时发现安全隐患和纠正，保证工程顺利完成，减少验收工作中的问题。
5. 合理搭配质量和安全管理项目管理人员需要在质量和安全管理方面合理搭配，控制成本，使得质量和安全达到平衡。
在安全措施上，我们需要根据项目规模和资金情况确定一定的安全费用，并在管理权衡中合理分配支出，保证项目成本的控制和质量的质量管理。
结论以安全管理为出发点，从建立完善的安全管理体系、提高员工安全意识、严格落实安全措施、做好现场安全检查、合理搭配质量和安全管理等方面，对如何控制项目工程成本展开了详细的分析和探讨。
如何做好施工企业项目成本管理工作
施 费 实 施 方 案 进 行 测 定 项 目责 任 成 本 。 测 项 目中 标 即 亏 损 的现 象 。 定 原 则 一 定 要 遵 循 市场 行性 ， 定 出 切 实 制 可行 的 责 任 成 本 。
１． ． １ １项 目团 队 承 包
用 的收 支 差 距 ， 组 织 项 目成 本 管 理 小 组 并
工 程 管 理
如 何做 好 施 工 企业 项 目成本 管 理 工作
夏 莉 （ 中铁建工集 团有限公 司 山东青 岛 ２ ６ ３ ） ６ ０ １
摘 要： 随着 市场化 的逐 渐深 入 ， 企业 之 间的 竞争 日趋激 烈 。 施工 企业在 向社 会提 供 产品和服 务的 同时 ， 也必 须追 求 自身经 济效 益的 最大化 ， 企业管理 工作 的实质就是运 用组 织措施 经济措施 ， 技术措 施 、 同措施 ， 大限度地 降低 工程 成本 ， 合 最 为创造 经济效益 留 出最 大
１ 成本管理的组成
１ １责 任成本 的测 定 ．
开 展 项 目管 理 工 作 。 过 程 控 制 是 指 项 目 全 场 费 用 、 赁 费 用 、 修 保 养 和 必 要 的燃 租 维 成 本 的 发 生 贯 穿 于 项 目整 个 周 期 ， 因此 从 料 动 力 费用 的 支 出情 况 等 。４ 管理 费 主要 （） 投 标 开 始 至 中 标 后 的 实 施 及 完 工 都 要 有 指 现 场 管 理 费 、 时 设 施 费 、 保 费 、 公 临 劳 办
பைடு நூலகம்
处 。 进 项 目成 本 管 理 ， 须 树 立 全 员 、 推 必 全 理 部 门 提 供 材 料 使 用 数 量 和 费 用情 况 。 必 面 和 全 过 程 控制 的 意 识 。 员控 制 是 指 成 要 时 物 资部 门 要 会 同 核 算 部 、 工 技 术 部 全 施 本控制不是某个 人的职责 ， 是涉及项 目 而 门 共 同对 剩 余 材 料 进 行 盘 点 ， 在 已 经入 并 各 单 位 、 部 门 和 个 人 ， 个 部 门 乃 至 个 帐 的 材 料 量 中 扣 除 盘 点 后 的 材 料 数 量 及 各 每
如何在项目成本控制方面做好管理工作？
如何在项目成本控制方面做好管理工作？2023年，项目成本控制变得越来越重要。
越来越多的公司意识到项目成本控制对企业的发展至关重要。
通过成本控制，企业可以更好地管理项目并提高其效益。
下面，让我们一起探讨如何在项目成本控制方面做好管理工作。
1. 制定详细的成本预算制定详细的成本预算是项目成本控制的关键。
初步的计划将有助于确定项目的实际成本，防止超支，以及为项目成本控制提供有力的依据。
成本预算应该考虑到所有可能的成本，包括劳动力、设备、业务和物料等。
制定详细的成本预算可以使项目经理确保企业在各个阶段中不会超支，并为企业提供预算和成本控制方面的参考。
2. 延迟支出延迟支出是另一种有用的成本控制策略。
如果有大量的支出必须在项目初期完成，那么这笔花费将对项目造成巨大的压力。
如果可以将这些支出推迟到项目后期，那么项目财务将会分散，成本会更加容易管理。
这种策略可以使企业在完成项目时更好地控制成本，这对提高企业的绩效非常有利。
3. 持续监控成本持续监控成本是项目成本控制的重要策略。
企业应该定期监控项目的成本，以确保它们与预算与进度相符。
如果成本有所差异，首先要检查质量，进度，范围变更等方面的原因，找出问题并制定适当的解决方案。
这种策略有助于确保企业保持最佳状态，并使成本控制变得更加容易。
4. 采用技术手段采用技术手段是有效项目成本控制的另一种方法。
企业可以使用项目管理软件来跟踪项目的成本和资源使用情况。
这种软件可以帮助团队领导者和项目经理掌握项目进度和成本，并制定适当的解决方案。
使用这种技术手段可以更快地获取有关成本和进度的信息，并使团队能够更加有效地控制项目成本和风险。
5. 做好项目结束和总结工作项目结束和总结阶段同样重要。
对项目的总结可以帮助企业评估项目成本控制的效果，并为下一个项目提供有益的参考和教训。
总结中，包括成本方面的分析，如预算与实际的差异，支出明细和最终的收益。
项目经验要及时总结，避免重蹈覆辙。
总之，项目成本控制是企业管理的关键要素之一。
浅谈如何做好分包型项目成本管理工作
浅谈如何做好分包型项目成本管理工作摘要：针对目前项目履约多数采取劳务分包+自营、工序分包+自营、切块分包+自营，甚至三种形式并存的组织履约模式，项目履约成本较高。
笔者根据管理经验和教训，就针对存在的问题浅谈一下浅谈如何做好分包型项目成本管理工作。
关键词：分包；成本管理一、成本管理的意义水电工程建设期的成本管理是基于合同管理、施工组织管理和工程技术管理之上的更为复杂、更多层次、更有延伸空间的管理活动，其主要内容包括单价费用控制和问题分析，目的是对水电工程建设期的各种影响因素进行分析研究，把握时机，权衡利弊，防范和化解经营风险．为个案问题的定性分析和定量分析提供支持性依据。
作为水电工程施工企业，使企业逐年发展壮大最基本的条件就是保证企业有足够的利润空间。
目前水电工程项目履约多数采用劳务分包+自营、工序分包+自营、切块分包+自营，甚至三种形式并存的组织履约模式，在各种模式项目履约过程中，或多或少存在一些问题，以致项目履约成本较高，项目经济效益较差。
因无论采取哪种履约模式，其都是各种不同利益的交织体，各自都是以利益最大化为目的，因此项目成本管理工作就显得尤为重要。
而项目部成本管理的成败取决于合同条款是否合理公平、业主履约保证能力、工程中标单价高低、项目领导班子组建是否得力、项目职能部门组建是否合理、项目整体目标各职能部门是否全部分解涵盖、项目职能部门履职能力、项目各部门协作状况、项目工作氛围、分包协作单位履约能力等多种因素。
二、存在问题目前在项目实际履约过程中，项目或多或少的都存在分包项目与自营项目冲突，导致分包成本和自营成本增加问题。
同时项目成本管理工作又仅限于分析定期的财务报表，责任归于项目成本管理主管或财务人员，只是事后检查，缺乏事前预测和过程控制，与现代施工企业项目全面成本管理相差甚远。
需克服只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念。
三、具体解决措施（一）、做好成本预测，明确项目组织运作模式在项目进场正式施工之前，项目部应组织合同经营、预算统计、财务、工程技术、质量安全等专业技术人员结合项目合同单价，根据项目现场施工条件、机械设备、人员素质及业主监理运做管理模式等情况对项目的成本目标进行科学预测，确定成本控制目标及工、料、机及间接费的控制标准，制定出费用限额控制方案。
项目成本管理的核心工作内容
项目成本管理的核心工作内容一、项目成本管理概述项目成本管理是指在项目生命周期内，对项目的成本进行规划、估算、预算、控制和决策的过程。
其目的是确保项目在预算内完成，并为决策提供有关成本效益的信息。
二、项目成本管理的核心工作内容1. 成本规划成本规划是指确定如何管理和控制项目成本，包括编制成本管理计划，定义成本基准和确定测量方法等。
在这一阶段中需要考虑到资源利用率，识别风险并建立应对计划，以便更好地控制成本。
2. 成本估算估算是指根据已知条件或假设条件来预测未来的资源需求和使用情况。
在这一阶段中需要进行各种类型的估算，如顶层估算、详细估算和参数估算等。
同时还需要考虑到不确定性因素，并采用适当的技术方法来提高准确性。
3. 成本预算预算是指将已经完成的工作量与相应的成本联系起来，并将其分配到各个时间段内。
在这一阶段中需要编制详细的工作分解结构（WBS），以便更好地理解工作范围，并确定每个工作包的成本和持续时间等。
4. 成本控制控制是指对项目成本进行监督和调整，以确保项目在预算内完成。
在这一阶段中需要进行实际成本与预算成本的比较，并采取相应的纠正措施。
同时还需要建立有效的变更管理机制，以便更好地应对变化带来的影响。
5. 决策支持决策支持是指为项目决策提供有关成本效益的信息，帮助项目经理做出正确的决策。
在这一阶段中需要进行各种类型的分析，如收益成本比较、敏感性分析和风险分析等。
同时还需要建立有效的沟通机制，以便更好地传达信息。
三、项目成本管理工具和技术1. 成本估算技术：包括类比估算、参数估算、三点估算等。
2. 成本预算工具：包括WBS、网络图等。
3. 成本控制工具：包括挣值管理、变更管理等。
4. 决策支持工具：包括收益成本比较、敏感性分析、风险分析等。
四、项目成本管理中需注意的问题1. 不确定性因素：需要采用适当的技术方法来提高成本估算的准确性。
2. 变化管理：需要建立有效的变更管理机制，以便更好地应对变化带来的影响。
成本管理应作为项目管理的主线
成本管理应作为项目管理的主线目前项目亏损问题日益加剧，虽有建筑行业问题因素叠加，但其本质问题还是项目成本管理能力薄弱，管理人员对成本管理意识不够重视。
为加强项目管理能力的提升做如下要求：一、以项目经济责任制实施办法为根本项目以利润考核为导向。
项目在合同签订1个月内或开工3个月内完成项目经济责任状签订，确定项目责任利润率。
签订1个月内完成风险抵押金的缴纳工作，按照“主体封顶、项目竣工、项目结算完成”分阶段从严落实考核。
要正确认识“签订、缴纳、考核”三位一体的关系，确保考核及时兑现。
只有树立员工的信心，才能确保项目经济责任制的完美执行，企业与员工共受益。
二、以低成本限额指标管理办法为基础项目成本管理以目标成本为导向。
低成本限额指标管理办法作为项目编制目标成本的限额指标，结合项目投标成本测算完成目标成本的编制。
编制工作由区域公司总经济师牵头，评审后的项目目标成本应作为项目限额成本。
目标成本测算应在开工后1个月内完成，因甲方因素导致施工图无法按时完成，应在施工图预算编制完成后落实调整。
夯实条线责任成本，过程抓好成本管控。
根据条线职能落实成本责任的划分，商务部落实合同降本，生产、技术部门落实生产降本。
商务部通过分包招标的多轮竞价、引进新分包单位等方式，促进分包价格降低。
生产、技术部门做好对现场的管理工作，在确保质量的前提下，加快施工进度，减少项目固定成本支出。
并落实限额领料制度，减少材料的浪费。
项目管理人员应具备合同履约意识，对项目的工期、质量要求提前策划，避免毫无意义的抢工，徒增抢工成本、维修成本。
同时应避免引进履约差、不诚信供应商，导致成本未降反增的情况。
项目经理是项目成本管控的第一责任人。
对项目成本具备高度的敏感性，施工过程中应协调各部门的成本管理工作。
项目商务部应针对项目的限额成本指标情况、盈亏情况落实数据的分析，为项目的成本管理工作提供数据支撑。
在项目经营质量分析会中对盈亏数据进行剖析，由项目经理针对成本管理工作制定下阶段措施，避免经营质量分析会形式主义。
如何做好聪明的地产成本管控的心得
如何做好聪明的地产成本管控的心得（实用版3篇）《如何做好聪明的地产成本管控的心得》篇1作为房地产企业，成本管控是一项至关重要的任务。
以下是一些聪明的房地产成本管控心得：1. 优化和降低结构性、功能性成本：在设计和规划阶段，就要对项目的成本进行精细化的管理和控制。
通过合理优化设计方案、降低建造成本和优化供应链等措施，可以有效降低项目的总成本。
2. 减少无效成本：房地产项目中存在大量的浪费和无效成本，如营销费用、代理费用、渠道费用等。
可以通过精简营销策略、合理使用代理和渠道等方式来减少这些无效成本。
3. 增效降本，提升产品价值：在客户关注的敏感区域，增加合理的有效成本，如提高建筑品质、增加智能化设施等，可以提升产品的价值和品质，从而提高企业的核心竞争力。
4. 强化成本测算和管控：通过对标学习其他头部地产公司，建立完善的成本测算和管控体系，精细化管理各项成本，实现事前控制、事中控制和事后控制。
5. 加强与财务和生产部门的沟通：整个项目的经营费用需要和财务以及生产部门强沟通，建立起良好的沟通机制，共同管控成本。
6. 礼品费用不应和房款挂钩：对于成交礼品等促销费用，应做到营销费用没问题，但不能将礼品费用和房款挂钩，避免因此产生额外的成本。
《如何做好聪明的地产成本管控的心得》篇2作为房地产企业，成本管控是一项重要的工作。
以下是一些聪明的房地产成本管控的心得：1. 优化和降低结构性、功能性成本：在设计和规划阶段，就要对项目的成本进行精细化管理，通过优化设计方案和选材，降低建造成本。
2. 减少无效成本：对于那些不能为产品或服务增加价值的成本，要尽量减少或避免。
例如，营销费用中的代理和渠道费用，虽然能帮助促进销售，但同时也会消耗大量资金，需要谨慎控制。
3. 增效降本，提升产品价值：在客户关注的敏感区域，增加合理的有效成本，例如提高建筑质量、增加智能化设施等，可以提升产品的价值和品质，从而提高企业的核心竞争力。
4. 强沟通，严控经营费用：与财务和生产部门紧密合作，加强对项目经营费用的管控，做到成本和效益的平衡。
项目总如何做好项目成本过程管控
项目总如何做好项目成本过程管控目前，房地产行业的黄金时代和白银时代已经过去，逐渐进入了钢铁时代，并且随着市场竞争的不断加剧，房地产企业的销售利润进一步下滑，已经慢慢迎来了微利时代。
在此背景下，房地产项目的资金投入回报率成为房地产企业生死存亡的关键，所以成本管控工作成为了企业的核心竞争力之一；同时，项目总作为项目的第一责任人，项目成本过程管控的好坏反应了其对于项目的管控水平。
成本管控贯穿项目的全过程中，所以项目总应树立全周期成本管控意识，保障项目成本管控制度的落地。
作为一名合格的项目总，我个人认为应该从如下几个方面做好项目的成本过程管控：一、做好前期成本策划工作1、做好规划设计工作，从源头控制项目成本；莫总多次强调：“规划设计决定了项目成本的70%”，可见一个良好的规划设计方案对于项目成本的重要性。
①首先，要做好前期调研工作，在投资阶段就应充分了解当地行政事业性收费规定与市政配套费规定，并与当地政府沟通有无减免或优惠政策；②其次，做好项目定位工作，明确政府能提供的规划设计条件，争取最有利的规划指标。
结合规划要求，五位一体做到项目精准定位；③最后，确定最优规划方案，思考成本与项目定位是否适配，基于项目实际需求做好成本加减法，并通过对规划设计方案不断的优化与比选，确定最优设计方案。
2、做好目标成本的编制工作；①首先，应对当地市场的材料价格、劳务行情数据进行摸查，确保造价指标可靠、费用标准真实，从而使目标成本有依有据、数据准确合理。
在此基础上，要求各部门责任分工明确，对其提供的成本数据敢承责，提高目标成本的精准度，确保无成本漏项；②其次，重视合约规划工作，清晰的合约范围划分，准确的规划金额拆分，与目标成本联动，实现成本控制；③最后，做好不确定因素的针对性专项策划，将不确定的成本风险控制在预期成本范围内，充分预估风险，掌握风险因素，对风险进行预控。
二、做好过程管控，落实成本策划成本过程管控是成本策划能够落地实施的保障，目的是实现不确定因素的成本可控不超，确定因素的成本优化节余。
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如何做好项目的成本管理控制
实现企业利润最大化是企业追求的目标，但在追求利润过程中如何控制好
成本支出是实现利润最大化的关键环节，只有施工成本控制好了，才有可能实
现利润目标，否则将成为空谈。
那么如何在施工过程中更好的控制好施工成本呢，本人通过实践总结如下：
1、划分成本归集单元，为成本归集打好基础
简单的说就是将实际施工过程中发生的成本归集到哪里，如地铁项目主要
分为车站和区间，那么区间的成本费用在成本归集时就要到放到区间成本中，
车站成本费用就要归集到车站中。
这个在划分时参照工程各自的质量检验评定
标准中的分部分项划分来进行。
这样，为成本的归集找出一条线路，就象一棵
树一样，从树根到树干，从树干到树枝，从树枝到树叶，形成一个系统。
2、各成本单元施工材料设计需要数量的计算
根据施工单元的具体施工内容，按施工定额计算出各项序所需要的工费、
材料费、机械费等直接费、其它直接费。
将每一个单元的材料设计使用数量交
由材料部门做为材料采购数量的控制依据，并在施工过程中按工程施工进度控
制发料数量；人工费、机械费计算数量作为工费承包、机械租赁费用总量控制
的控制参考依据。
人工费按单元工作量总体承包；机械费按单元工作量计算机
械费台班总量。
3、施工过程控制
施工过程中要严格按计算的工料机总量按实际施工进度计划进行阶段控制，定期分析，定期校核，一旦发现出入较大时立即查找原因并进行纠正。
做好过
程记录，做好使用台帐。
并与各自的施工单元相对应。
4、及时进行总结
每个月进行一次成本分析会，将施工过程中实际记录与预先计算情况进行
对比，核对工、料、机的节超情况，节约了什么原因，什么地方，节约了多少；超耗了什么原因，超耗在什么部位，为什么超耗，是否采取了什么应对措施？
效果如何？每月分析，每月总结，做的好的地方继续坚持，做的不到位的地方
坚决采取施工纠正，并检查落实结果。
每个施工单元都按此过程进行，将不同
的单元列入表格进行对比分析，所有单元施工完成了，总体结果也就出来了。
5、临建费及其它费用的控制
每个主体工程施工都离不开临时工程，临时工程的计划安排是否得当也会
影响整体成本结果，特别是大型工程，如果在施工组织设计时对临时工程考虑
不充分，一方面对主体工程施工进度造成不良影响，如铁路工程的施工便道，
等级和规模考虑不当会直接影响施工进度，特别在不良地质地区会更加明显。
另一方面，临时工程的改变会对成本造成很大影响，如刚才提到的施工便道，
如果第一次不能满足施工要求，要进行加宽和等级提高，成本将有很大的增加。
另外，工程施工过程涉及对地方的道路、灌溉水渠、管道在也各相关业主
谈判中要坚持原则，而不能让对方狮子大张口，既要相关业主配合改移、改迁，又要合理支出费用。
并在双方达成一致意见后签订相关协议，也作为将来和自
己的四方进行费用主张的依据。
6、安全成本的控制
施工过程中要按相关施工规范和操作规范进行，包括在各个工序中，尽量
不出现重大安全责任成事故，重大伤亡事故。
从某种意义上，控制住了安全隐患，就降低成本支出。
7、质量成本控制
施工过程中要按相关施工规范和操作规范进行，尽量不出现因质量不合格
而返工，尤其是大规模的返工，出现返工，必然会增加施工时间，增加相应投入。
所以，一次施工质量合格实际上也就相当于节约了成本。
8、间接成本控制
施工过程中，没有客观特殊原因影响，一定要按施工组织计划的工期进行
组织施工，一旦出现工期延长，势必会增加管理费用的投入，既产生合同违约，又增加成本费用的支出。
因此，哪个单元在施工过程中拖延了工期，一定要在
短时间内相办法抢回来，不影响总工期，以减少总成本投入。
9、对于潜在的施工风险应对
施工过程中，难免会出现预料之外的情况事件，如恶劣的天气变化、突发
的安全质量事故等，都会对施工总成本带来不良影响，因此，应急措施必不可少，应急演练必不可缺。
即便出现突发情况，也能从容应对，将损失降到最低。
所以风险意识一样要有，应急措施一定要有，应急演练一定要培训。
10、开源节流
工程施工过程中，除了优化施工组织设计按合同约定认真完成合同约定的
工作量外，对于合同内增加工作量或合同外增加的工作量要及时与业主沟通，
及时签订补充合同或完善变更手续，使多完成的工作量得到业主的认可与支付。
总之，做好项目管理，控制好施工成本绝不是只说说而矣，而要实实在的
在过程中一步一步的认真落实，严格控制，才参实现成本控制目标。
一家之言，仅供参考，不当之处望多提宝贵意见。