中粮集团成功转型的做法及启示

中粮集团成功转型的做法及启示
中粮集团有限公司的前身是成立于1952 年的中粮总公司。

从当初的单一进出口业务现已转型成长为中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，50 余年的国际贸易经验。

除拥有农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营等市场化企业外，在金融服务领域还拥有“中国食品” 、“中粮控股”两家香港上市公司和“中粮地产” 、“中粮屯河” 、“吉生化”、“丰原生化”等6家国内上市公司。

1994 年以来，成绩卓著，连年入围《财富》世界500 强企业。

截至2006 年底，资产总额达1067.1 亿元，实现营业收入794.9 亿元，利润总额37 亿元、上缴税金24.3 亿元。

中粮集团有限公司成功转型的主要做法
实施集团战略转型在粮食进出口的专营时代，集团在某种程度上是一家垄断企业。

随着市场经济的不断完善，经营环境发生了变化，竞争加剧，垄断地位不断被削弱。

为此，实施战略转型，即在体制上从一家老国企逐渐变成相对市场化的企业；在业务上从贸易型企业逐步转变成有生产、有实业、全价值链的企业。

2005 年4 月，中粮集团将发展战略确定为有限度、相关多元、专业化、行业协同。

有限度，即坚持集团层面不搞过度多元化，
第一要务是发展好主营业务，新进任何行业都要慎之又慎；相关多元，即多元化的业务之间一定要具备相关协同性，要有逻辑关系专业化，即每一个业务单元形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，形成行业领导地位行业协同，即通过不断调整业务组合，支持业务单元专业化的发展，增强集团整体竞争力。

同时，战略定位和组织架构的设计也要形成内在的商业逻辑的联系。

大企业的每个小单元都是一个强有力的模块，这个模块自身在其面对的行业竞争中是强有力的，不是仅仅在大企业的扶持下才能生存的。

但放在大企业的整体协同的支持下，要如虎添翼，更有超越对手的能力和条件。

在企业的评价体系上，应把整体的、战略的、让客户真正体验到的企业的产品、服务和整体目标的实现放在第一位，倡导通过推动企业整体战略目标的实现来达成单元的经营目标，倡导创造协同价值。

构建特有的全价值链商业模式
2005 年起，依据中粮集团发展战略，进一步清晰和完善了粮油食品贸易、物流、粮油初加工、品牌消费品等行业之间的商业逻辑，构建了自己特有的全价值链商业模式。

其特点体现
在；第一，突破粮油食品的代理和自营进出口业务领域，向国内粮食贸易、物流各个环节延伸，打通国际、国内两个市场，对粮食贸易形成支持和互补，成为真正的国际大粮商。

第二，
建立国内粮食采购与分销渠道，使粮食贸易与粮食初加工业务
和品牌食品加工的原料采购业务，共享这个渠道，降低成本，形成协同。

第三，根植于粮食、农村、农民相近的产业，逐步产生出新的产业链，如介入生物质能源领域。

第四，基于业务现状和经营能力建立的商业模式，是符合市场要求和集团战略发展的，是可复制、可持续、有生命力的。

两年来，无论是收购华润酒精大规模进入新型生物质能源领域，还是在国资委的支持下重组中谷集团高起点构建内外贸一体化的大粮食产业化体系；无论是花巨资收购新疆屯河化解农民兑付危机和维护边疆稳定，还是重组、分拆“中粮国际”，推动中粮控股在香港成功上市，并由此大手笔整合国内葡萄酒业，油脂和面粉加工业以打造强民族产业，无一不体现了中粮集团物商业模式。

在2006 年，集团资产达1000 多亿元，盈利40 亿元左右，已转型为可以和国际上大的粮油食品加工和销售企业能够竞争的，并
有一定创新、品牌、销售能力，相对市场化的
企业
实施6S 管理体系
6S 管理体系的主旨是以战略管理理论为基础，以战略为主线，推进战略业务单元的构建、落实、监控、执行。

在战略管理和与之相配套的绩效管理体系中，强调平衡计分卡的使用，并按照这一思想来建设自己的企业管理体系和组织架构。

中粮集团在学习、推广和
使用6S 时，领导高度重视，广泛讨论，统一认识，抓住战略管理的思路，结合集团的文化和现状，加以改进、创新，分步骤分阶段地推进，逐步构建有集团特色的6S 管理体系，形成平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。

建立经理人评价系统中粮集团经理人的标准是全方位、多维的。

中粮集团综合考虑的是知识、能力、态度、个性和业绩五个方面，从中选取20项指标（其中，知识4项，能力7项，态度3项，个性6 项）组成较为系统的集团经理人评价系统，命名为KAAPP 系统。

KAAPP 系统中，个性是基础，在此基础上产生了知识、能力和态度，后三项支撑着业绩发现。

也就是说，业绩的产生不是偶然的，是在知识，能力、态度的三要素下产生的，
而这三个要素是性格特征等深层次元素的外在体现。

集团在对经理人进行评价时，业绩、能力和态度，将用来决定经理人的奖金分配；五个方面综合考虑的结果，将来用决定经理人的晋升和任用：业绩、知识、能力，将用来作为对经理人进行培养开发的参考，通过业绩的评价寻找差距和不足，对症下药、有的放矢地对经理人进行开发。

借助资本市场打造产业链中粮集团即将资本市场作为融资的途径，也将资本市场作为评价监督企业、实现股东价值的重要方式。

中
粮集团对旗下上市公司“中粮国际”重组，分拆其中的农产品加工业务至“中国粮油”控股，将生物燃料和生化业务注入“中国粮油”，探索通过国际资本市场支持生物质能源产业之路。

2000 年，中粮集团曾把除政策性贸易、金融业务以外的主要业务和资产一次性注入到中粮集团在香港的全资子公司“中粮香港” 。

2001年6月和11月，“中粮香港”分别将酒、巧克力、油脂、果菜、水产和粮谷等业务注入在香港的上市公司“中国食品” 。

此后“中国食品”更名为“中粮国际”。

2003 年，“中粮国际”成为中粮集团在香港的唯一上市平台。

2006 年初，中粮集团提出将“中粮国际”分拆成“中国食品”和“中国粮油”两家上市公司为集团两大核心业务构建国际融资平台的思路，将两个产业区分开业，形成两家
上市公司，实际上是要求每家上市公司更加专业化。

“中国粮油”最终于2007 年3 月21 日完成在香港联合交易所分拆上市并增发新股6.98 亿股，另有占总发行比例约15％的新股超额配售1.05亿股也于2007年3月26日发行完成，共筹得资金29.85 亿港元，其中85％用于生物能源和生物化工业务的项目支出。

此后，“中粮国际”更名为“中国食品” 。

重组前，“中粮国际”市值60.4 亿港元。

分拆上市后，“中国食品” 市值达到141.2 亿港元，“中国粮油”市值达到231.8 亿港元。

中粮集团有限公司转型的启示
明确集团发展战略制定正确的企业发展战略，需要首先分析企业的基本特征以及企业具有的优势、劣势，面临的机会和挑战。

除了了解企业自身，还需要与同行业、同类型企业进行比较，以在行业中定位，确定学习的标杆。

战略是一个系统，除了集团战略外，还包括许多子战略，例如行业分布、行业竞争能力、地域、组织、财务和人才战略等等。

战略的准确、清晰、坚定及执行决定企业的竞争力。

确定合理的商务模式
根据企业当前的业务领域和优势资源，选取商业模式。

能够成为企业核心竞争力的商业模式往往是不可复制的，必须根植于企业自身的特征上。

中粮集团享有农产品贸易的政策资源并建立国内分销渠道，在此基础上，确定了自己的主营业务，并进一步延伸产业链，构建自己的商业模式，扩展利润空间，提高抵御风险的能力。

对子公司及投资项目实施有效管控
多元化企业失败的案例很多，其中之一是不能对子公司及投资项目实施有效管控。

在多元化扩张过程中，中粮集团的资源分散于诸多不同的业务领域，管理的难度加大，管理效率下降。

如果不能及时有效地制定一套符合本企业实际的管控体系，多元化将会使企业陷入危机。

中粮集团引人华润集团的管控模式，并通过多种方式促使员工
了解、接受和执行，使中粮集团走上了安全运行的轨道。

造就一支高素质的职业经理人队伍
投资公司需要大量的职业经理人运作众多的投资项目，而且，处于多元化扩张中的企业需要稳定经理人队伍并不断补充。

投资公司对职业经理人在专业知识、运作能力、职业操守等方面都有很高的要求。

对于投资项目以及兼并收购企业，投资公司都需要派驻己方经理人，这些经理人，使其个人目标与公司目标相一致，是投资公司人力资源部门的核心任务。

善于利用上市公司运作平台
中粮集团充分发挥了资本市场的作用，通过资本市场体现了公司的价值。

将上市公司作为运作平台，可以实现融资, 评价、监督企业经营，发现企业价值等作用。

对于集团内部的资产重组活动，借助上市公司可以实现市场定价，避免集团内部划拨或内部定价等做法带来的不利影响。