组织行为学课程案例分析报告：李锋离职的思考
组织行为学常用案例分析题参考答案
《组织行为学》常用案例分析题参考答案：案例一参考答案或提示：开始组织较小，采用的方法很使用这种较小的组织，随着组织的变大，管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法，管理方法不适应组织的进一步发展。
从组织变革的步骤着手分析。
案例二参考答案或提示：1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。
2、威恩解决矛盾的方法是可行的。
他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。
3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。
让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。
这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
案例三参考答案或提示：1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。
同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。
2、在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：A 、改革应首先从企业领导人入手；B 、改革的关键是管理创新。
要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。
C 、改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。
案例四参考答案或提示：１、我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。
２、根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。
案例五参考答案或提示：1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。
且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
组织行为学案例分析85492
案例1 骨干员工为何要走？案例：张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。
主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。
而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。
问题：请你用有关激励理论分析此案例。
案例分析提示：从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。
谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。
因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。
而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
案例2 公司领导为何头疼？案例：北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。
公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。
没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。
公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。
第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。
由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
组织行为学案例讨论二
组织行为学案例讨论二在组织行为学中，案例研究是一种常见的学习方法，通过分析真实的组织案例，我们可以深入了解组织内部的运作机制和管理实践。
本文将通过一个案例来探讨组织行为学的相关理论和实践。
案例背景：某公司是一家知名的互联网科技企业，专注于移动应用开发。
近期，公司内部出现了一系列员工流失的问题。
由于员工流失率过高，公司决定进行一项调查来找出原因，并采取相应的措施来改善情况。
调查结果显示，员工流失的主要原因是领导力问题以及缺乏职业发展机会。
公司内部普遍存在的问题包括领导者不够关注员工需求、沟通不及时、工作压力过大、晋升机制不透明等。
为了解决这些问题，公司决定进行一系列改革。
改革措施一：公司决定加强领导力培训，提升领导层员工的管理能力。
通过组织专业的培训课程，帮助领导者了解员工的需求，提高沟通能力，培养有效的领导风格。
改革措施二：为了缓解员工的工作压力，公司计划实施弹性工作制度。
员工可以根据自己的生活需求和工作情况，自由选择工作时间和地点，提高工作的灵活性和自主性。
改革措施三：公司决定建立透明的晋升机制，明确员工的职业发展路径。
通过制定明确的晋升标准和评估体系，提供公平的晋升机会，激励员工的积极性和工作动力。
改革措施四：为了建立良好的工作氛围，公司决定加强内部沟通和团队合作。
通过定期举行员工交流会议、组织团队建设活动等方式，促进员工之间的相互理解与协作。
改革效果评估：经过一段时间的改革实施，公司的员工流失率明显下降。
领导者的管理水平得到了提升，员工对公司的满意度有所提高。
弹性工作制度的实施使得员工的工作效率和生活质量均得到了改善。
透明的晋升机制激发了员工的上进心和敬业精神。
内部沟通和团队合作的加强促进了员工之间的合作和协调。
结论：以上的改革措施展示了组织行为学的相关理论在实践中的应用。
通过注重领导力培养、工作环境改善以及员工发展机会的提供，公司在解决员工流失问题上取得了显著的成效。
这一案例启示我们，组织行为学的研究和理论对于实践的指导具有重要的意义，有助于改善组织的绩效和员工的福利。
组织行为学视角下的员工离职意向研究
组织行为学视角下的员工离职意向研究在现代职场中，员工离职已成为一个普遍存在的现象。
离职可能是由于个人原因，也可能是由于组织因素的影响。
然而，员工离职对组织会产生一定的负面影响，如员工流失所带来的人力资源成本以及组织形象的受损。
因此，研究员工离职意向以及其原因成为了组织行为学领域中的热门话题。
一、员工离职意向的定义与影响因素员工离职意向是指员工对于离开组织的倾向和意愿。
研究表明，员工离职意向受到多个因素的影响，包括个体特征、工作环境、组织文化以及领导风格等。
个体特征如年龄、性别、工作经验和学历等对员工离职意向有一定的影响。
年轻员工可能更倾向于寻求新的机会和挑战，而有经验的员工可能更稳定和倾向于留在组织中。
二、工作环境对员工离职意向的影响工作环境是员工离职意向的一个重要影响因素。
工作环境包括工作内容、工作条件、同事关系和上下级关系等。
如果员工对自己的工作感到厌倦或没有成就感，他们很可能会考虑寻找新的工作机会。
同样，如果工作条件不好或同事关系紧张，员工也可能会选择离开组织。
上下级关系的质量也会对员工的离职意向产生影响。
如果员工和领导之间缺乏有效的沟通和支持，员工离职意向可能增加。
三、组织文化对员工离职意向的影响组织文化是组织的核心价值观和信仰系统，对员工离职意向起到重要的影响作用。
如果组织文化和员工的价值观不一致，员工可能会感到无法融入组织或者没有归属感，从而产生离职意向。
另外，组织文化中是否存在公平、公正和奖励机制也会对员工离职意向产生影响。
如果员工感到待遇不公平或者没有获得应有的奖励，他们可能会选择离开组织。
四、领导风格对员工离职意向的影响领导风格是指领导在工作中对员工的管理方式和行为。
研究表明，领导风格对员工离职意向有着重要的影响。
如果领导以强权和压力为主导，忽视员工的需求和关切，员工离职意向可能增加。
相反，如果领导能够提供支持和指导，赋予员工自主权和成长机会，员工离职意向可能降低。
五、减少员工离职意向的策略减少员工离职意向对于组织来说具有重要意义。
组织行为学课后案例分析答案
1、第二章案例分析124页（1）这个案例中，哪些个性素质使杨澜取得了成功？个人特质：1、谦虚2、有礼貌3、说话做事有条理。
4、具有良好的沟通能力。
5、自信。
6、能自我肯定。
7、能适切表达自己的看法。
（2）现在几乎所有的竞争性选聘中都有面试一项，本案例中的面试对你有什么启示？一、要自信，相信自己。
二、要避免面试时紧张。
很多人面试时会出现紧张，紧张的原因是多方面的，最关键的因素就在于你不自信。
但是，记住一点，把你所能够掌控的准备到最充足，那么和其他的面试者相比，你就有了更多的胜算，你也就会更自信。
机会是给有准备的人的，这句话永远也不会错。
三、在准备问题的时候，切记千万不要长篇大论，要抓住面试官感兴趣的内容——这就是你的背景是否适合这份工作。
无论回答对方的什么问题，无论是传统的自我介绍型，还是闻所未闻的刁钻古怪型，记住，将自己的特长与对方的需要相结合，无论成功还是失败的经历，都要导出积极向上的一面。
四、积极的态度非常重要，因此要有相当的心理准备，当然这一次的考试有的人能通过，有的人可能要失望，所以心理建设很重要，不论通不通过，都要有后续的计划，因为人生的脚步是不停的。
五、回答问题时要合乎逻辑，不要离题，简洁正确。
回答时，除察言观色外，最主要的是要据实以答，避免滔滔不绝、谈细节、或是漫无目的、妄加论断或批评等。
第三章陈某的工作经历 146页1.陈某的组织承诺构成是有三部分组成：情感承诺(陈某对工作的热情和忠诚）连续承诺（陈某面对换职务和跳槽坚持留在技术部）规范承诺（顺从组织工作的安排）2.从组织承诺的角度来看，陈某认同组织的价值观和目标，愿意为组织工作，也喜欢这份工作，愿意为了组织的的利益，为了做好这份工作牺牲自己的利益。
这种深厚的感情，并非物质利益。
从职业承诺的角度看，陈某有优秀的工作能力，丰富的工作经验和技巧，并且不断学习提升。
对职业有很强的认同和情感依赖，并且面对别的公司的邀请，陈某没有跳槽，由于社会规范不愿变更职业。
组织行为学案例分析
组织行为学案例分析(一)张林，1949年生于中国北方一个小镇。
正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。
文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。
毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职后到了某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。
在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻来帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。
那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。
他喜欢这一工作，在那里干了一年半。
后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。
进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。
张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。
有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。
他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。
下面就是他在一次谈到他的工作历史时的诊断。
记录：心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？张林：确实是这样。
我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。
这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。
心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。
你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？张林：首先它很烦人。
我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。
另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。
心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？张林：是的。
那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。
心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。
张林：我不适应那种类型的组织。
我监督工人们操作制造箱子的机器设备。
组织行为学案例分析 ：孔雀为什么要东南飞
孔雀为什么要东南飞思考题：你如何评价李峰的离职问题？我认为李峰的离职问题，主要导火索是他担任新项目小组负责人事件，需要结合李峰个人特性，工作特性和外部客观环境，三方面来展开分析。
1.个人特性：首先李峰是一位年近六旬的老工作者，这个年龄段的工作者对工作的追求和满意程度，不再停留在基础的物质需求，而更多是尊重需要和自我实现，从案例中我们可以得知，李峰已经是室主任，但是从未担任过课题组长，这次担任课题组长令他欣喜万分，这正体现了李峰在工作中更需要的是自我实现。
而李峰对尊重的需求提现在，他对孙志文在没有经过他引荐直接以主人翁的身份和存在感，进入组织；和所长否决由张志文主持让李峰没有受到作为组长应有的尊重，忽略了李峰的组织地位。
其次，李峰并没有理解好课题组长这个工作的主要负责内容。
课题组长必须同时具备专业技术能力、管理能力和沟通协调能力，同时还要有一定的跨学科的综合知识技能，但是并不一定要求在该课题涉及到的所有方面都是最高的权威，根据巴纳德的管理能力结构模式，我们可以得知李峰作为中层管理者需要的事沟通能力。
因为课题任务是系统工程，课题组长最重要的工作是整体方案的决策和实施的控制。
李锋从一开始就没有将自己置于一个管理者的地位，而是一头扎进了具体的科研实验中，没有有效地完成从一个普通科研人员到课题组组长的角色转换，这是导致他这一趟失败经历的一个决定性起因。
再其次，李锋属于外控型的人，凡事不愿意明确表达自己的真实意见和要求，回避责任和冲突。
在组内成员有不同想法时采用从众的解决问题方法，没有和组员做好沟通好组员（如小王的意见观点和其他组员有所不同）。
而且从李峰的自我剖析中我们可以得知，李峰是经历文革这一特殊时期的大学生，知识储备量和，专业技术理论，已经跟不上现在的科学技术发展速度。
可以说他是一个既不具备技术能力，也不具备管理组织协调能力的人，并不适合作为课题组长。
2.工作特性：研究所属于科研单位，其主要目的是完成有关的研究任务，其绩效主要由科研成果来衡量。
组织行为学案例分析(1)
组织行为学案例分析概述组织行为学是研究人力资源管理和组织效能的学科，旨在理解和解决组织中发生的行为问题。
本文将通过一个实际的案例分析来探讨组织行为学的应用。
案例背景假设我们的案例是一个大型跨国企业，公司总部位于美国，业务涵盖全球多个国家。
最近，该公司的一家子公司出现了一系列问题。
主要问题包括员工流失率上升、团队协作不佳、工作效率下降等。
公司高层意识到这些问题的存在，决定聘请组织行为学专家来分析和解决这些问题。
分析过程1. 问题诊断首先，组织行为学专家们对该公司进行了问题诊断。
通过面谈员工、观察工作环境和收集员工反馈，他们发现了一些潜在的问题。
a. 员工流失率上升经过调查，发现大部分离职员工离职的主要原因是缺乏职业发展机会和不满意的薪资待遇。
也有一部分员工表示他们离职是因为工作环境不友好和缺乏激励。
b. 团队协作不佳通过观察和与员工交流，专家们发现团队之间缺乏沟通和合作，造成工作流程不畅和冲突增加。
一些员工也表示他们感到彼此之间的信任度较低，不愿意与其他团队合作。
c. 工作效率下降专家还注意到员工的工作效率明显下降。
调查发现，这可能是因为员工感到缺乏对工作的动力和认同感。
一些员工还提到他们认为工作没有挑战性和发展空间。
2. 解决方案基于问题诊断的结果，专家们提出了以下解决方案：a. 提供职业发展机会和激励措施为了减少员工流失率，公司可以制定更完善的职业发展计划，为员工制定明确的晋升和培训计划。
此外，公司还可以考虑提供更具吸引力的薪资和福利待遇，以提高员工的满意度和留存率。
b. 加强团队建设和沟通为了改善团队协作，公司可以组织团队建设活动，加强团队成员之间的沟通和合作能力。
此外，公司还可以通过定期举行团队会议和讨论，促进员工之间的交流和理解。
c. 提供挑战性的工作任务和发展空间为了提高工作效率，公司可以给员工提供更具挑战性的工作任务，并鼓励员工发挥创造力和工作上的创新。
此外，公司还可以为员工提供持续的职业发展机会，包括培训计划、外部学习机会等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组织行为学课程案例分析报告题目：李锋离职的思考
指导教师：
班级：
学号：
姓名：
报告日期：
案例分析正文：
分析背景和目标、基本情况、分析所用的理论介绍、分析过程、相关问题讨论和对策探讨、进一步的思考等
本案例分析的是研究所的组织问题。
一、背景知识
研究所属于科研单位，其主要目的是完成有关的研究任务，其绩效主要由科研成果来衡量。
研究室是研究所的基本行政单位，通常按专业不同设置不同研究室，专责有关专业的研究工作。
课题组是研究所的临时机构，为了完成某项具体科研课题任务而临时设立，其主要目标是解决该课题下的科研问题，得出有关的问题的答案或者实现具体的应用。
二、基本情况
该案例中的研究所存在系统性的组织问题。
首先，人员安排程序混乱。
赵所长在没有征求课题组长意见，没有提前通知，也没有引荐的情况下突然将张志文推到课题组，形成领导意图不明、组织结构模糊的情况，导致在突然的遭遇和性格冲突下形成猜忌和矛盾对立的局面。
其次，组织文化不健康。
组织内从上到下弥漫着唯专业技术能力为上的潜意识和思想，所有人的焦点集中在技术水平和专业能力上，没有形成团队协同、分工合作的主流文化。
而研究所赵所长在这一点上负有不可推卸的责任，其"谁搞出新东西，谁就进所里的领导班子"的言论概念模糊，无法界定其含义到底是个人搞出新东西还是课题组组长领导大家搞出新东西，引起李锋等人误读（也许不是误读），因此进一步导致了个人技术能力为唯一评判标准的心理暗示。
第三，组织内缺乏有效沟通。
李锋属于外控型的人，凡事不愿意明确表达自己的真实意见和要求，回避责任和冲突。
赵所长作为一所之长对课题组的情况放任自流，缺乏主动沟通、了解和控制。
而小王和其他成员在沟通上也处于被动的位置。
张志文在沟通上采取单向灌输和辩论争胜的方式，表现出自负、傲慢和个人英雄主义的倾向，造成了更严重的沟通障碍和矛盾。
这几个方面的问题环环相
扣，恶性循环，最后造成了组织系统的解体，可以说是必然结果。
三、分析所用的理论
本案例基于组织行为学对案例中的管理问题进行分析。
四、案例问题分析
1、赵所长在用人方法上有无值得商榷的地方？
一是人员安排程序混乱。
赵所长在没有征求课题组长意见，没有提前通知，也没有引荐的情况下突然将张志文推到课题组，形成领导意图不明、组织结构模糊的情况，导致在突然的遭遇和性格冲突下形成猜忌和矛盾对立的局面。
二是管理能力欠缺，整个组织的文化形成个人技术能力导向的价值取向，忽视了管理能力的重要性和与一般的人际交往和科研工作的区别，同时也没有真正的管理人才可用，由此导致无法形成高效的课题组组织结构和人员安排。
三是用人标准不清晰。
其"谁搞出新东西，谁就进所里的领导班子"的言论概念模糊，导致了个人技术能力为唯一评判标准的心理暗示,使李锋的理解出现自我矛盾，其认识到任用他并不是因为他的专业技术能力，而主要是因为他踏踏实实，受到各方面好评，人际关系良好，而另一方面他又把自己的目标设定为自己独立地搞出点新东西，以便证明自己的“能力”（仅仅是专业技术能力），而没有想到继续发挥其人际关系优势，展开统筹安排，推动课题研究。
四是任用而不充分给予信任、支持和沟通。
在引入张志文时没有通过李锋而是不明不白地直接塞进课题组，任用小王而明确表示并不合适，只是临时措施，严重打击个人的积极性。
2、从个人的角度看，李锋请调合适否？
李锋的离职从个人效益来看，可能是一个不错的结果，但这也是一个失败者无可奈何的选择。
课题组长必须同时具备专业技术能力、管理能力和沟通协调能力，同时还要有一定的跨学科的综合知识技能，但是并不一定要求在该课题涉及到的所有方面都是最高的权威，因为课题任务是系统工程，课题组长最重要的工作是整体方案的决策和实施的控制。
李锋从一开始就没有将自己置于一个管理者的地位，而是一头扎进了具体的科研实验中，没有有效地完成从一个普通科研人员到课题组组长的角色转换，这是导致他这一趟失败经历的一个决定性起因。
3、张志文在处理相关事务时，有无可改进的地方？
张志文属于高级专业技术人才，但是在人格上存在较严重的缺陷，缺乏成熟的人际交往能力，不善于团队合作，可以说是一匹野性十足，未经驯化的良驹，如果缺乏有效的领导和控制，必然处处碰壁，落得寂寞英雄。
现实社会中这样的陨落天才案例可以说非常常见，也就是所谓的智商和情商的问题。
如果只拥有高度的智商，没有良好的情商，就像一列载满火药的列车却常常找不到正确的方向，带来的危害可以说比一般人要更可怕。
本案例中，由于他的性格和行为特点，导致课题组内的明争暗斗，最后课题组解体，本人也只能选择逃避，以失败告终。
如果他能够从这一事件中吸取教训，修正自己的个性缺陷，并且遇到能够有效引导和驾驭自己的领导，当能充分发挥其才干，成为栋梁之才。
五、进一步的思考
作为科研机构的高级管理者，应设计好各个岗位的具体职责和能力要求，制定公开透明的用人原则，根据各人的具体情况量才施用。
对于课题组组长，管理能力第一，技术能力第二。
选择合格的人才委以组长责任，并在组员面前帮助树立权威，轻易不越级直接指挥，随意干涉。
对于象张志文这样的人才，一定要在引入外来人员之前充分了解其优缺点和其过去的团队工作情况，做到有效控制，逐步引导融入新的集体，避免带来剧烈的冲击，削弱组织的凝聚力和领导的权威，发挥其专业技能，抑制其人际危害。
另外，针对科技人员缺乏管理知识和意识的状况，进行有关的培训和辅导，帮助建立良好的组织和管理意识，去除技术能力为上的狭隘观点，形成良好的分工合作关系。
参考文献：
1、《组织行为学》—斯蒂芬·P·罗宾斯
2、《组织行为学》—袁勇志、芮国强、陈一星、曹健
（分析报告字数不低于1500字，打印统一使用宋体小四号字）。