组织行为学结课论文(宝洁公司员工激励案例描述与分析)
广州宝洁公司知识型员工的福利激励
人力资源随着知识经济的兴起和我国经济的迅速发展，人才竞争已经成为决定企业成败的关键。
对于现代企业而言，知识型员工是企业价值的主要创造者，由他们构成的企业智力资本塑造了企业的竞争优势。
然而，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念等方面却有着诸多的特殊性，主要表现为：渴望自我实现、获得认可与尊重；专业性强、个人素质高；创造性强、监控困难；个性强烈、蔑视权势；流动性较高。
因此，如何针对知识型员工的特殊需求，制定合理有效的激励政策已成为企业面临的重要课题，而宝洁成功的激励手段无疑为现代企业的知识型员工激励树立了良好的榜样。
激励指组织通过设立适当的外部薪酬形式和工作环境，借助一定的行为规范和惩罚性措施，通过信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。
现代制度经济学认为，员工只能激励，而不能压榨。
那么，如何在工作上调动员工的积极性，尤其是激发知识型员工的创造力，便成为开发人力资源的最高层次目标。
现代社会生活节奏加快，工作压力大，有研究表明，约６５％的人抱怨工作生活节奏失衡。
更有甚者，随着经济的高速发展，中国每年因过劳死的人数也呈现上升趋势，这种状况尤其在知识型员工中体现得更为明显。
“拼命三郎”式的企业的文化使得雇员生活素质下降，导致工作热情降低，效率低下，严重的则会影响到企业工作系统的健康运行。
因此，一个企业要为员工创造力的有效发挥提供良好的环境和机制。
一是要为员工树立开拓创新、敢于冒险的精神创造一个宽松的环境，重奖重用有突出业绩的开拓创新者和思想活跃者；二是要倡导自由探索的氛围，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；三是要强化企业内的竞争机制，要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并好好地引导他们面对现实去研究技术的新动向。
同时把思想工作做到员工心里，使他们知道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足度的结果。
组织行为学论文三篇
组织行为学论文三篇组织行为学是研究员工在组织环境中的行为和互动，以及如何影响组织绩效的学科。
它涉及了许多方面，包括领导、团队动力、决策制定、员工激励等等。
组织行为学对于了解和优化组织内部运转至关重要，因此在管理学和企业管理领域占有重要地位。
在本篇文章中，我们将就组织行为学的相关话题进行三篇论文的探讨。
第一篇论文是关于领导力和员工绩效的研究。
领导力一直被认为是影响组织运行的重要因素之一。
在这篇论文中，我们将探讨各种领导风格对员工绩效的影响。
我们将通过调查和实证研究来分析不同领导风格对员工绩效的影响，探讨出对于不同类型组织而言，哪种领导风格更适合。
通过本研究，我们希望为组织领导者提供一些实践建议，以提高员工的工作绩效。
第二篇论文将探讨团队动力对组织绩效的影响。
在当今的商业世界中，团队合作已成为组织管理的一个不可或缺的部分。
团队的默契及动力将直接影响到组织的运行和绩效。
在这篇论文中，我们将研究团队动力的形成机制以及它对组织绩效的影响。
我们将通过调查分析团队动力的来源以及对组织绩效的影响程度，并提出一些促进团队动力的管理实践建议。
第三篇论文将聚焦于组织文化对员工激励和忠诚度的影响。
组织文化是组织内部的核心价值观及行为准则的集合，它对于员工的工作态度和行为有着深远的影响。
在这篇论文中，我们将探讨不同类型组织文化对员工的激励和忠诚度的影响。
我们将通过实地调研和案例分析，探讨企业如何通过建立积极的组织文化，以激励员工创新和提高员工忠诚度。
通过这些分析，我们将得出一些对于组织管理者实用的建议，以帮助他们提高员工的工作积极性和忠诚度。
通过这三篇论文的研究，我们将深入探讨组织行为学的一些关键议题，并提出一些新的见解和管理实践建议。
希望这些研究能够为组织管理者提供一些有益的参考，帮助他们更好地管理和激励员工，提高组织绩效。
组织行为学激励案例3篇
组织行为学激励案例3篇篇一：组织行为学激励的案例就拿我在实际工作中碰到的案例来说事，我是一家中等规模的美资制造业工厂财务经理，有5名下属，其中有一个是负责工厂IT 的主管，他的工作职责主要包括负责工厂IT硬件以及网络的日常维护，以及目前使用的ERP系统的主数据维护，帮助解决一些系统操作上的问题。
在IT职能上需要向上海总部的IT汇报，总部的IT也会提供业务指导，他自己没有下属。
从性格上来讲他是一个偏中庸的人，不很活跃也不沉闷，年龄为34岁，聪明程度一般，学历是专科，责任心也还可以，有时候也有点小小的固执和自以为是，总的来说，光看这个人没什么出彩的地方。
说到绩效，和他交流的时候经常会听到他说：没什么的，要对的起工资吧。
其实给他开的工资不高，在这个岗位上出于中等偏下水平，因为我到这间公司才9个月，所以不了解为什么他的Pay没有竞争力，而他已在这间公司做了6年。
非常明确是他份内的事，主动性和完成质量也不错，但是如果需要给他增加一些比如跨部门的协调工作，会畏惧甚至拒绝，缺乏一些追求卓越和更大自我实现的勇气和动力。
在我刚入职不久的一次聊天中，我得知他是淮安人，老家有自己爱人家的家族企业，效益也不错，他爱人做全职太太，因为有家族企业的关系，所以经济上他们是很不错的，从一些言语中也能察觉出他也在家族企业中帮忙。
他也说，在这家公司最多再做2年，就回家族企业去。
我就问他为什么还想再做2年，回答是学习企业管理，另外学习SAP，当然也有可能他现在还不能真正进入他爱人的家族企业。
写到这里，大家对他的认识和现在的工作状态的了解应该比较全面了，我对他的分析如下：从主导需求来看，他没有经济压力，也没有在这间公司自我实现的充足动力。
他的驱动力在于认为在这样管理比较规范的公司还能学到东西，日后参与家族企业管理能派上用场；另外SAP也是他想学习和掌握的东西。
但另一方面，他害怕承担风险，保持现有的状态也很好，畏难的心态和自我实现需求不足让他缺少和公司一起奋斗的动力。
组织行为学—激励理论及其案例分析
组织行为学—激励理论及其案例分析一、激励理论激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持要激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。
这也就是说，激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。
激励作用：有利于调动人的积极性和创造性；有利于发挥人的能动作用；有利于挖掘人的潜力，提高工作效率；有利于增强企业凝聚力；二、案例案例一：A公司的一位高级技术员技术高超，工作认真，但最近总不爱说话，不与同事交流，基本不参加公司组织的活动，也不愿意在节假日加班。
经过人力资源部了解，他母亲患癌症已进入晚期，全靠他的照料。
案例评析：（1）A公司领导了解到这个情况后，主管领导及时探望了他的母亲，并为他单独提前兑付了奖金。
这位技术人员深受感动，在征得同意后将一部分工作带回家中，通过公司内部网络积极出色的将工作完成，有力地支持了整个项目进展。
2这属于一种关怀性的激励，每个人在工作业绩不佳之时都会表现出某些行为，上级领导要通过某些途径及时了解到这种情况并给予解决，员工将会更加死心塌地呆在公司，保持了对公司的忠诚度。
从而有助于公司的长足发展，保证了高级人才“在其位，更谋其政”；与此同时，公司领导的行为也会在其他员工内心树立良好的形象，有利于公司团体的凝聚力提升。
案例二：B公司的一位高级主管（在同一个岗位工作了将近10年）在日常工作中兢兢业业，深受领导喜爱；但近段时间以来，该主管工作业绩不佳甚至出现了下滑迹象。
上级领导找他谈话，他说自己在这个工作岗位干了这么多年，感觉有些厌烦了，希望换一个工作环境。
上级领导听到这些给予了他肯定和理解并变换了他的工作环境，最终该员工干劲和业绩都提升了。
案例评析：（1）B公司领导阶层的做法我完全赞同并给予肯定，因为他们是本着对员工负责的态度来处理这件事情的。
细想任何一个员工无论他如何热爱这个工作，时间长久之后难免都会产生厌倦心理，这是通过适当的调节员工工作内容和环境，也许会激励出员工更大的潜力。
组织行为学对创新创业的作用-以宝洁公司为例
组织行为学对创新创业的作用以宝洁产品为案例至2004年末，宝洁公司销售额增长了27%左右，股票价格也几乎翻了一番。
宝沽在给股东的年报中说：“2004财年，宝洁达到并超过了各项财务指标。
”对于一家价值510亿美元、拥有300个不同品牌的消费品公司来说，超越目标可不是一件容易的事。
宝洁的很多人都会把首席技术官吉尔·克洛伊德看作他们取得成功的原因之一。
克洛伊德是《商业周刊》评选的“2004年度技术领袖”的获奖者。
他正在改变宝洁的研发方式。
由于宝洁生产大量品种众多的产品，包括卫生巾、卫生洗涤用品、个人护理产品和宠物食品，因此要维持有竞争力的创新水平是一项极大的挑战。
克洛伊德说：“我们面临的挑战之一就是要满足多样化的消费群体的需求，同时还要保旺速度和成本的合理性。
据我们估计，在过去的三年，消费品行业创新的速度已经加倍。
这意味着我们能从进入市场的创新中受益的时间减少了。
”什么是创新型创新?克洛伊德的解释是；“我们已经做的就是提炼我们关于如何开展研发并对研发结果进行评估的想法。
我们实施了一些变革。
例如，长期以来，我们的评估都停留在强调产品的技术性能、专利权和其他内部研发指标上。
现在，我们更关注顾客感知价值。
”克洛伊德认为宝洁的创新流程具有整体性，这是指它触及组织的每一个部门。
整体创新包括：首先，设置合理的财务指标，然后对产品的所有方而实施创新计划——从制造技术到那些顾客直接体验的方面，如产品的包装和外观。
克洛伊德的一个主要目标是从组织外部获得宝洁5O％的产品创意。
克洛伊德还没有达到这个目标，但是，他喜欢进步。
现在，宝洁产品创意的35％来自外部，2002年这一数字为20％，2000年为10%。
克洛伊德把这一目标称为“联系+开发”[(C+D)]。
C+D是宝洁近期产品成功的主要原因。
例如，玉兰油日用化妆品和佳洁士净白牙贴都是在C+D模式下应运而生的。
《开放创新》一书的作者亨利·切斯布罗指出，C+D之所以会成功，是因为“不是所有聪明的人都在为你工作”，“外部的创意有助于创造价值，但是需要内部研发为你索取郡份价值。
现代企业经营管理案例分析以宝洁公司为例
目录引言 (2)一、宝洁公司简介 (3)1.1 宝洁公司概况 (3)1.2 宝洁公司主营业务/品牌 (3)1.3 宝洁公司的企业文化 (4)二、宝洁公司的跨国经营 (5)2.1 P&G国际化发展过程回顾 (5)2.2 宝洁跨国经营的原因 (6)2.3 宝洁跨国经营的竞争优势 (6)三、宝洁公司的全球战略 (7)3.1 P&G组织结构分析 (7)3.2 P&G经营战略分析 (9)3.3 P&G内部知识与创新管理 (10)3.4 P&G管理挑战 (11)四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示 (12)4.1 宝洁跨国经营的建议 (12)4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示 (12)参考文献 (13)跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例引言当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。
世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。
在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。
因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。
“世界一流产品,美化您的生活”--这是宝洁（P&G）公司在世界各地推广其品牌的承诺。
始创于 1837 年的宝洁公司, 是世界最大的日用消费品公司之一。
本文以宝洁为研究对象，通过分析宝洁跨国经营过程中组织结构、经营战略、竞争优势、内部知识与创新管理等方面的变化，为中国企业的发展和壮大提供借鉴。
一、宝洁公司简介1.1 宝洁公司概况宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，在全球80多个国家和地区拥有127000名雇员。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司，同时也是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
宝洁公司常用的激励手段和事例
一、帮助员工实现自我价值基于马斯洛需求层次论中“尊重”与“自我实现”的需求，没有一个员工不希望自己能够在企业里获得发展的机会。
因此，对员工进行激励时，就必须充分地将此因素考虑进激励措施中。
例如，在企业里建立内部提升机制就不失为一个好办法。
宝洁公司认为，要成为一间有发展的公司，公司就应该有足够的空间让雇员来描绘自己的未来职业发展蓝图，只有这样才能使员工随时保持上进的斗志，使组织内部充满活力，坚持100%的内部提升政策，可以培养长久性的员工，并协助他们进到最佳状态。
因此，宝洁公司主张公司所有的经理人都从内部提升。
这样，所有员工都不必担心公司会从外面招入一个人作你的上司。
公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献。
宝洁公司正是借此告诉员工“你优秀，就提拔你”，从根本上激励员工的工作热情，并且得以留住最优秀的员工。
二、提高对员工的情感关注度很多时候，企业在激励上总是过多地把方法集中在物质激励和一些形式化的表扬上，对于员工生活中的情感上的关注度却较少。
但是必须注意到一个事实，那就是家庭人员和其生活环境因素对员工的影响。
譬如一个能力不错的员工为什么工作业绩不好，除了工作中的因素外可能其家庭生活环境因素产生的影响也是很大的。
在宝洁公司的某位经理管理实践中，曾经碰到过这样的情况。
他部门一个能力不错的员工一段时间里经常走神，做事效率也不高。
公司人力资源部曾经建议对他作解雇处理，他经过了解发现，原来这个员工的母亲长期病患，导致治疗经费紧张。
因此他经常利用业余时间在外面兼职赚钱以弥补经费紧张的问题。
于是他一面向公司汇报，一面号召部门同事为他捐款，紧接着公司领导也同意为他调整了薪资，当这些钱送到他手里，尽管不能完全解决问题，但是奇迹出现了，该员工从此工作积极上进，后来因业绩突出成为了该经理的得力助手。
三、企业领导人的“楷模性”激励在企业的激励文化中，还有一个很重要的组成部分：那就是企业领导应该首先为员工树立楷模效应。
如果一个企业的管理者不能随时为员工做出表率的话，员工又怎么能真正认同企业的目标和工作的价值呢？二战中美国著名的将领巴顿就非常注重用自己的形象和实际行动去影响部队和士气。
组织行为学案例(个体行为)
案例宝洁公司宝洁公司在全球140个国家中向近50亿消费者销售其产品。
此外，宝洁公司在全球70多个国家中拥有超过11万名员工。
因此，对公司来说，差异性随处可见。
事实上，宝洁公司的管理层认为，对于在全球环境中从事商业运作来说，差异性可以培育全新的视角和重要的洞察力。
差异性被看做是“宝洁公司竞争优势的一个丰富源泉”。
差异性被视为一种能够“提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新”的财富。
不仅如此，宝洁公司还寻求吸引和深入开发多种才能的资源，为其未来的领导阶层补充力量。
宝洁公司只在公司内部提升领导，而不从外面招收中层管理人员。
相反，宝洁公司会招聘大学毕业生并培养他们。
“一旦被聘任，员工就会在各个方面得到训练和教育，甚至参加被称为宝洁大学的培训研讨会。
”员工们都被灌输了宝洁公司的文化理念。
一个描述宝洁公司文化的重要方法就是通过它的企业基本原则。
宝洁公司给它的员工灌输了强烈而坚定的义务感。
宝洁公司努力按照下面的基本原则来运作：我们尊重每一位员工。
公司与员工的利益休戚相关。
有策略地着眼于我们的工作。
创新是我们成功的基石。
我们关注公司外部环境的变化和发展。
我们珍视个人的专长。
我们力求做到最好。
互助友爱是生活之道。
这些基本原则表明了公司对差异性的重视，不管人们带到工作场所的是哪种差异性。
这些原则同时也反映出对优秀表现的重视，无论是在个人层面还是企业层面，以及对开发个人和企业取得优秀成绩的能力的重视。
宝洁公司管理层的差异性1991年一项对管理层员工流失的研究揭示：2/3离开宝洁公司的优秀人才是女性。
事实上，一直到20世纪90年代中期，都没有女性能够坐上宝洁公司执行委员会委员的位置。
更有甚者，公司的执行官中没有几个是女性。
在采访中，许多女性员工都指出，她们离开公司是为了有更多时间和家人在一起。
不过，宝洁公司“女性发展特别小组”策划实施的一项调研却揭示，在离开公司的女性中，使宝洁公司最感惋惜的不是那些待在家里的妈妈们，而是去做其他高职位、高压力工作的女性。
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宝洁公司员工激励案例描述与分析
案例描述：
星期四的下班时分，宝洁中国人力资源部高级经理周艳玲，将一张卡片放在办公桌上，这张卡片将提示每一个来找自己的同事，周五她在家工作。
同样具有提示效果的，是她在内部邮件和沟通平台上的留言——如果需要，可以直接打住宅电话找到她。
大多数公司完全无法容忍员工如此这般“自由散漫”。
但宝洁并非如此，这家全球领先的快速消费品制造和零售商，正在将跨国公司推行的“弹性工作制”带入中国职场。
这项名为“工作与生活平衡（BetterWorkBetterLife）”计划，旨在改变几十年来约定俗成的中国商业信条——出勤等同于工作，以至于需要上下班打卡。
周艳玲这个周五所做的，正是这个计划的核心部分之一——员工允许每周自由选择一个工作日，在家工作。
这项计划的其他部分还包括，员工有特殊需求，最多可以只工作60％时间的“非全职工作”；公司工作1年以上的员工，每三年可以要求一个月个人假期；上午10点才赶到公司的员工并不算迟到，而工作时间去做半小时推拿也不会被上司指责。
宝洁位于广州天河的30层办公室里，非工作设施一应俱全，随时去做运动，推拿，吃新鲜水果餐和躺在床上小睡片刻都是被鼓励的。
案例分析：
宝洁公司作为日化行业的帝国传奇，不仅在品牌管理上闻名全球，作为首创美国最早的利润分享制度和第一个实施员工认购公司股份制度的公司，宝洁也一直是在激励模式上不断保持创新的企业。
其多方位的激励机制主要有以下几方面：
1、奖励机制
根据赫茨伯格的“双因素理论”，导致员工满意和不满意的因素可以分为满意和不满意两种。
在保健因素上，宝洁公司为员工提供完善而有竞争力的薪资体制，配以各种基本的福利政策，如住房福利、医疗福利和福利保险等等。
在激励因素上，例如2008年起，宝洁中国在公司推行“员工长期储蓄计划”，每一位员工都可以购买和拥有宝洁公司境外股票，真成为公司的主人。
还有弹性工作制、各式各样的资讯教育服务、亲情化管理等。
此外宝洁也致力于为员工营造良好的工作环境，公司设有水果店、运动健身房、专业的按摩室等等，帮助员工缓解工作压力。
2、清晰的职业生涯规划
根据麦克利兰的成就动机理论，人是有对成就、权力和亲和的需要的。
成就需要指追求卓越、实现高水平目标的内部欲望。
这样的人事业心强，有进取意识。
所以除了优厚的待遇之外，员工最
关心的应该就是自己职业发展空间。
宝洁不仅多次或者“最佳雇主”的称号，而且离职率非常低。
这样归功于宝洁是当今为数不多的执行严格的内部提升制的企业。
公司的职业设计明确而有层次，有完善的培训体系，并且提升制度透明公正。
给予员工一条明朗的职业道路，表明公司看好他的工作能力和许给他一个有上升空间的职业前景，比任何金钱激励都有效。
3、精神激励
不管是马斯洛的需求层次中的归属与爱的需要，还是ERG理论中的关系需要，抑或是成就动机理论的亲和需要，作为社会人，都无法拒绝精神关怀带来的激励。
在宝洁员工总能得到关怀和照顾，从“伙伴计划”到日常工作中荣誉称号的评比、口头或书面形式的表彰大会，以及邀请员工参与重要决策，每一种个性化的特殊奖励都透露着公司的贴心关注。
4、开放的氛围
有时候企业文化和氛围也可以作为一个激励手段。
宝洁提供了一个类似于家一般的让人产生极强认同感和归属感的企业氛围。
所有的员工不分等级，上至最高的CEO，下至最基层员工，全都直呼其名，没有等级、论资排辈的风气，同时也不存在其他企业通常存在的拉帮结派、亲疏有别的问题。
案例启示：
当代企业的竞争由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”转变，“得人才者的天下”，一个企业只有在人才上占尽优势，才能在愈演愈烈的竞争中无往不胜。
企业组织中的激励是指管理者运用某种方法和途径使得组织中的成员或群体为达成组织目标而积极行动努力工作。
在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身动力，使得组织目标转化为个人目标，使个体由消极的“要我做”转化成积极的“我要做”。
我们知道，员工对组织的价值并不是取决与他的能力和天赋，其能力和天赋的发挥很大程度上决定于动机水平的高低，所以关注员工的主观积极性，以及不断开发激励手段使得员工保持这样的积极性是未来管理工作中越来越重要的部分。
所谓激励，主要有三个方面的意思，一是要想办法了解员工需要的是什么，哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些可以满足，哪些是需要共同努力才能满足的。
二是作为公司、组织应想办法满足广大员工合理的、主要的、可以满足的需要。
三是通过满足员工的需要，调动广大员工的积极性和创造性，努力促成组织个人的目标实现。
同时，在实行激励的过程中，我们要明白时代的差异性使得现在员工不再是单纯的“工作的机器”。
人的个性化的差异，使得其心理需求也复杂化。
要谈激励，首先我们要先理解动机是什么，许多人错误地将动机视为一种个性特质，以为有些人具备有些人不具备，因而是无法被激励的。
事实上动机是个人与环境相互作用的结果，虽然人和人的动机驱动力差异很大，但总的来说动机是随着环境条件而变化的。
因此要记住动机水平不仅因人而异，同一个人还因时而异，多渠道考虑到
员工的需求，从员工本身的利益出发，从每个人的心理思考，给每一位有潜能的员工充分的施展空间，将企业的发展成果落实到每一位员工身上，使他们的才能得到最大的发挥，同时也获得应有的回报。
在一个多元化的时代，金钱不再是人们唯一的或者说最大的需求，因此激励也永远不能停留在金钱欲望阶段。
即使是资金充足的企业，金钱激励也不是最好的激励模式。
一些具有创新精神的，“直指人心”的奖励，哪怕是一次休假旅行或者一份小礼物，恰恰是提高业绩的推动力。
因为当员工完成一项任务你给予他金钱报酬时，这笔钱会被员工当成预期薪水的一部分，认为这是我付出了额外的劳动力而取得的我应得的回报。
这部分的欲望是很难满足的，总有一天员工会因为自己的需求有更高层次的上升，导致“看不起”你的金钱诱惑而拒绝加班。
但是一份小礼物或者其他精神上的奖励是与员工酬劳分离的，它表达的是一种赞赏与祝贺，是来自管理者的认同和感激。