3M公司的创新策略
激发创新的46N法则3M公司创新管理案例
激发创新的46N法则3M公司创新管理案例３Ｍ公司是个出天才的公司。
近百年的时间里，３Ｍ公司为全球贡献了超过６万种产品的发明。
也正是因为创新，成立于1902年的明尼苏达矿业和制造公司（以下简称3M）摆脱了初创期采矿的命运，从美国中西部并不起眼的小公司发展成为发明67000多种产品的“百年老店”。
套用3M自己的说法：每人起床后3米内必看到3M的产品：胶带、报事贴、无痕挂钩、百洁布、拖把、屏幕增亮膜、车身反光系统、牙科修复材料、输电导线……要历数这67000种发明并不容易。
这些发明也给3M带来回报：2011年3M以超过296亿美元的营收位列财富全球500强第316位。
同时，3M也是美国道琼斯30种工业股票指数成份股之一。
对于一个视创新为生命的企业而言，管理很大程度上意味着对人的管理。
3M前任董事长兼总裁威廉·L·麦克奈特认为：管理在某种程度上会压抑人们的创新精神。
事实上，很多以研发为主的企业都会头疼管理问题，那么在3M，如何激励研发人员能够不断地有新的创新点子和创意？这些研发人员又该如何管理？如何保证其相互间协作的高效性？如何在激励创新的同时有效地提高效率和控制成本？请看本期案例。
1 如何刺激点子出炉：摒弃“六西格玛”，解放研发人员“我们被赋予了人类最伟大的权利——自由和分享的权利”，3M的经验是：“应该知道什么时候‘放松管制’，去放任具有创新的反叛精神。
”春夏交替时的美国阳光充足。
坐落在美国明尼苏达州首府圣保罗市的3M公司三面环湖，绿树成荫，大大的落地玻璃窗依湖而立，阳光透过玻璃窗照射到办公区环形走廊中红色座椅上，座椅上是谈笑风生的人们，他们晒着阳光、品着咖啡，时而点头微笑，时而争执。
这是3M公司研发中心最为常见的场景。
在3M，华裔研发科学家白峰博士告诉《中国经营报》记者，“我们被赋予了人类最伟大的权利——自由和分享的权利”。
不少企业认为，创新是公司宏观管理的产物。
然而，3M 管理层则意识到，宏观管理的考核标准常常让研发人员带着“脚镣”跳舞。
3M的创新路径
3M的创新路径作者：来源：《数字商业时代》2011年第06期企业成长存在路径依赖性。
3M公司自从创新出成功的产品后，大力培育创新的文化和机制，从而不断地进行战略创新，不断地推出新产品，不断地拓展新市场。
正是创新推动了3M 公司很快进入高成长期。
1920初期成功开发出世界首批防水砂纸，减少汽车制造时所产生的尘埃。
1925年轻的3M工程师Richard Drew，发明了思高纤维胶带，随后又命名为玻璃胶带。
对于早期的美国百货商、面包师等来说，从此包装封口变得简单。
在经济大萧条时代，胶带伴随人们度过了一段拮据的生活，人们使用胶带来做简单的家用品的修补/修复。
19303M公司成功开发全新的无纺材料，接着又利用无纺纤维创造出一种新装饰带，并以此核心专长衍生出计算机软盘、绝缘胶带、吸附油脂材料等系列产品。
19503M推出微复印流程、布料保护用品、录影带、清洁布等等数款新式产品。
19583M利用其无纺合成纤维、研磨、粘接三大核心技术，开发出世界上第一片地板清洁垫，革新了硬质地面的维护方法。
19803M推出利贴便条纸，在市场上创造了一个全新的商品品类，并永久地改变了人们的沟通和组织行为。
1990营业额达到了150亿美元。
3M持续开发出各种创新产品，包括锂电子显示器增亮膜，以及手机与其他电子装置所用之软性电路基板。
2004创新产品大幅刺激成长，营业额突破200亿美元。
最新创新产品包括利贴、可再贴便条纸、思高牌透明易撕胶带、LCD液晶电视光学薄膜，以及百利新系列清洁用品，使消费者能轻松应付各种清洁工作。
20083M超微型移动投影模块全球同步上市。
这项技术可以随心所欲地在任何个人设备（如移动电话等）上投影呈像，将为消费类电子数字行业带来全新的市场。
3M成立于1902年全称是明尼苏达矿务及制造业公司(Minnesota Mining and Manufacturing Corporation)世界500强企业，涉及领域包括工业、电子、电气、通信、交通、汽车、航空及家庭消费品等多个行业，成立百年来为全世界贡献了超过6万多种产品，从办公室的报事贴到汽车防爆膜，从抗击“非典”的医用口罩到手机电脑上的屏幕增亮膜,全球有超过50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。
3M公司创新案例分析
3M公司创新案例分析一、公司简介3M公司，全称明尼苏达矿务及制造业公司。
它于1902年成立，总部现位于美国明州首府圣保罗市，为世界著名的多元化跨国企业，并且是道琼斯30种工业成分指数股票之一。
在1997年美国《财富》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。
3M素以勇于创新，产品繁多著称于世。
在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。
现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。
公司在中国销售的知名品牌包括：3MTM、Post-itTM （报事贴）、ScotchgardTM （思高洁）、ScotchTM（思高）、NomadTM （朗美）、ThinsulateTM（新雪丽）等。
截至2000年底，3M在全球60个国家和地区设有分支机构，员工总数达到7.5万人，年销售额超过160亿美元。
3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾200亿美元。
作为世界500强的企业之一，3M公司在 2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现500强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。
美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。
3M公司以其员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。
每年，3M公司都要开发200多种新产品，它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为世界最受人羡慕的企业之一。
下面我们从组织结构、知识创新和管理创新方面分析一下3M公司的独特之处。
1、组织结构在组织结构方面，3M采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。
组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。
3M公司的创新管理策略
3M公司的创新管理策略在全球销量已达600万册，被称为1982年以来美国工商管理的“圣经”，经典、畅销、里程碑似的工商管理书籍《追求卓越──美国优秀企业的管理圣经》，近日由中央编译出版社翻译出版。
该书作者汤玛斯彼得斯、罗伯特沃特曼，利用自己作为麦肯锡谘询公司谘询员的身份，花费数年时间、辗转美国各地，深入企业、调查研究，取得了数百个大小公司的第一手材料，他们寻找出优秀的成功企业，从中发现规律性的管理经验和品质，并通过此书将美国优秀企业的成功秘诀公诸於世。
在中国即将加入WTO之际，国内的企业或许能从中获取些有益帮助。
下文是该书的节选。
3M，这个座落在美国中西部明尼苏达州首府圣保罗市的巨型企业，不仅在财务上创下令人慕的记录，最重要的还是它在创新产品方面的成就。
3M这方面的卓越表现绝非偶然，主要得力於它所采取的多元产品发展策略。
3M公司的特色我们研究调查的物件主要是巨型企业。
但是我们发现，这些巨型企业，在创新方面，似乎未发挥大企业应有的表率作用。
3M公司1980年的营业额高达61亿美元，名列《财富》杂志500强第51位，可以说是够资格称为“巨型企业”。
3M迄今总共已经发明5万种新产品，几乎平均每年推出100种以上的产品，拥有40个产品部门，而且每年都会有新的产品部门成立。
60亿的营业额，3M的税後利润高达678亿美元，位居《财富》杂志企业100强排行榜第5名，仅次於索黑奥石油（Sohio）、柯达（Kodak）、IBM以及美国家用产品公司（AmericanHomeProducts）。
3M最大的特色，就是它的多元化经营战略。
它所从事的行业很多，其中以胶带及其相关产品为最大，占其总营业额的70％；其他营业专案包括印刷系统、研磨、黏胶、建筑材料、化学制品、保护产品、摄影产品、印刷产品、录音器材、电子产品、保健品等。
但尽管如此多元化，3M公司还经营一些化工产品，并以发展喷漆与砌合工业技术为重心，但这并不表示他们只会开发普通且毫无特色的产品。
3M让创新更美好
3M让创新更美好第一篇：3M让创新更美好3M，让创新更美好（一）公司简介名称：明尼苏达矿务及制造业公司成立日期：1920年，在美国明尼苏达州成立历史时间：110年标语口号：创新，让生活更美好。
Innovative Technology for a changing word 公司愿景：“3M以科技举百业、3M以产品兴万家、3M以创新利个人”服务行业：通信、交通、工业、汽车、航天、航空、电子、电气、医疗、建筑、文教办公及日用消费等诸多领域；服务模式：B2B+B2C服务项目式，产品零件化日常化。
基本情况：3M是一家永不停止发明创造的创新型企业。
3M的销售收入达到300亿美元，全世界雇员约8.8万名，在超过70个国家经营业务。
3M平均每２天就有３个新产品被开发并运用。
同时拥有超过67000种的产品，很多彼此并不关联，评论称：“你起床三米之内必有它的产品！”暂时有30多个事业部门。
旗下知名的品牌与标志性产品：图片产品依次为：便利贴、过滤空气窗、百洁布、胶带、清洁剂、保暖绒、增亮光膜。
（二）产品理念：颠覆《定位》当提到3M你联想到什么？大部分人可能都会想到胶带。
的确，胶带及相关产品占其营业额的70％以上。
3M其实是以喷漆与砌合工业为主的，但它并不排斥其他类别的新产品。
在3M公司的价值观里，几乎任何新产品构想，都是可接受的。
只要产品构想合乎该公司财务上的衡量标准，如销售增长、利润等，不管它是否属于该公司从事的主要产业范围内，3M公司都乐于接受。
3M公司在一定程度上可以说是巨型企业，3M迄今为止已发明5万多种产品，几乎每年推出100种以上的产品，拥有40个产品部门，而且每年都会有新部门成立。
3M的最大特色，就是其多元化战略，它涉及的行业很多，包括……从通讯电子到胶带产品，甚至曾经出品过一系列的桌上棋类游戏，后来卖给了别的公司。
多元化是3M产品的战略特色，如果一定要生搬硬套《定位》的理念，3M在消费者心中的定位是在胶带上，但这并不妨碍它在其他领域做出卓越的产品。
3M的离散式创新
1990年的一个傍晚，3M中央研究院的一位工程师沮丧地走出办公室，多年辛苦研究的陶瓷纤维的研发成果，由于一直没有找到适合的商业用途，不得不长时间搁浅。
为此，他甚至没有像往常那样跟同事们开几句玩笑再离去。
不过，时间改变了这一切。
2005年从美国传来的消息让这位工程师终于笑逐颜开。
针对传统电力传输的缺陷而导致的供电不足问题，3M成功研发出加强型复合铝芯架空导线（简称ACCR），并将其成功应用于商业。
而其中的专利技术，就是应用了这位工程师当年的陶瓷纤维的研发成果。
“陶瓷纤维与电力导线两个看似不搭界的产品，它们在15年后相遇，产生了真正商业化的用途。
这便是3M公司离散式创新的力量。
”3M亚太区研发副总裁兼3M中国有限公司研发中心总经理刘尧奇博士说。
创意离散3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其100多年历史中，一共开发了6万多种高品质产品。
从家庭用品到医疗用品，在运输、建筑、商业、教育、电子和通信等各个领域，极大改变了人们的生活和工作方式。
“外界看3M是一种离散式创新。
从洗碗布到电脑屏幕，从墙上的挂钩到汽车贴膜，还有航天器上的零件，他们看起来好像风马牛不相及。
”刘尧奇说：“其实，我们前期产生新产品、新技术、新点子时的过程很离散。
但3M最独特的创新文化就是能把这些分散的点子全面连起来。
在这样的机制下，3M部门之间的协作、国家之间的协作，就变成一个非常自然而然的事情，创新的想法不断产生，像滚雪球一样越滚越大。
”3M创新主要有两种类型：一类是市场导向型创新，即客户需要什么，3M就研发什么，这种创新大约占70%-80%。
杭州湾跨海大桥就是这种创新的一个例子。
众所周知，因跨海大桥需要横跨大海的特殊需要，如果选用钢筋作为桥墩承重，防腐工艺就成了项目成功的关键。
3M防腐产品最初应用的主要市场是石油、天然气的管道防腐，当得知客户的需求后，3M中国团队与本土的防腐厂商合作，历经两年研发出适合大桥钢管柱防腐的产品。
不仅可以抵御海水长期侵袭、浸泡，而且其防腐时间可长达几十年，成功地解决了客户的问题。
3M公司的创新战略与文化
3M 公司的司的创的新创新战新战略战略与略与文与文化文化3M 公司公司成司成立成立于立于1902年，全称是明尼明尼苏尼苏达矿达矿务矿及务及制及制造制造业造业公业公司公司，是世是世界世界50000强企强企业企业之业之一之一。
公司公司涉及领及领域领域包域包括包括工业工业、电子、电气、通信、交通、汽车、航空航空及空及家庭家庭消庭消费消费品等品等多等多个多个行个行业行业，成立百年来为全世全世界贡界贡界贡献贡献了献了超了超过超过6万多种多种产种产品产品，从办从办从办公办公室公室的报事贴到贴到汽到汽车防车爆防爆膜爆膜，从医从医用医用口罩到手机电脑上脑上的屏的屏的屏幕屏幕增幕增亮增亮膜亮膜，全球有球有超有超过超过50%的人每天直天直接直接或接或间或间接地接触接触到触到3M 的产品。
公司将年营业营业收业收入收入总入总额总的额的7%用于研于发研费发费用费用，仅2010年就年就推就推出推出了出了1300件新产新产品产品。
一、创新创新战新战略战略与流与流与流程流程1.逆向战略计划法。
3M 对创新战略的管理通过实施“逆向战略计划法”来保证创新能有效的为公司的增长服务。
逆向战略计划是指一种先有解决问题的办法后有问题的创新模式。
3M 公司核心的技术从总量上看并不是特别多，很多创新和发明都是围绕既有的技术成果交叉展开的。
它的研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方，这即所谓的逆向，由技术来引导市场。
3M 的前首席执行官德西蒙曾经说过：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。
基于逆向战略计划法，3M 对创新的管理分为三个主要阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导式创新。
这些阶段从大到小呈漏斗状，首先得到一直认可和赞许，逐渐再演变成更加深入和集中的努力，在创新战略的整个实施过程中实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按不同阶段逐步增加人力和资金的投入，约束随着阶段的进展逐渐加强，到了最终阶段，方法和落实要根据经营策略和财务状况来决定。
案例解密3M的创新机制
案例解密3M的创新机制全世界有超过50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。
詹姆斯· 柯林斯和杰里· 波勒斯在《基业长青》中写道：“如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司会在未来50～100年继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。
”近百年来，3M共开发了69000 多种新产品，平均约每2天开发3个新产品，并且对现有产品不断更新换代。
时至今日，3M每年仍有500个新产品被开发推广。
3M公司取得辉煌业绩的根本原因在于创新，而其创新的核心则是“处在混沌边缘”的创新机制和管理模式。
其关键是：具备战略企图心、多元化的核心技术平台、加强横向交流和共享的密集网络、给予富有最好创意和创造力的员工丰厚奖赏的激励机制、鼓励自我创新的15%法则、激发创意和宽容失败的公司文化，以及让每个员工把客户需求放在首位的公司信条。
具备战略企图心3M每年有35%的销售额源于最近四年的新产品，10%的销售额来自过去一年开发出的新品。
正因为其远大使命“成为世界上最具创意的企业，并在所服务的市场里成为备受推崇的供应商”，3M高层管理者不会只在意某个新项目的短期赢利能力，而是平衡现有业务与新业务，平衡专注性与灵活性，这对公司的未来持续发展和经营绩效至关重要。
而对那些才华横溢、满怀激情的人来说，这个使命是一种诱惑，吸引他们加入3M的原因是公司提供了改变世界的舞台。
这个使命也提供了“什么是创新以及如何创新” 的清晰理解和定义，使得员工可以把公司的创新活动紧密地与商业目标相联系。
3M战略上的企图心，使得创新成为企业使命和价值的一部分。
这种创新的使命感对于创新的实现甚为重要，因为创新活动可以得到公司领导层的支持和赞助，从而使得创新计划能够得到相应的资源配置，否则只能是空中楼阁。
而且，管理层的支持会直接影响到员工创新的积极性及创新成果的取得。
3M公司特别强调管理层对员工创新的鼓励、支持与导向作用，并注重管理者在员工创新管理中的艺术性。
3M创新HR战略管理
3M创新HR战略管理：15%原则＋逆向战略法“你今年的工作与去年相比有什么变化吗？”作为3M中国XX的人力资源部经理，齐敏在年终考核的时候通过问卷问每一个3M员工。
别小看这个问题，对于已经在3M工作了34个年头的余俊雄而言，这个问题蕴涵着3M 一百多年来创新战略的灵魂。
产品种类达66000多种，全世界50％以上的人每天都直接或间接地接触到3M产品，该公司每年销售量的30％从前4年研制的产品中取得。
在国际上，3M传奇般的注重创新的精神已使公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。
1984年3M在XX设立独资企业，这是当时经济特区以外的第一家外商独资企业。
从9个人到2000人，3M在中国的发展同样秉承并有力地贯彻百年来不曾动摇的创新战略。
余现在是3M大中华区常务董事兼总经理，他拿着一本记事帖，剖析了3M创新战略的管理。
创新是一种企业文化“创新是一种企业文化”余俊雄开宗明义，他说他反对把创新仅局限在产品创新方面，“这记事帖的广泛使用，胶水能占多少的功劳呀？”余指着记事帖说，“有一半就不错了。
”新产品都不会自然诞生。
余说，3M公司创新的战略就是努力创造一个有助于创新的内部环境，不仅包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7％的年销售额用于产品研究和开发，更重要的是建立有利于创新的企业文化，余俊雄认为相对于产品创新，“观念和方法的创新是最难的，非产品领域内的创新非常重要，甚至可以说是产品领域创新的基础。
”余举了个例子，1999年在XX和XX的办事处已经存在的情况下，一个几层业务员提议3M在XX也设立一个代表处。
“作为一个最基层的业务员，他为什么可以这样提呢？”余说，因为该业务员已经相信在3M的文化中他可以这样做。
问题是，这样的企业文化是如何建立来的。
“对员工的创意要给予尊重与欣赏！”余俊雄说这是创新企业文化的根本，对员工的尊重和欣赏是发自内心的，而不是装出来的态度。
在3M工作了34年，从底层做起的余俊雄，对任何一个员工都始终如一地传递这个观念。
3M组合拳打造创新斗士.
从企业文化到团队精神塑造，3Ｍ公司通过一系列组合拳打造了一个生生不息的创新人才团队。
世界上很少有公司像3M那样具有无比强大的创新精神。
这家1902年由五个年轻人创办的采矿公司的发展历程就是一部创新产品的巨幅图卷。
目前，3M已经生产并销售了6万多个创新产品，这些产品涵盖了从航空材料、通讯电缆、建筑材料、医疗护理、劳防、办公、清洁、图书管理等数十个领域，3M开发的新材料被广泛应用到汽车、手机、电脑等各种产品上，甚至还包括一次性尿片上。
世界上50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。
3M平均每2天便推出3个新产品，每年销售额的35％来自于过去4年研制的新产品。
对于3M这样一个以知识创新为生存依托的公司而言，有强烈的创新意识和创新精神的员工是实现公司价值的最大资源，也是3M赖以达成目标的主要工具，3M将这类员工称为“创新斗士”。
为了保证创新斗士的不断产生，从企业文化到团队精神塑造，3M公司通过一系列组合拳来打造一个永远创新的人才团队。
创新型企业文化保证创新斗士成长总结3M培育创新斗士的经验，3M的管理人员认为，最重要的一条就是建立有利于创新的文化氛围，把创新真正融入企业文化之中。
3M的使命是成为最具创意的企业，并在所服务的市场里成为备受推崇的供应商。
“创新”被写在企业使命当中，成为企业的精神内核。
在3M所有员工的意识里，创新不仅仅停留在产品上，而是无处不在，并始终以四种对象作为服务的目标，即：客户、员工、投资者和社会。
对于新来的创新斗士，主管们都会给他们上一堂企业文化课，课上讲师会宣讲公司如何鼓励创新斗士勇敢创新的制度规范，并批评干扰者，为创新者开辟创新的通路、创造良好的创新氛围。
接下来，3M通过“鼓励冒险，容忍失败”的企业文化来保证创新斗士的成长。
而3M在培养主管时非常注重领导力的培养，希望主管能为“斗士们”创造成长和自由发挥的空间。
主管和经理要对手下员工的表现与发展负责，需要经常与员工进行坦率的交流。
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3M，这个座落在美国中西部明尼苏达州首府圣保罗市的巨型企业，不仅在财务上创下令人慕的记录，最重要的还是它在创新产品方面的成就。
3M这方面的卓越表现绝非偶然，主要得力於它所采取的多元产品发展策略。
3M公司的特色
我们研究调查的物件主要是巨型企业。
但是我们发现，这些巨型企业，在创新方面，似乎未发挥大企业应有的表率作用。
3M公司
1980年的营业额高达61亿美元，名列《财富》杂志500强第51位，可以说是够资格称为“巨型企业”。
3M迄今总共已经发明5万种新产品，几乎平均每年推出100种以上的产品，拥有40个产品部门，而且每年都会有新的产品部门成立。
60亿的营业额，3M的税後利润高达6
78亿美元，位居《财富》杂志企业100强排行榜第5名，仅次於索黑奥石油（Sohio）、柯达（Kodak）、IBM以及美国家用产品公司（AmericanHomeProducts）。
3M最大的特色，就是它的多元化经营战略。
它所从事的行业很多，其中以胶带及其相关产品为最大，占其总营业额的70％；其他营业专案包括印刷系统、研磨、黏胶、建筑材料、化学制品、保护产品、摄影产品、印刷产品、录音器材、电子产品、保健品等。
但尽管如此多元化，3M公司还经营一些化工产品，并以发展喷漆与砌合工业技术为重心，但这并不表示他们只会开发普通且毫无特色的产品。
《财富》杂志指出，3M公司过去两年推出的新产品包括：一种游泳时不会脱落的防晒乳液；一种加速外科医生缝合伤口的特殊缝合器；还有一种不需加入昂贵的银元素的特制胶印软片，以及一种可以抑制杂草生长的药剂。
3M公司极力培养员工一个重要的概念，即：忠诚、奉献的精神是产品开发成功的必要条件。
《财富》杂志对於这种观念曾经评论如下：“最令3M公司感到欣慰的是，公司每个人在开发新产品时，不管是把别人没有信心的产品成功地推向市场，还是想方设法大量生产以降低成本，都能把产品当作自己的事业来处理，而且上司多半都放手让他们这样做。
”
3M非常重视创新斗士的支援系统中类似保护者或是缓冲器的作用。
其中一个保护者一定是“执行主管”。
由於公司的创新传统由来已久，主管本身必然经历过发明新产品的斗士过程，如作风怪异、不按牌理出牌、遭受封杀、热中于某项发明工作，也许还在那儿对着自己心爱的发明，熬了十几年以上。
但是如今，身为主管，坐镇在那儿，负责保护年轻一辈的斗士，使他们免于公司职员的贸然干扰，适时把这些干扰者赶出斗士的避难所。
保证年轻创新斗士
在3M，主管为了保证年轻的创新斗士，往往会来上一段冗长而令人生厌的大道理，把那些干扰者数落一顿。
“船长在那儿穷饶舌，不到舌头流血是不会甘休的。
”这是海军用来形容年轻军官第一次引航指挥大船进入港口的情形；但是在3M，则是用来形容主管把开发新产品的重要任务，交给年轻一辈的苦口婆心过程。
在3M，“斗士主管”亦非是“顶头上司”，而是雇来利用他的耐心与技术，负责培养新生代的创新斗士。
“创新产品小组”，是3M支援系统的基本单位。
这种专门小组具有三项重要特徵：由各种专门人才全力共同叁与，任务无限期；全是自愿者；具有相当的自主权。
一个创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、行销人员、业务人员，甚至到财务人员，而且全部是专任的。
3M公司心
也明白，在这种制度下，有些成员也许不能立刻派上用场，或会造成人才浪费的现象，例如在发展初期，大概只需用三分之一的生产制造人员。
但是3M公司似乎愿意付出这种代价，好让工作人员专心一致、埋头於工作。
他们的论调是，只有指派专任工作，才能促使员工全力以赴，专注于一项任务之上。
制度可以激励人心
3M公司的奖励制度，不论是对整个小组或个人，都有鼓励作用。
当他们的产品发展计画，越过重重障碍有所成就的时候，小组
每位元成员，都会因此获得晋升。
小组兴旺，创新斗士自然获益匪浅，反之亦然。
那麽，在3M公司，一个成功的创新小组的工作人员，他的事业前途如何呢?研究3M公司有20年之久的麻省理工学院的爱德华
罗伯茨作了如下描述：“在3M公司，一个人只要叁与新产品创新事业的开发工作，他在公司
的职称与工资等级，自然就会随着他们产品的营业业绩而改变。
譬如说，他也许一开始只是个生产第一线工程师，领取这一职级最高或最低的薪水。
一旦他的产品打入市场後，就可提升为‘产品工程师＇。
当产品每年的销售总额达到100万美元时，就是‘具有充分资格＇的产品，而这时他的职称与支薪等级都有了重大的改变。
等到该产品销售额突破500万大关的时候，他就可以做到整个产品系列的‘工程技术经理＇了。
假如该项产品再进一步破了2000万大关，就可升格为一个独立的产品部门，他若是开发该产品的主要技术人员，这时就自然成为该部门的‘工程经理＇或是‘研究发展主任＇了。
”
假如你想要深入了解3M公司如何激发公司内部的企业活动，最好对整个公司“价值观”有所了解，尤其是它的“第11诫：切勿随便扼杀任何新的构想”。
公司有时或许会拖拖拉拉，不够积极，或是不肯准予成立一个创新小组，但它绝不会扼杀新构想的创建者。
英雄式的款待
创新斗士的发明一旦成功，立刻就会受到3M公司英雄式的热烈款待。
现任董事长赖尔自豪地指出：“每年都会有15到20个以上行情看好的新产品，突破百万元销售大关。
你也许会以为这在3M公司不会受到什麽注意，那你就错了。
这时镁光灯、鸣锺、摄像机全都出笼热烈表扬这支企业先锋队的成就。
”就是在这样的鼓励下，3M公司年轻的工程师勇敢地带着新构想，跨出象牙塔，到处冒险。
在3M公司的价值观，几乎任何新产品构想，都是可接受的。
尽管该公司是以喷漆与砌合工业为主的，但它并不排斥其他类别的新产品。
罗伯茨经过观察後说：“只要产品构想合乎该公司财务上的衡量标准，如销售增长、利润等，不管它是否属於该公司从事的主要产业范围内，3M公司都乐於接受。
”
而且，在3M公司，失败者也会受到鼓励，所谓“有志者事竟成”。
赖尔董事长经常用过去的实例勉励员工，不要怕失败，即使失败也切勿气馁，应当发挥企业家奋斗的精神。
他说：
“在3M公司，你有坚持到底的自由，也就是意味着你有不怕犯错、不畏失败的自由。
”
不屈不挠、坚持到底，在3M公司，终有成功的一天。
不可否认，创新斗士、执行斗士以及创新小组是整个创新过程的重心。
然而，他们之所以成功，主要还是因为：有更多的英雄从旁支援，有价值系统的支援，有容忍失败的气度，采取渗透特殊市场的策略，有密切的顾客关系，采取由小而大的开发研究方式，有频繁而不拘形式的沟通，设备齐全完善的实验场所，有富有弹性的公司人事组织，没有过多的纸上作业与繁文缛节，存在有激烈的内部竞争，等等，加起来起码有一打多的因素，经过多年来一起共同发挥作用，才使得3M公司这种创新产品的策略，能有今日如此杰出的表现。