置业有限公司人力资源诊断报告

•变革技能
•创新和创造力 •解决问题的技能
❖ 常有一种错误认识：所有的人力资源问题都应该由人力资源部负责。事实上企业的各级管理者都是 人力资源管理者，都应该对企业的人力资源管理的成效负责。人力资源部经理只是人力资源管理程 序、方法、政策的制定者；而其它部门经理是人力资源管理实践活动的主要承担者。
❖ 其它部门经理与人事经理相互作用，一方面人力资源经理要求直线经理提供信息，给予更多的支持； 另一方面直线经理要求人力资源经理在人力资源管理实务上，不光是监控和评价的角色，更多的是 应起到服务和咨询的作用。
➢ 因此有关计划期内人力资源 开发利用的总目标、总政策、 实施步骤及总的预算、配备、 退休解聘、补充、使用、培 训、职业发展、绩效与薪酬 等计划显然缺乏。
人力资源规划功能的缺失导致问题一：人员结构不合理
•员工年龄构成图
•（平均年龄43.73岁）
员工学历 表
研究生以上 1人
大学
9人
大专
16人
中专及以下 7人
股 票 期 权
岗 位 津 贴
15.员工培训服务
16.录用人员的绩效评估与招聘 招聘
16.录用人员的绩效评估与
评估
评估
•注：表17中.人的力数资字源表规示划招修聘订工作中的各项活1动7.的人顺力序资源规划修订
• 东环现状
❖ 由于部门职责不 明，用人部门人 力资源部门在招 聘过程中具体负 责哪些业务界定 不清。
❖ 由于东环一直处 于创业期，招聘 流程较为简单。
•创新者
•要采取新的方法和方式解决人力资源 问题
• 人力资源部经理应具备的技能
•概念技能
•行业趋势 •外部人才市场 •市场导向
•人力资源 •管理技能
•人员调配 •业绩评价考核 •沟通
•人际技能
•取得信任 •具有亲和力 •坚持原则
•变革者
•企业需要新的技术和竞争力，人力资 源部要预见这些变化并培训员工
元老，知识 需要更新
•企业未来发展需求：二次
人才引进 不足，可供
培养的后备 力量不足
中坚力量 培养不足，
后劲缺乏
•创业要求进行人才储备
•竞争对手采取优秀人力资源的 •储备战略，进行人才争夺
•企业所急需的人才常常紧 缺
•激烈的环境竞争实质是人才竞争
•不进行人才储备不利于公 司的可持续发展
导读
•总述
•人力资源规划
25
34
33
2
2655 5 4
5
5
5
1
4 12 11 13 10 7
6
9
9
2
4786 6 3
5
7
7
6 37 40 39 32 7
9
13
12
➢ 高级职称
632 2 1
2
2
2
➢ 中级职称
3
3 12 15 15 15 7
8
13
13
➢ 初级职称
2899 9 2
2
5
4
➢ 无职称
2
11 36 37 37 27 11 13
职能薄弱：人力资源部从事过多统计工作，其人力资源 规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥
• •
•考核与薪酬
培 训 与 发 展
招
•工作分析
聘 与
选
•配置和使用 拔
•战
•人事政策与法规
•略
•劳动关系
•层 •功
•企业文化
•能 •人力资源战略规划
•职
•招聘与选拔
•能
•配置和使用
•层 •功
•培训与发展
职能式
合作关系
集中于个人
集中于群体
被动反应型
主动开发型
以事为中心
强调人与事统一
注重好现有人员
注重开发企业人
员的潜在才能
从属的\ 对立的
平等的\和谐的
•东环的人事管理是 以“事”为中心， 注重控制与管理人， 把人作为一种工具。 而现代人力资源管 理以“人”为核心， 把人作为活的资源 加以开发，注重人 的心理与行为特征， 强调人与事相宜， 事与职匹配，使人、 事、职能取得最大 化的效益
❖ 由于公司无考核 系统，录用人员 的绩效评估与招 聘评估都没有开 展。
从目前东环置业人员基本情况来看，高级人才的绝 对数量远远落后于行业内相似企业，积极引入高素
质人才是东环置业的当务之急
•人数
•人数
•东环置业由于高级人才绝对数量少，没有职称的占到 41%，高学历人才少，人才断档，人才储备不足成了制
4.应聘者初选，确定参加面试
的人员名单 单
5.通知参加面试的人员名
6.面试、考试工作的组织
7.负责面试、考试工作 体检
8.个人资料的核实、人员
9.录用人员名单、人员工作安排
及试用期间待遇的确定
10.试用合同的签定
面安置
11.试用人员报到及生活方
12.正式录用决策
13.正式合同的签订
14.员工培训决策
东环正式员工共33人，有一批创业 元老，有近10年的房地产从业经验和 彼此合作的积累。但公司员工年龄偏
大、学历低、下，专业人员少。同行 金地公司平均年龄35岁左右，部门经 理平均年龄35-40岁之间。
•资料来源：根据访谈及东环提供资料整理
问卷调查结果：制约公司发展的第一大因素是人力 资源结构不合理
招 聘
流
•录用
程 图
•评估
❖ 东环公司在人才招聘使用上基本根据开发项目需求而定。没有人力资源规划、没有工作分析，招聘工 作其实缺乏基础。
❖ 公司有两批大规模进人。1996年3月，在国展人力资源招聘会上招聘进一大批人，3个月试用期。2000 年通过熟人介绍进一批人才。
❖ 由于针对工程需求，所以招聘的人才基本上能较好地发挥自己所长。 ❖ 完善的人力资源招聘工作是由一套科学而规范的流程构成，所有的招聘工作必须按照公司的经营目标
目前公司尚没有系统地根据发展战略制定相应的 人力资源规划
计划项目
总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 职业计划 绩效与薪酬福利计划 劳动关系计划
主要内容
人力资源管理的总体目标和配套 政策
中长期内不同职务、部门的人员 的分布状况
因各种原因离职的人员情况及所 在岗位情况
需要补充人员的岗位、数量、和 要求
❖ 人力资源管理的核心任务：充分发挥员 工的主观能动性，最大发挥员工的使用 价值，培养全面发展的人。
❖ 大多数管理者不了解人力资源管理为什么重 要，不了解人力资源管理的地位和作用如何；
❖ 管理者虽然明白与优秀的房地产公司在人力 资源管理方面有差距，但不懂得如何去做人 力资源管理工作；
❖ 调查问卷显示：才能无法施展是员工不愿意 在东环长期发展的最主要原因。员工在目前 岗位才能基本只是部分得到发挥，能力充分 发挥所占比例较低。
14
14
❖ 93年成立华建公司，人手很少；96年正值开发东环项目，人员最多。99年东环项目结束，一部分人
被辞退。至此，公司的发展走入停滞期。
❖ 2001年公司为开发海运仓项目、望京等项目又招聘一批人才。人力资源诸多问题开始呈现：人员断
档；结构不合理；项目前期策划阶段缺战略决策型人才；缺乏谙熟房地产开发、经营、管理、服务
知识的专业人才；规划设计阶段缺少懂建筑学房地产专业综合性人才；工程技术人员大量时间被事
务性工作占用，无法投入工程管理中去等等。
人力资源规划功能的缺失导致问题三：目前东环 置业内部的人才梯队与人才储备没有建立起来
•缺乏人才储备
•缺乏人才梯队
•有效人力资源经常处于过 度使用状态，一人多岗
高级人才 是公司创业
•留 人
•育 人 •用 人 •选 人 •识 人
•以人为本的人才观念
考核与薪酬系统 培训与开发系统 配置和使用系统 招聘选拔系统 工作分析系统
•人力资源管理体系
•东环要实现二次创业的宏伟蓝图，人力资源管理工作要真正为公司的战略和业务 服务，就必须建立起适合本企业发展的人力资源管理体系
导读
•总述
•人力资源规划
•资料来源：东环置业管理咨询调查问卷
人力资源规划功能的缺失导致问题二：在人员使用 安置上有临时倾向
年份
员工总人数
各职位人数
高层领导 部门经理 部门主管 员工
93
94 95 96 97 98 99
成立华建 95 广场
开发建设东环
5
16 62 64 63 53 21
2000
2001
2002
更名东环 开发新项目
计划财务部 （3人）
经 理：周靖 民 副经理：杜丽 员 工：陈翠 芳
副总经理
副总经理
张淑华
开发经营部 （2人）
经理：邹健 主管：孙肖 冶
工程管理一
部
（5人）
经理：吕杰
主管：马文
树
夏红
员工：牛怡
庆
赵建东
工程管理二部
（6人）
经 理：回春
副经理：田学
武
员 工：韩小
青
韩金
友
李宝
庆
欣
张广
曾江
截至2002年5月30日东环共有正式员工33 名
其中 含津 贴额
3500 2300 1500
员工 4300 3900 3600 3300 3000 2700 2400 2200 2000 1800 800
•
直接报酬
间接报酬
完 整 的
固定工资
绩 利润 津 效 分享 贴
基本福利
特殊福利
薪 资 结 构
基 本 工 资
岗 位 工 资
工 龄 工 资