供应源搜寻 总复习(林炜--2015年11月 最终稿)
供应链管理复习资料汇总201512
供应链管理复习指导一、考试题型1、单项选择题【说明】每小题1分，共10分【示例】下列哪一管理模式不是基于单个企业的管理模式（）A.减少零件变化B.成组技术C.敏捷制造D.柔性制造系统【答案】C2、多项选择题【说明】每小题列出的五个选项中有二个或二个以上的选项是符合题目要求的，请将正确的选项选出。
每小题1分，共10分多选、少选、错选均不给分。
【示例】供应链管理倡导的理念：（）A从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理B从物质管理转向信息管理 C从职能管理转向过程管理D从产品管理转向顾客管理 E从“零和”竞争转向多赢竞争【答案】ABCDE3、判断题【说明】请判断对错。
每题1分，共10分。
【示例】（）“大而全”、“小而全”的经营方式是“纵向一体化”的表现形式。
（B ）“大而全”、“小而全”的经营方式是“纵向一体化”的表现形式。
4、简答题【说明】要求理解、掌握供应链管理课程中的重要知识点，在熟悉要点的基础上能够加以简明的阐述分析。
本题含3小题，每小题9分，共计27分。
5、计算题（共2题）【说明】（1）要求在掌握基本理论的基础上具有一定的实际应用能力。
本题采用填表的形式，每空1分，共14分。
【考核要点】考核对供应链环境下的ABC重点库存控制方法的理解与掌握，要求同学能够掌握ABC重点库存控制方法的基本原理，并能够结合具体的案例实际操作与运用，包括对不同种类的物资汇总，进行ABC分析并分类，以实现重点物资重点管理、简化库存控制工作、提高经济效益。
涉及第七章供应链库存控制的内容。
【例题】ABC分析法是基于“20-80原则”，按占用资金的多少对库存物资进行分类管理和控制。
通过找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制，兼顾一般物资。
A类物料：占用价值75%的15%-20%的物品；B类物料：占用价值20%的30%-40%的物品；C类物料：占用价值5%的40%-55%的物品。
请基于表1的商品信息，对下列十类商品进行ABC分析。
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供应链复习资料整理/静湘蓝姚一、名词解释1 第三方物流第三方物流就是利用一家外部公司来完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。
（比传统的物流供应商关系更为复杂——它们是真正的战略联盟。
）2 供应链管理供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库和商店的一系列方法,通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间,被送往恰当的地点，从而实现满足服务水平要求的同时使系统的成本最小化.3 战略联盟战略联盟是两个公司之间一种典型的、多方位的、目标导向型的长期伙伴关系，它们共享收益、共担风险。
在许多情况下，它可以避免全面收购的问题，同时共同的目标可以带来比正常交易更多的的资源承诺。
战略联盟会为合作双方带来长期的战略利益。
4 牛鞭效应营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”. (指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
)5 供应商管理库存（VMI）供应商管理库存(Vendor managed inventory,简称VMI）,供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。
或：所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略.6 电子商务通过电子手段进行商业贸易的能力。
电子商务（Electronic Commerce）的定义：以电子及电子技术为手段，以商务为核心,把原来传统的销售、购物渠道移到互联网上来，打破国家与地区有形无形的壁垒，使生产企业达到全球化，网络化，无形化，个性化、一体化。
7 经济批量模型说明订货成本和存储成本之间的权衡，是真实库存系统的一个最简化版本。
经济订货批量模型（Economic Order Quantity，EOQ）:又称整批间隔进货模型EOQ 模型,是目前大多数企业最常采用的货物定购方式.该模型适用于整批间隔进货、不允许缺货的存储问题,即某种物资单位时间的需求量为常D,存储量以单位时间消耗数量D的速度逐渐下降,经过时间T后，存储量下降到零，此时开始定货并随即到货，库存量由零上升为最高库存量Q,然后开始下—个存储周期，形成多周期存储模型。
供应源搜寻
供应源搜寻(总25页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除第一章供应源搜寻过程◆1、供应商资格预审的定义及内容？P171）定义：划定一个评判标准，对供应商做一个初步筛选，只让那些满足特定的最低能力、产能以及兼容性标准的供应商来参加投标或者参与某与供应源搜寻过程。
2）两个基本过程：拟定一套用于对潜在供应商进行评估的客观评估标准。
依据这套标准对潜在供应商进行筛选（资格预审问卷PQQ,信息索取函RFI）◆2、供应商评估定义？P18供应商评估的说法有模糊性：有时候我们用它来表示在合同授予或批准供应商之前对潜在供应商的评判。
CIPS指南通常将这一类的评判称为“供应商登记评定”以示区别；因为此时潜在“供应商”已经变成了实际的“卖方”，而“等级评定”又是进行此类绩效评估的常用方法。
◆3、评估计划阶段需要考虑哪些问题？P19另一种问法：评估的计划有哪些内容？评估的目的需要评估的供应商数量所要使用的过程范围、严格程度、正式程度该过程可以占用的时间该过程所需的资源供应商对该评估过程可能的看法和响应成本效益分析：是否值得进行这一过程◆4、供应商评估的四个步骤？P191）计划与准备。
包括核查组织内部有关供应商选择的政策；查看已知供应商的过往反馈；根据拟进行采购的重要性程度划定评估范围；为将要进行的调查和评估做好计划。
2）执行和个别评判。
也就是查阅现有的关于供应商的二手信息（例如各种记录、网站及相关报道），并进行适当的直接评判（例如现场访问、产能调查、索取样品或者核查推荐人）。
3）评估和结果报告4）推荐和反馈。
评估程序的最终结果应当推荐出一个或几个供应商，对于落选的供应商最好也能有所反馈，告诉他们如果在哪些方面加强努力就会更有竞争力甚至可能中选。
第二章供应源搜寻战略◆1、多供应源搜寻的定义/优缺点？P41●多供应源搜寻的定义：采用较多的经过资格预审以及批准的能够满足买方需求的潜在供应商，目的在于有效控制供应风险。
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供应链复习资料1.1 (1)供应链管理就体现了“横向一体化”的思想。
(2)供应链的定义1：供应链是围绕核心企业，通过对工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链管理的定义：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流，物流，资金流和信息流等均能高效的运作，把合适的产品以合理的价格，及时，准确送到消费者手上。
2.1 （1）供应链的类型：1）根据供应链对应的市场环境的运行特点，可以把供应链分为稳定的供应链和动态的供应链。
2）根据供应链综合能力（设备容量和生产能力等）与用户需求的关系，可以把供应链分为平衡的供应链和失衡的供应链。
4）敏捷性供应链3）根据支持功能性产品还是支持创新性产品分效率型和响应型：效率型供应链主要体现在供应链的物料转换功能，以最低的成本将原材料转换成零部件、半成品和成品，以及在供应链中的运输等；响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。
5）推动式（push ）供应链和牵引式（pull ）供应链：推动式供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来以后从分销商逐级推向用户。
牵引式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。
采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。
前推后拉：戴尔计算机，供应链的推动部分在装配之前，拉动部分则是在装配之后。
前拉后推：需求不确定性高，但生产和运输过程中规模效应十分明显，如家具行业。
采用拉动式战略按照实际需求进行生产，采用推动战略根据固定时间表进行运输。
主要目标选择供应商的方法提前期库存战略制造过程的重点产品设计战略需求的可预测性最低生产成本的有效需求维持高平均利用率追求高回报，使通过供应链上的库存最小在不增加成本的前提下缩短提前期选择的重点是依据成本和质量绩效最大、成本最小快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失消除多余的缓冲能力消除大量的零部件和产品缓冲库存采取主动措施减少提前期使用模块化设计，尽量延迟产品差异化选择的重点是依据速度,柔性和质量效率型供应链响应型供应链3.1 (1)牛鞭效应（bullwhip）：供应链中的“需求变异放大”现象原因：1）基于订单的、各自为阵的预测2.）大批量订购,分摊订货成本3.）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强4.）补货供给期延长5）.短缺博弈（2.)导致需求放大现象的原因：1系统原因：订货周期和供应链的层次结构；非系统原因主要是指经营中供应链各成员个体优化的行为。
供应链管理考前复习资料
供应链管理考前复习资料供应链管理考前复习资料识记1、纵向⼀体化⼜叫垂直⼀体化，指企业将⽣产与原料供应，或者⽣产与产品销售联合在⼀起的战略形式，是企业在两个可能的⽅向上扩展现有经营业务的⼀种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的⼀种战略体系，包括后向⼀体化战略和前向⼀体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
2、横向⼀体化也叫⽔平⼀体化战略，是指为了扩⼤⽣产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提⾼企业竞争优势、增强企业实⼒⽽与同⾏业企业进⾏联合的⼀种战略。
3、外包是供应链管理思想的进⼀步发展，是指在讲究专业分⼯的20世纪末，企业为维持组织的核⼼竞争能⼒，且因组织中⼈⼒不⾜的困境，可将组织的⾮核⼼业务委派给外部的专业公司，以降低营运成本、提⾼品质、集中⼈⼒资源、提⾼顾客满意度。
4、供应链的⽹链结构模型5、供应链类型6、供应链管理概念供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满⾜最终顾客的所有过程，包括⼯作流（work flow）、实物流（physical flow）、资⾦流（funds flow）和信息流（information flow），均能有效地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者⼿上。
7、全球化供应链管理是应⽤供应链管理的基本模式、⼯具、⼿段等对全球⽹络供应链的经营运作进⾏控制和管理。
8、集成供应链是指供应链的所有成员单位基于共同的⽬标⽽组成的⼀个“虚拟组织”，组织内的成员通过信息的共享、资⾦和物资等发⾯的协调与合作，优化组织⽬标，提⾼整体绩效。
9、集成化供应链管理是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所有供应链成员的采购、⽣产、销售、财务等进⾏整合，并看作⼀个整体的功能过程⽽开发的供应链管理职能。
10、供应链战略联盟是指在同⼀条供应链中的企业之间形成的合作关系，它们的资源、能⼒、核⼼竞争⼒都能结合在⼀起使⽤，从⽽获得企业在设计、制造、产品或服务提供上的共同利益。
供应源搜寻
供应源搜寻
（2）缺点：管理成本升高；难以确保服务的质量和一致性；有可能失去自己的专长和技术；在绩效 和风险方面可能失去控制；拉长了与最终用户间的距离；被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定；保 密数据和知识产权有失控的风险。 22.促进国际供应源搜寻增长的因素：★ （1）运输技术的进步，“缩小”物流距离；（2）信息和通信技术的发展跨越了距离的制约；（3）贸 易壁垒不断降低；（4）供应源搜寻效率提升；（5）国别或地区性供应因素；（6）技术标准统一化。 23.买方转换供应商的原因：★ （1）现有供应商绩效或可靠性有问题；（2）新供应商提出更具竞争力的要约，提供新技术； （3）供应商之间的价格竞争导致转换供应商。 24.联合采购有以下好处：★ （1）增强议价能力； （2）建立框架协议，简化各成员的采购行政管理； （3）各成员可以带来不同的 专业技能、知识与关系网络。
其他：未标
就是如何、以及在哪里获得产品与服务，亦是“识别、选择和开发供应商的过程”。 2.采购过程的主要阶段：★ 识别和定义需求；制定合同条款；市场搜寻识别潜在供应商；评估供应商；邀请报价或投标；分析 报价并选择最有希望的供应商；谈判以获得最佳价值；授予合同与供应商管理。 采购过程是一个始于需求识别，止于合同和供应商管理的循环。 3.战术、战略供应源搜寻过程的区别：★ （1）战术：决策层级较低，是低利润、低风险的采购；形成的是短期决策，满足确切需求；需求和 规格很明确，并基于公开招标和采购价格做出交易决策。 （2）战略：事关高风险的顶层、长期决策；关乎到采购政策、供应商基础、供应链关系以及可持续 性的高层决策；要对需求、供应市场、供应商的能力形成深刻理解。 4.战略供应源搜寻过程模型： ▲ （1）识别需求； （2）拟定供应源搜寻计划：做出自制还是外购的决策，确定采购类型，确定供应源 搜寻政策等； （3）市场分析； （4）供应商资格预审； （5）供应商报价和选择的评估； （6）合同或合作 关系的形成。 5.不同采购情形之间的区别：★ （1）简单的再次采购：直接向现有确定的供应商购买，采购都的其他过程都不涉及； （2）做出有限改动的再次采购：有必要重新谈判合同；若规格不变，则要寻找新的供应商。 （3）新的采购：则是要走完采购的所有过程，重新授予合同。 6.供应源搜寻范围：▲ 取决于所需物资的重要程度，使用帕累托分析和卡拉杰克矩阵两种方法对重要度排序。 7.帕累托原理： 即 80/20 法则：80%的支出、风险或价值来自于 20%的供应商或供应品。 8.简述卡拉杰克矩阵：★ （1）非关键或日常物品：供应源搜寻以降低采购成本为主；采用正常交易关系如供应商管理库存、 总括订单和电子采购方案，可提高工作效率。 （2）瓶颈性物品：供应源搜寻的优先权是确保供应连续性和安全性。采取方法：签订中期 /长期合同； 开发备用供应源；将激励和惩罚制度纳入合同；保持安全库存。 （3）杠杆物品：供应源搜寻的优先权是利用己方势力保证最好价格。利用分配性谈判；将规格标准 化以便更换供应商；使用竞争性招标； （4）战略性物品：存在相互依赖性，供应源搜寻关注供应总成本、安全性和竞争力。需要发展长期 的战略关系、合作性计划等。 9.潜在供应商的信息来源：★ （1）买方自己的供应商的数据库：包括供货记录、绩效评估等；（2）在线商品交易所； （3）正式的信息索取函：给有兴趣的供应商发调查问卷；（4）行业会展、会议； （5）潜在供应商的市场宣传活动；（6）行业出版物和专业性的采购期刊； （7）互联网查询：促进外贸出口的可检索数据库，以及专业的采购信息来源；
供应源搜寻 总复习(林炜--2015年11月 最终稿)
2015年11月《供应源搜寻》总复习第一章供应源搜寻过程第三节市场调研和接触(理解看看)1、潜在供应商信息来源（3.2）P11•供应商的数据库•正式的信息索取函（RFI）•潜在供应商的市场宣传活动•互联网查询•在线商品交易所，拍卖网站、采购论坛等•供应商和批发商的名录•行业出版物（报纸、杂志、期刊、公告）和专业性的采购期刊•行业会展、会议•行业推介机构•与同事和其他采购经理人之间的非正式信息交流2、在供应商搜寻过程的利益相关者形成团队（3.7--3.19）P13（理解的背）1）趋势：跨职能、跨组织的利益相关者参与进来（3.8）2）团队的类型：（3.9）（1）跨职能或跨领域的团队(2) 多技能团队（3）项目团队和工作组（短期跨职能队伍）（4）虚拟团队3）参与跨职能团队的利益相关者：（3.10--3.12）（1）供应商与客户参与（2）采购员参与（3）其他利益相关者（物品使用者、财务部、研发部、潜在供应商）4）利益相关者参与供应源搜寻过程的四种途径：（3.13）采购人员早期参与；正式委员会；非正式参与；采购协调员第六节供应商绩效管理1、供应商管理P 261)含义：采购的一个方面工作，涉及供应商基础合理化、供应商的选择、协调、绩效评估、潜力开发以及在合适的情况下建立长期协作关系。
（6.2）2)合同授予供应商后的供应商关系管理和绩效管理工作，创造的增值。
（6.3）2、供应商激励（理解的背）1）激励含义：人们计算是否值得投入能量和资源以求达到某个特定目标的过程。
2）激励可以是正面的也可以是负面的(6.6)3) 对供应商的激励可以是财务性的，也可以是非财务性的（6.10）4）激励的注意事项：综合考虑防止鼓励投机取巧的做法；奖励须公平并易于监督。
3、供应商绩效评估的作用（6.15）（考点必背）4、供应商绩效的测量方法（表1--3）（理解的背）5、供应商等级评定（理解的背）1）含义：依据双方商定的标准测量供应商的绩效，一般包括价格、质量和送货。
(完整版)《供应链管理》总复习
《供应链管理》总复习纲要题型：多项选择、判断、简答、案例分析（结合实践）第一章供应链概述一、供应链的概念、结构1、概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
(中华人民共和国国家标准《物流术语》对供应链的定义：“生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。
)2、结构（1）供应商供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。
（2）厂家厂家即产品制造业。
产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。
（3）、分销企业分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。
（4）、零售企业零售企业将产品销售给消费者的企业。
（5）、物流企业物流企业即上述企业之外专门提供物流服务的企业。
其中批发、零售、物流业也可以统称为流通业（6）、最终的消费者二、供应链的类型及相应的概念1、稳定的供应链和动态的供应链根据供应链在市场环境中的运作特点，可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链。
基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。
2、平衡的供应链和倾斜的供应链根据供应链综合能力与用户需求的关系可分为平衡的供应链和失衡的供应链。
每一个供应链在一定时期、在相对稳定的生产技术和管理水平条件下，由所有节点企业，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等形成的设备容量和生产能力。
当供应链的综合能力满足用户需求时，供应链处于平衡状态，各项技术经济指标可以达到比较好的状态；而当市场需求变化加剧，供应链企业不是在最优状态下运作，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，供应链则处于失衡状态。
3、有效性供应链和反应性供应链效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能，即最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；响应性供应链主要体供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。
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2015年11月《供应源搜寻》总复习第一章供应源搜寻过程第三节市场调研和接触(理解看看)1、潜在供应商信息来源（3.2）P11•供应商的数据库•正式的信息索取函（RFI）•潜在供应商的市场宣传活动•互联网查询•在线商品交易所，拍卖网站、采购论坛等•供应商和批发商的名录•行业出版物（报纸、杂志、期刊、公告）和专业性的采购期刊•行业会展、会议•行业推介机构•与同事和其他采购经理人之间的非正式信息交流2、在供应商搜寻过程的利益相关者形成团队（3.7--3.19）P13（理解的背）1）趋势：跨职能、跨组织的利益相关者参与进来（3.8）2）团队的类型：（3.9）（1）跨职能或跨领域的团队(2) 多技能团队（3）项目团队和工作组（短期跨职能队伍）（4）虚拟团队3）参与跨职能团队的利益相关者：（3.10--3.12）（1）供应商与客户参与（2）采购员参与（3）其他利益相关者（物品使用者、财务部、研发部、潜在供应商）4）利益相关者参与供应源搜寻过程的四种途径：（3.13）采购人员早期参与；正式委员会；非正式参与；采购协调员第六节供应商绩效管理1、供应商管理P 261)含义：采购的一个方面工作，涉及供应商基础合理化、供应商的选择、协调、绩效评估、潜力开发以及在合适的情况下建立长期协作关系。
（6.2）2)合同授予供应商后的供应商关系管理和绩效管理工作，创造的增值。
（6.3）2、供应商激励（理解的背）1）激励含义：人们计算是否值得投入能量和资源以求达到某个特定目标的过程。
2）激励可以是正面的也可以是负面的(6.6)3) 对供应商的激励可以是财务性的，也可以是非财务性的（6.10）4）激励的注意事项：综合考虑防止鼓励投机取巧的做法；奖励须公平并易于监督。
3、供应商绩效评估的作用（6.15）（考点必背）4、供应商绩效的测量方法（表1--3）（理解的背）5、供应商等级评定（理解的背）1）含义：依据双方商定的标准测量供应商的绩效，一般包括价格、质量和送货。
（6.20）2）两种方法：供应商绩效评估表（6.21）及要素评级法（6第二章供应源搜寻战略（重点章节）第一节供应商基础1、多供应源搜寻P401) 是控制供应风险的方法之一（1.3）2) 优点：有多家关系稳固、批准的供应商可作为替补；买方可以随机应变；有利于保持供应商基础的竞争力（1.4--1.6）3）缺点：采购成本高；错失紧密合作的机会；导致浪费（1.7）2、供应商基础的范围优化P41 （1.8 1.9 1.10）1）原因：可使采购人员专注于更少数的几个经过开发的和可靠的供应伙伴。
2）优点：避免多供应源的缺点和低效率；与少数供应商关系更紧密；保证供应安全性。
3）目的：为了充分利用组织的购买能力，以最少的供应商数量，且符合供应安全，以有竞争力的价格满足对高质量货物和服务的需求。
4）供应商基础量过于少，买方的风险：过度依赖性；供应中断；首选供应商的友好合作态度降低；不思进取；被长期合作关系“绑架”；错过与新供应商的合作机会。
（1.12）3、单供应源搜寻与双供应元搜寻P431）单供应源搜寻（1.13）(1）含义：只选定一家供应商发展成更为密切的合作伙伴关系或者签订独家供应合同。
(2) 特征：排他性的方式（1.14）（3）适用于：总需求小；优势明显；启动费高昂；供给有风险或匮乏。
（1.15）（4）弊端：这种方式风险性最大，一旦唯一一家供应商掉了链子，买方就满盘皆输。
2）双供应源搜寻（1）含义及优势：同时找两家供应商，这样买方既可满足供应狭小化，又可防范过度依赖一家供应商的风险。
（1.17）（2）单、双供应源搜寻的缺陷：不论单、双供应源搜寻，供应商的进取心都是个大问题，值得密切关注。
（1.18）（3）单、双供应源搜寻的要点：密切监控其财务稳定性和风险因素，并在供应链风险管理过程中加以高度关注；有效的备选供应商应急计划可化解供应商失败的不利影响。
（1.21）4、伙伴式供应源搜寻P44(1) 含义：（1.22）何谓“伙伴”，客户和供应商在明晰且双方共同认可的目标基础之上致力于一种长期的合作关系。
(2) 适用于：(1.23)①客户对供应商支出巨大；②客户对供应商有很强的依赖性；③供应商具有技术优势；④管理成本很高的重要产品；⑤面临产品更新及法律问题；⑥可信赖的供应商数量很少；(3)特征：文化；信任；双赢；互补；措施；改进；ISO；整合(1.24)(4)目的：将短期敌对关系转变为长期合作关系。
（1.25）(5)优点与缺点（表2-1 1.27 ）5、独家供应源搜寻P47(1) 含义: 某项采购在市场上只有唯一一家供应商，也即垄断(1.28)(2) 垄断的形成条件：独此一家；门槛高；无替代(1.29)(3) 垄断的特点：成为价格制定者(1.30)(4) 劣势：垄断供应商具有绝对权力；无法完全定制所需物品规格（1.31-1.33）第四节供应源搜寻政策和战略的其它方面1、自制还是外购P591)自制含义：企业自行制造；（4.1）2)外购含义：供应商提供产品。
（4.1）3)自制或外购所取决的因素（4.3）（必背）成本；产能和竞争力；专业度；预留资源；商业机密。
4)外包与分包所涉及的关键性供应源搜寻的问题有哪些：（4.6）（必背）成本分析；合作程度；条款界定；奖惩明确；质量监控；争议处理；决策改进。
5)外包的优缺点：见表格（表2--3 ）（必背）6）外包的驱动力（原因）：2、本地供应源搜寻还是国际供应源搜寻P621）概念：距离优先一般为本地；本国以外乃至全球搜寻的称为国际（4.9）2）本地供应源搜寻和国际供应源搜寻的优缺点（4.11 表2--4）（必背）3）国际供应源搜寻增长原因：（4.12）（必背）运输技术缩短了物流距离；突破时空的限制；障碍的减少；选择范围丰富；自然禀赋；国标与兼容。
3、双方“合适”的关系P641)密切顺序（六种）（4.14）现场购买；经常交易；框架协议；独家供应；战略联盟；合作伙伴。
2)合适的关系取决的因素（4.15）物品性质和重要程度；综合业绩与互信；地理距离；双方兼容程度；价值观顺序；市场状况。
4、供应商转换P65 （理解的背）1)改变供应商的理由：对现有不满；自然替代；门槛低、范围广（4.17）2)转换的风险和成本(表2-5 4.18)转换供应商的潜在好处：心理“绑定”；对合作关系的信赖（4.19 4.20）转换的关键点：续签和转换的方案；作好转换计划和风险管理（4.21 ）5、联合采购P67 （理解的背）1)采购联合体的概念：多家客户联合应对同一供应商。
（4.22）2）双方关系：交易型关系（4.24）3）适用于：私营部门或公共部门为了达到资金最大化目的时（4.25）4）联合采购的优点：议价；降低管理成本；利益共享（4.26）联合采购的缺点：花费精力；商业机密容易泄露；谈判与决策效率低；缺乏公平；需求规格多变；法律风险。
（4.27）第三章供应商选择与合同授予（本章必考）第二节供应商评估和选择模型1、供应商选择的八个角度P75----对潜在供应商进行评估（表3--1 2.2）•财务•生产能力和设施•人力资源•质量•绩效•环境和商业道德•IT技术开发与应用•组织架构2、雷·卡特尔供应商选择的10C模型P76（表3--2 2.3）•能力（Competence）•产能（Capacity）•承诺（Commitment）•控制（Control）•现金（Cash）•一致性（Consistency）•成本（Cost）•兼容性（Compatibility）•合规性（Compliance）（或企业社会责任）•沟通（Communication）3、FACE2FACE模型（表3--3 2.4）P77固定资产（Fixed assets）满足买方需要所需的有形资产财务稳定（Financial Stability）保证供应的持续性供货能力（Ability to deliver the goods）产能以及可靠的交货/质量/服务合作能力（Ability to work with the buyer）双方文化和联络方面的兼容性，愿意合作成本（Cost）具有竞争力的总获取成本，愿意商谈条款质量承诺（Commitment to quality）在质量标准和体系方面可靠，愿意进行改进效率（Efficiency）高效使用资源，将浪费最小化环境和道德（Environmental/ethical factors）政策和做法考虑了企业社会责任、商业道德、以及环境管理第三节供应商选择标准（理解的背）1、财务能力、状况及稳定性：（3.1 3.2 3.6）P772、技术能力和产能P79技术能力方面的因素：提供所需产品及服务的能力；培养创新能力的意愿；生产能力；运营层面的项目运作能力；应变能力；生产精准度能力；设备的保养水平；高效的流程安排及工厂布局。
（3.8）评估产能时注意的因素：工期内能达到的最大生产力；产能在目前是否透支或投入是否充分的状况；对现有产能提升的潜力；客户占用的产能百分比。
（3.9）3、系统能力：（3.11）P80衡量指标：兼容性；愿意遵循买方的程序、规则或体系；注重质量管理；IT开发。
4、质量和质量保证：（3.12）P81（1）评估质量时买方注意的因素(3.12)卓越；相对卓越；适用；符合要求或规格；可接受的质量和资金价值。
（2）为何服务质量比制造品质量要难于评估（3.13）：有形物；可靠性；响应性；保障性；感同身受。
（3）质量管理的两方面（质量控制和质量保证）（3.16---3.19）（4）质量管理体系的作用（目的）（3.20）①让买方可以相信供应商有能力依照买方的需要和预期，可靠地提供产品和服务；②通过过程控制和减少废品，使供应链的质量目标始终如一且高效地得以实现；③通过清晰的预期和过程要求，提升员工的能力、培训水平以及职业道德素养；④达到并保持质量收益；（5）全面质量管理含义：是指一种将质量上升为企业哲学而高度注重的质量管理方式（3.23-3.24）5、环境、可持续性及企业社会责任P84（1）可持续性含义（3.26）（2）买方在评估潜在供应商的环境绩效时应考虑的因素（环境评价标准内容）（3.27）：地理位置；绿色包装；绿色设计和循环利用能力；制定并实施环保政策；（3）环境管理体系要求（3.28）：环境政策说明；识别组织有可能对环境造成影响的各种活动；绩效目标和环境绩效目标；实施一套环境管理体系来达到这些目标；定期进行审计审核。
（4）社会责任、商业道德及劳工标准内容（3.29）①制定稳固的企业社会责任政策和商业道德规范；②与买方的位置关系③证明自己的劳工政策和行为是负责人、符合商业道德的；④符合国际劳工组织标准⑤证明自己的贸易政策和行为是符合商业道德的⑥遵从公平贸易标准或成为“道德贸易倡议”的成员⑦致力于透明化和改进，与买方协作。