班组长管理手册精编版
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班组长管理手册
1、前言
1)班组长乃生产车间基层干部;
2)班组长与员工关系至为密切,其
工作关系之善恶直接影响现场之
士气与对公司向心力之凝聚;3)员工之工作教导责任绝大多数落
在班组长身上,工作教导之技巧
至关重要;
4)班组长必须发挥规过导善之能
力,且直接负有文化传承与扎根
之任务。
2、管理:管理的定义很多,对于各阶层主管应当有层次之区别。管理的理论很多,理论之被理解程度亦因人而异,更因不同情形与风格应用产生极大之差异,所以管理无所谓对或错,只有有效或无效两种。
1)定义一:所谓管理是指布置下去
的工作是否按事前制定的计划或
标准要求进行,并进行检查跟进,
若行动与计划或标准相脱离,则
应采取措施使之符合计划或标准
之要求。
2)定义二:所谓管理是指利用拥有
的资源,建制,完成增加价值的
转换(或称产生新的价值)的过
程。
3)定义三:管理最简单而通俗的定
义就是:经由别人完成工作。管
理者无他唯有用心。
3、管理的五大职能
1)计划——探索未来,制定行动计
划。
2)组织——建立企业物质和社会双
重机构。
3)指挥——使人员充分发挥作用。
4)协调——连接,联合,调和所有
的活动力量。
5)控制——注意一切行动是否都按
已制定的规章和下达的命令进
行。
4、生产管理五大要素(即5M)
1)Man---人员(起主导作用)
A、多能手
B、度
C、制人员的维持。
2)Machine---机器(由人来维护,
保养)
所用仪器,设备,搬运设备,手工具,自动化机器。
3)Material---物料(由人来管理)
反应所用原辅料
4)Method---方法(由人来制订)
A、规程,操作规程
B、作业指导书(SOP)
5)Management---管理(也有资料
称第5M为环境,环境由人治理。
管理也是更离不开人):绩效管
理,量化管理
5、P-D-C-A管理循环
(1)计划职能(P-plan)
A.明确实施该项管理的目的,是否
必要实施。
B.把握现状:数字化,具体化,明
了化。
C.设定目标。
D.为达到目标而拟定相应的计划与
方法(标准):
E.明确推进管理的组织,日程,初
步的方法,找出典型事例,编写
教育资料。
F.设定管理项目,制定管理表格。
管理项目尽量量化,从多方面设
定管理项目充分体现管理活动的
效果。
G.若管理项目需要投资还需预算投
入费用并评核所获利益。
H.向全员宣布计划与方法(标准)。(2)执行职能(D-do)对已制定的计划(标准)向全员进行教育训练,指导并付诸实施。按计划(标准)实施:A.按计划中的组织将管理活动分担
(按项目,区域分)
B.全员参与改善提案。
C.经有经验,有管理权限的人认可
后实施。
D.保存每一步的原始记录(数据,
表格,照片及提案)。
(3)检查确认职能(C-check)
A.重要过程的跟进,确认是否按计
划日程实施(80/20原则)
B.结果的确认,确认是否达成计划
预定之目标(结果式管理)
C.统计分析,发掘异常,追查原因:
a)分析失败事例,众人会诊,
纠正失误。
b)评价优秀事例,在管理围横
向展开。
(4)处理改善职能(A-action)
A.应急措施~~~除去异常。
B.再发防止措施~~~除去原因。
C.总结经验,巩固成果,将经验和
教训规化。
D.提出遗留问题,转入下一循环。
6、生产干部四守则:
1)明确了解工作容
2)彻底执行工作指令
3)切实回报工作进度
4)精确完成工作任务
7、班组长之职责
1)班组长是透过车间员工的努力完
成上级主管所交给的任务。
2)车间员工的努力须由主管培植,
车间员工之工作知识与技巧有赖
于班组长的教导。教导部署是班
组长的基本职责。
3)班组的工作士气与团队精神要靠
领导关系来促成,并形成和谐之
工作气氛。有效领导员工是班组
长的日常任务。
4)工作改善是班组长的领导责任。
8、和谐的团队必须达成一下(四“一致”)
1)目标一致
2)思想一致
3)行为一致
4)功过一致
9、生产管理之(三,四,五运动)
1)三高:高品质,高效率,高利润;
2)四要:事事要追根究底,处处要
开源节流,日日要思考改善,时
时要寻求突破;
3)五化:合理化,制度化,标准化,
重点化,数字化。
10.生产管理之5W2H
1)What---何事
2)Who---何人
3)When---何时
4)Where---何地
5)Why---为何
6)How---如何
7)How many(much)---(数量,损
失~~~)多少
11.班组长具备的能力及特质
1)有魄力,有行动力,有表达力。
2)有包容心,有进取心,责任心。
3)有工作认同感,有涵养。
4)工作改善能力。
5)教育训练能力,管理方法。
6)成本观念,团队意识。
7)危机管理能力,异常处理能力。
8)沟通协调能力,领导统御能力。
9)不断学习,认真推行,恒心执行。
12.班组长具有的文化
1)勤奋——努力
2)团结——合作
3)创新——改革
13.班组长的价值
1)碰上问题专门(找方法)——将
是一个成功者;
2)碰上总是专门(找借口)——注
定是个失败者。
14、班组长之职责
1)目标之达成
2)控制过程细节的完善
3)指示相互支援
4)消除障碍
5)激发士气
15.如何成为优秀的班组长
1)领导下属,共同达成目标;
2)训练下属,使之成为熟练的员工
和有发展的管理者;
3)指导下属工作,改进工作方法;
4)防止意外发生,确保生产安全;
5)作为上情下达,下情上达的桥梁;
6)解决下属困难,消除不满和消极
情绪。
16.如何经营人心
1)掌握现场工作的人心,激励斗志;
2)让部属有参与意识;
3)多与部属交谈沟通,了解其难言
之隐;
4)部属是否叫苦连天,你是否让部
属不好办事;
5)经常巡视部属的工作现场;
6)倾听部属的批评与意见,好的意
见立即采用实施;7)慈爱与严肃并重,认同部属的能
力;
8)勿逃避责任,切勿将自己管理不
当的责任推给部属。
17.现场管理
1)是否每个员工都有事做;
2)是否每个员工都清楚自己应该做
什么;
3)是否每个员工都认真积极工作;
4)是否每个员工都依规要求工作;
5)生产是否依进度进行;
6)物料可做到何时,是否有物料短
缺;
7)跟进品质问题;
8)处理设备异常问题。
18.管理者十大缺失要素
1)如果认为能力比诚实重要,则不
能胜任管理者(即态度第一,能
力第二);
2)拘泥于谁是正确而不考虑什么是
正确者;
3)公私不分,以私欲私利为前提者;
4)平日不努力求新向上,对业务不
精通者;
5)事前没有计划,发生异常没有对
策,多于应付难题,对自身没有
高远目标者;
6)处理事情无法独挡一面地加以分
析理解而予以解决者;
7)缺乏综合性,而事后又不知检点
者;
8)下达命令而事后逃避担任者;
9)对能干的干部或部属感到威胁而
蓄意不加以培育者;
10)在日常生活中对自己的健康不注
意而显得体力不支者。
19.如何利用你的管理时间
1)ABC管理法:ABC管理法是指在
处理事件时把工作分为三类:既
重要又迫切的事项;重要但不迫
切的事项;既不重要又不迫切的
事项;然后先集中精力处理A事
项,再去处理B事项,最后才处
理C类事项,即按重急轻缓的原
则处理面对的工作;
2)朱澜80比20原则:朱澜80比
20原则指所有事项中起主导作
用的事项一般占百分之20,而解
决这20%的事项需先花费80%的
精力,当解决这20%的事项时就
等于完成全部工作的80%;由此
引申:处理事件时需先集中精力
解决少数关键的事项;
20、如何赢得别人信赖——以下是几个赢得别人信赖的方法:
1)改善部属你很乐于为他们争取工
作上的需求,不过也别忘了告诉
他们你的需求,部属希望你信任
他们,更希望知道你的需求和全
体员工的需求不互相冲突;
2)将你所知道的资讯和部属分享,
不要藏诸于己以抬高身价;
3)人有七情六欲,所以不要害怕表
达你的情绪;不同意某人的看法
就说出来,如果某件事让你情绪
起伏不定,不妨告诉部属原因何
在;
4)要对事不对人,要求任务完成而
不针对个人批评;
5)若在你向部属宣布一个坏消息
前,他们就已听说此时,不要觉
得不安,仍需再宣布一次,部属
会想看看你对坏消息的反应是什
么;
6)全力支援部属,如果他们犯错误
了,立刻跟在他们身旁,帮助他
们从错误中学习;
7)勇于认错,人们会尊重诚实的人,
而不喜欢“永远正确”死不认错
的人;
8)表现出你会仔细考虑和关心他们
对工作所付出的心力;
21.了解你的部属
与年轻的工作伙伴共事,主管必须了解什么事会让他们高兴和扫兴:
高兴
---承认和称赞
---工作与工作之余多和主管在一起;---知道他们现在做的事如何使他们更具竞争力;
---有机会学习新事物;
---工作趣味,无伤大雅的玩笑或小小的惊喜;
---工作表现好时,一个意料之外的奖励;
扫兴:
---时间没有弹性;
---工作狂;
---被监督和被仔细观察;
---感受到改变传统的压力;
---藐视有关他们的评论;
---不被尊重;
22.管理快餐
1)单打独斗的时代已过去,团队合
作才是赢的契机(除去个人英雄
主义);
2)人与人相处,不妨带点傻气,那
更容易得到别人的尊重;3)管理是团体赛,不是个人赛,要
靠有组织的合作,企业才能脱颖
而出;
4)勇于负(责任),才有负(更大的
责任)的机会;
5)做工作,就是要把所做的工作让
自己满意,即(做好了),而不光
是(做了);
6)工作绩效不良的人,可略分为两
类:
A.不能型------没有足够的能力去
执行他们的工作:
B.不愿型------执行工作,缺乏强烈
的意欲;
方法:
A.不能型------教育训练,工作教
导:
B.不愿型------使用强制目标管理;
C.人------因有梦想而伟大;提醒
你,梦想与现实之间的差距,就
是想意味着开始行动;
23.沟通管理
(1)与上级沟通
A、及时报告
实施过程中要经常报告,出现异常一方面充分分析原因寻求改进,另一方面及时向上级报告取得理解与支持;
B、创建风格,常给上司意外之喜
不要被动接收上级的命令,要主动发现和解决问题;善于打破现状,创造第一的记录,在公司留下自己的形象;工作成果超出上级的预期;C、经常报告
先讲结果,让上级产生兴趣,再讲具体方案;要根据事实的基础报告,千万不可伪造,即使报告自己的构想时亦要说明依据什么样的实际情况,通过怎样合乎逻辑的方法推则得出;报告中预测结果时对于成绩尽可能保守估计;报告问题时,先说自身方面的问题及要采取的对策,然后基于事实指出他人的问题,在报告他人问题前,先同对方交流意见是必要的;报告尽可能简明扼要,书面报告尽可能一A4纸容,一般不超出两,具体数据可作参考资料准备;报告成绩时不要忘记感得到的配合与支持。
(2)与下级沟通
A.自己要有主见;
B.工作分派公平公正;
C.奖罚分明,形成良性竞争;
D.对下级提供指导,提升其技能;
E.主动承担责任;
F.主动寻找问题,制定并实施改善
计划,带动部属积极参与;
G.鼓动部属提出建议,并帮其达成
改善目标,使其有成就感;
H.部属有成绩要及时表扬,鼓励,
尤其在他人和上级面前要大声表
扬。
(3)与关联部门同事沟通
A.站在对方立场考虑问题是沟通最
有效的方式;
B.以“下一工序就是顾客”的意识
进行工作;
C.对方失误时,就事论事,不推测,
不煽情,不议论,使问题简单明
朗化,“你一向如此”,“你就是如
此想的”等言语只会令问题更加
复杂;
D.工作涉及对方时一定要先联络对
方并取得共识;
E.对方给予协助时不要忘记感;(4)与自己沟通
A.要做出成绩,要打破现状,采用
新的方法;
B.争取更高的报酬,报酬体现公司
对自己的评价,年年承接一样的
工做,无突破,报酬就很难提高,
只有主动扩大自己的工作围,承
担更多的业务或在工作围不断创
新,创造新价值;
C.公司必须有利益才会发展,公司
发展自己才会发展;
D.你可以选择公司,但你不可以选
择:“上司”;
E.上司作决定前你可以表明你的想
法,观念,但一旦决定作出后你
必须全力以赴的执行;
24、班组长日常工作要点
(1)、上班前
A.提前10~15分钟到场;
B.先检视部门环境卫生;
C.确认工作任务,生产计划;
D.确认投产产品所需原材料,SOP,
特殊处理指示,及注意事项
D1、确认物料;
a)物料是否备齐?有经确认
吗?何时确认的?谁确认
的?
b)物料未齐:人员疏忽,立即
呈报主管要求紧急备料(缺
项目);
c)物料短缺:立即呈报主管裁
示是否投产(缺数量):
d)不能投产:紧急备料——呈
报主管
e)停产待料:领取新指令,执
行事务或支援性工作;
f)可以投产:预排(调整)工
作,作缺料投产准备。
D2、确认工具,仪器,动力,设备及人员:
a)工具,仪器是否备齐?能否正常
使用?
b)动力是否正常(电力,空压,抽
风,空调等)?
c)生产机器能否正常运作?
d)特殊作业技术人员是否备齐?
e)投线前教育(早会或是晚会间集
合):点到,识别证佩戴查核,特
殊规定解说,注意事项提示,前
日缺失改善要求:
f)非投产之其他任务,依不同之任
务容对部属作简单明了解说后,
积极迅速作好任务调配;
(2)上班时:
A、早会:
a)各种料表单据熟练使用:
b)执行车间管理办法之各项守则及
例行工作进度报告:
c)部属情绪了解,安抚与激励;
d)资优员工发掘,呈报,部属绩效
评比,人事考核:
e)跨部门对员工之资讯传达,例:
指导,推动事项,改善工作);
管理部执行管理追踪,紧急通讯
等;
B、人事管理:
a)部属迟到,早退,请假,缺勤;
旷工(职)了解与转呈:
b)转达员工调,升,奖,罚资讯:
c)监督辞工人员工作,物品交接;
(3)下班后:
A、检视部门工作环境及安全事项:
a)确认所有物品是否归,定位:
b)确认所有工具,仪器是否归,定
位?;
c)确认地上掉落之物料是否完全拾
取干净?
d)确认所有机器设备是否按照正确
程序关机?;
e)指挥环境清洁工作:
f)门窗是否关好?
g)风扇,电灯,抽风机,等动力系
统是否关闭:?
B、下班秩序掌控:
a)查看当天工作目标达成状况,调
整次日工作方向;
b)今日生产检讨,明日生产筹划;
c)上级指令及下属反应,应即时处
理;
d)保留思考时间(人员任用,工作