企业人力资源管理模式
企业人力资源管理模式的创新
企业人力资源管理模式的创新人力资源是企业的重要资源之一，人才是企业的宝贵财富。
随着现代企业的不断发展，创新人力资源管理模式越来越成为企业管理人员探讨的课题。
而在新形势下，所有的企业都面临着瞬息万变、竞争日趋激烈的市场环境，为了生存和发展，它们必需具备灵活性和创新性。
人力资源是企业最可宝贵的战略资源，这是所有富有生机与活力的企业的共识。
而如何对这一战略资源的管理模式进行创新，也是企业最为关注的问题。
一、企业人力资源管理模式创新的必要性(一)新经济模式不断发展的要求在新经济模式不断发展的要求下，企业环境变化了，技术的发展提高了人力资源管理的技术水平和企业对员工素质的要求，使企业更为倚重知识型员工，于是，人力资源管理工作变得重要起来。
人力资源管理部门必须将知识型员工的个人能力与企业的目标统一起来，寻求企业和人才的可持续发展。
互联网的普及改变了传统的时空观念。
科学人才观要求企业要变革旧有的人力资源管理体制，增强人本的观念。
促进人才的健康成长和充分发挥人才的作用;充分调动各类人才的积极性、主动性和创造性;太力营造有利于人才成长的体制、机制和环境，充分发挥人才的潜能和价值;改革各类人才的评价方式，建立以业绩为核心的各类人才评价指标体系，建立公开、平等、竞争、择优的人才选拔任用机制。
(二)现代企业人力资源管理与传统人事管理变化传统的人事管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。
这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。
由于这部分工作全部是一些企业日常管理工作，不能从本质上对企业的核心价值产生影响，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。
进入 20 世纪80 年代以后，随着改革开放的逐步深入，传统的人事管理模式与经济基础由基本适应变成了基本不适应。
尤其党的十四大决定建立社会主义市场经济体制以后，传统的人事管理模式与经济基础之间的矛盾日益尖锐化。
人力资源的4P管理模式
方法/步骤
薪酬管理： 4P模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面。
主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竟争战略，来帮助员工获得 喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变。在具体操作上 要实现从交易式的工资分配到共底式的薪酬管理的转变。4P模式的薪酬管理一方面要能满足员工 多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和 核心能力的微观基础。
方法/步骤
绩效管理： 4P模式的绩效管理是指通过建立由绩效计翅与期望一绩效实施与支持一绩效考核与评估一绩
效反该与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的 系统模式。它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略盒义的管理 方法。通过绩效管理，不仅可以增加员工的工作投人.促进员工潜能的发挥。提高员工个体绩效 和团队绩效以实现企业的经济目标，而且可以通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设 性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以 及对企业的归属感和献身精神。
参考资料：HR三支柱型
SSC则是模型的双腿，他们负责日常行政工作的处理，提供稳定的基础支持。
这个模型的创新之处在于，它将HR的角色从后台的职能部门转变为与前台业务紧密相连的合作伙 伴。HR不再仅仅是解决日常问题的人，而是能够参与到公司战略决策，帮助公司实现长期价值的 关键角色。
在HR三支柱模型的驱动下，人力资源管理的视野得到了极大的拓宽。它使得HR能够更好地响应业 务需求，更有效地支持公司战略。它也鼓励HR利用他们的专业知识和技能，推动组织的发展和变 革。
现代企业人力资源管理模式
现代企业人力资源管理模式一、引言现代企业的发展离不开高效的人力资源管理。
人力资源是企业最重要的资源之一，人力资源管理的模式也在不断发展和演变。
本文将从多个角度分析现代企业人力资源管理模式的特点和趋势。
二、传统人力资源管理模式的不足传统的人力资源管理模式主要关注人力资源的招聘、人事关系的处理和薪酬福利的管理等方面。
然而，随着企业环境的变化，这种传统模式已经难以满足企业的需求。
以下列举了传统人力资源管理模式存在的不足之处： 1. 集中管理：传统模式中，人力资源管理主要由人力资源部门集中管理，其他部门对于人力资源的参与度较低，造成信息不畅通，难以及时响应需求。
2. 员工关系疏离：传统模式中，人力资源部门与员工之间缺乏有效的沟通和互动，导致员工对于企业的认同感和归属感不强。
3. 缺乏战略性：传统模式中，人力资源管理主要以解决当下问题为主，缺乏对于长期战略的考虑和规划。
三、现代企业人力资源管理模式的特点现代企业人力资源管理模式强调以员工为核心，将人力资源管理与企业战略紧密结合，追求协同效应。
以下是现代企业人力资源管理模式的几个重要特点： ### 1. 以员工为中心现代企业人力资源管理将员工视为企业最重要的资产，注重员工的个人发展和幸福感。
企业通过提供良好的工作环境、具有竞争力的薪酬福利、个人发展机会等方式，吸引和留住优秀的人才。
2. 强调沟通与互动现代企业人力资源管理模式突破了传统集中管理的框架，强调各部门之间的沟通和合作。
人力资源部门积极与其他部门进行沟通，了解各部门的需求，并提供相关支持和服务。
此外，人力资源部门也注重与员工之间的沟通和互动，通过开展员工参与型的管理，提高员工的参与度和归属感。
3. 聚焦整体战略现代企业人力资源管理模式将人力资源策略与企业整体战略紧密结合。
人力资源部门通过了解企业的长期发展目标和战略方向，制定相应的人力资源策略和计划，以支持和促进企业的战略目标的实现。
4. 引入科技与数据分析现代企业人力资源管理模式引入了科技和数据分析的手段，提高管理效率和决策的科学性。
人力资源管理-企业用工模式
人力资源管理-企业用工模式引言人力资源管理是指通过对企业人力资源的有效配置、激励、培训和管理，为企业创造竞争优势。
在企业中，用工模式是人力资源管理的重要组成部分之一。
本文将对企业用工模式进行详细阐述，探讨其在人力资源管理中的作用和影响。
1. 传统用工模式传统用工模式是指企业通过直接招聘的方式雇佣员工，根据劳动合同约定的工作时间和薪资标准进行工作。
这种模式下，企业对员工的管理和激励主要通过绩效考核和薪酬激励来实现。
优点：简单明确，适用于常规性工作的岗位；可以实现较好的员工稳定性；有利于企业建立稳定的组织文化。
缺点：人员需求变动大，难以灵活调整用人结构；高工资成本，难以控制企业用工成本；员工发展空间有限，难以激发创新和潜力。
2. 弹性用工模式弹性用工模式是指企业通过与外部服务机构或个人签订合同的方式，调用雇佣劳动力，以满足企业短期或临时的用工需求。
这种模式下，企业可以根据需要灵活调整用工结构，提高用工效率和控制用工成本。
优点：灵活适应用工需要，能够及时调整用工结构；降低了用工成本，提高了企业的竞争力；可以借助外部专业服务机构的力量，提高工作质量和效率。
缺点：雇佣劳动力会缺乏组织文化的凝聚力；固定劳动关系较弱，员工稳定性较低；某些岗位对技术要求较高，难以找到合适的雇佣劳动力。
3. 平台用工模式平台用工模式是指企业通过与在线平台合作，借助互联网技术，将企业需要的工作任务发布到平台上，供自由职业者选择接受。
这种模式下，企业可以借助平台的优势，快速找到合适的工作任务执行者，降低用工成本。
优点：市场透明，方便快捷找到合适的工作人员；降低了用工成本，提高了企业的竞争力；方便管理和监控工作任务的进度和质量。
缺点：无法保证工作人员的稳定性和可靠性；组织文化凝聚力较差；对企业的技术和管理要求较高。
企业用工模式是人力资源管理的重要组成部分，不同的用工模式对企业的管理和发展有着不同的影响。
在选择用工模式时，企业需要根据自身需求和特点，权衡不同模式的利弊，并结合实际情况做出合理的决策。
五种人力资源管理模式
五种人力资源管理模式公司治理国外经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理"，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力.我们企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点,从中有所借鉴和创新。
“抽屉式”管理在现代管理中，它也叫做“职务分析”。
“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范,在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤：第一步,建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围;第四步，编写“职务说明”、“职务规格",制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。
“危机式”管理美国企业界认为,如果以为经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。
美国技术公司总裁威廉？伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。
因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务；在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临.“一分钟"管理目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。
具体内容:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚.“一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。
每一个目标及其检验标准,应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。
这样,便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。
“一分钟赞美”，就是人力资源激励.具体做法是企业的就是人力资源激励。
人力资源管理三支柱模式
人力资源管理三支柱模式(总3页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除上中下，也就是HR三支柱的COE（高，政策中心，做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，像专家、顾问）；HRBP （中，政策执行，发现运行问题，提出建议，业务伙伴，更贴近业务了解业务需求，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者）；SSC（基，支持服务，做日常操作事务类工作，是标准化的服务提供者）。
如图所示：——人力资源管理三支柱模式的本质，是基于对企业人力资源组织和管理模式上的创新。
传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，将常说的六大模块作为不同的职能板块改变为“三支柱”：一、人力资源共享服务中心(HRSSC)：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
二、人力资源业务合作伙伴(HRBP)：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
三、人力资源专家(COE)：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR方面的各项管理规定，指导HRSSC开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”、“智囊团”。
人力资源管理模式
人力资源管理模式人力资源管理模式指的是企业在招聘、培训、激励和离职等各个方面的管理方式。
随着时代的发展，人力资源管理也在不断变化和创新，从传统的雇佣制度到现代的绩效考核以及员工福利等方面，在中小企业、大型企业以及科技创新企业中都有不同的应用。
目前最受欢迎的人力资源管理模式分为以下几种：一、传统的雇佣制度。
这种模式在人力资源管理的发展过程中走过了相当长的一段路程，主要包括3个层面，即个人、公司和行业。
企业通过工作提供者向求职者发出要求和条件，寻求最合适的人才加入企业。
这种方式存在一定的问题，比如容易出现业绩压制、权力滥用等问题，因此很多企业已经逐渐放弃了这种模式。
二、绩效考核模式。
绩效考核模式是一种以结果为导向的人力资源管理方式，企业将对员工所做的贡献和创造价值作为考核标准，以此来衡量员工的工作表现和员工的绩效，并相应地管理员工的工作和福利。
这种方式被广泛应用于科技公司、金融公司等需要强化员工培训和团队管理的企业。
三、员工福利模式。
在很多企业中，员工福利已经成为人力资源管理中的一大重点。
员工福利模式通常采用提供员工共同关心的福利和奖励来保持员工工作动力和忠诚度，这可以来提高员工的对公司的信任度，增加公司在员工心中的好感度，以此来提高员工的认可度，并最终提高企业的效益。
四、人性化管理模式。
人性化管理模式是一种保护集体利益和保障个人权益的人力资源管理方式，它不仅在财务福利上给予员工相应的优惠待遇，而且更提供了强有力的内部政策和制度，以确保员工的个人权益。
随着年轻一代进入劳动力市场，人性化管理模式受到越来越多的追捧。
企业越来越重视员工的健康、休闲和人际关系，提供休假、健身和员工培训等方面的服务。
五、云端人力资源管理模式。
随着互联网技术及人工智能的发展，企业的人力资源管理已经开始走向云计算的模式，企业通过云端人力资源管理平台对自身的人力资源进行管理和优化，同时对员工工作效率进行评估和预测。
云端人力资源管理的优势包括提高工作效率、增加公司的管理精度、降低管理成本等。
徐工集团对下属企业的人力资源管控模式
徐工集团对下属企业的人力资源管控模式摘要：一、徐工集团简介二、人力资源管控模式的重要性三、徐工集团下属企业人力资源管控模式的实施四、徐工集团下属企业人力资源管控模式的优势和挑战五、结论正文：徐工集团是我国工程机械行业的领军企业，拥有多家下属企业。
在当前竞争激烈的市场环境中，如何有效管理人力资源，提高企业竞争力，成为徐工集团面临的重要课题。
本文将详细介绍徐工集团对下属企业的人力资源管控模式。
首先，要了解徐工集团。
徐工集团成立于1989 年，总部位于江苏徐州，是一家以工程机械为主导，集研发、生产、销售、服务于一体的大型企业集团。
集团拥有多个知名品牌，产品涵盖工程机械、重型卡车、核心零部件等多个领域。
集团业务遍布全球180 多个国家和地区，是我国工程机械行业的佼佼者。
其次，人力资源管控模式的重要性。
在现代企业中，人力资源是企业发展的核心要素。
有效的人力资源管控模式能够帮助企业实现战略目标，提高组织效率，降低人力资源成本，提高员工满意度和忠诚度。
因此，徐工集团对下属企业的人力资源管控模式具有重要意义。
徐工集团下属企业人力资源管控模式的实施主要体现在以下几个方面：1.制定统一的人力资源政策。
徐工集团针对下属企业制定了统一的人力资源政策，包括招聘、培训、薪酬福利、晋升、考核等方面，确保下属企业在人力资源管理方面遵循集团统一规定。
2.建立人力资源共享平台。
徐工集团通过建立人力资源共享平台，实现下属企业间人力资源的信息共享、人才流动、培训资源共享等，提高人力资源利用效率。
3.强化绩效管理。
徐工集团对下属企业实施严格的绩效管理制度，通过对员工绩效的考核，实现员工与企业的共同发展。
4.注重人才培养和激励。
徐工集团通过建立完善的人才培养机制和激励机制，吸引、留住和激励优秀人才，为企业的长远发展提供人力支持。
徐工集团下属企业人力资源管控模式的优势主要表现在提高了人力资源利用效率、降低了人力资源成本、促进了企业战略目标的实现等方面。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1．按照人力资源管理理念可分为因果模式、观念模式、高绩效模式、战略模式和胜任力模式。
（1）因果模式：包括哈佛模式、哥斯特模式和斯托瑞，其特点是关注人力资源政策的影响因素及政策产生的后果。
哈佛模式最先涉及人力资源管理模式理论，1981 年哈佛商学院的五位学者迈克尔·比尔、伯特·斯佩克特、保罗·劳伦斯、奎因·米尔斯和理查德·沃尔顿，首次开创了人力资源管理课程并合作出版了《人本管理》，在书中提出了哈佛模式。
研究的目的是为了帮助大型企业的管理者，解决所面临的复杂的战略性问题。
哈佛模式是在企业管理实践中，对人力资源管理政策的决定性要素进行分析，对管理绩效进行比较，研究哪些因素影响企业人力资源管理模式。
模式主要由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个基本部分组成。
哈佛模式作为一种分析型模式，将利益相关者加入到人力资源管理模式的研究中，充分考虑了对企业经营产生影响的各种因素。
在哈佛模式中，人力资源管理的结果会直接影响组织和股东的利益，而这些因素也会对企业的人力资源政策及策略的选择产生影响。
这种模式假设员工都具有较高的才能，企业的领先也是整体性的，人力资源管理也应该是可操作性强的管理。
哈佛人力资源管理分析模式是通过一个反馈圈进行不断的调整，由此来推动模式的运转，哈佛模式在现代企业管理实践中具有重要的指导意义。
哥斯特模式是由哥斯特（1987）提出的，它是对管理模式研究的补充，该模式主要强调的是人力资源管理与传统人事管理的差异性，并指出两者的区别主要是管理模式的差异，哥斯特人力资源管理模式主要包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合四部分。
哥斯特人力资源管理模式在注重人力资源管理与企业战略相结合方面，与哈佛模式相类似，但在该模式在理论的构建和模式的表述方面优于哈佛模式。
诊断性人力资源管理模式是由迈尔科维奇和威廉·格鲁克(1985)提出，该模式是受到医生看病的启发,提出用诊断性的眼光看待人力资源管理模式的问题。
他们认为该种人力资源管理模式主要有外部环境、人力资源管理目标、人力资源管理活动和组织条件四个部分。
约翰·伊万瑟维奇（1998）提出了包含诊断、“开药方”、运用、评估四步骤的另一种模式。
（2）观念模式：主要有斯托瑞模式，其特点是采用“描述的”、“分析的”、“规范的”等术语区分人力资源管理模式。
斯托瑞模式是由斯托（1992）提出，其主要有信念和假设、战略方面、直线管理和关键杠杆四部分组成。
还总结出了25 个关键性的人力资源管理变量，帮助企业对内部的人力资源管理活动作出评价。
该模式注重实践，提出在人力资源管理范式下研究模式的构成因素。
该模式是通过对比人力资源管理与人事管理来构建的，并证明了人力资源管理与传统人事管理是两种截然不同的管理模式。
（3）高绩效模式：该模式假设存在高绩效工作系统，主要分为四类型模式和两类型模式。
四类型模式：Mark Huslied 等人从1992 年开始，每两年对美国企业的人力资源管理系统进行调查，按照高绩效工作系统指针和执行的一致性得出4 个人力资源管理模式，即人事模式、报酬模式、一致性模式和高绩效模式。
两类型模式：M.Youndt 等学者根据人力资源管理实践对企业绩效的影响，将人力资源管理模式分为人力资本提升模式和成本缩减模式。
（4）战略性人力资源管理模式：学者罗纳德舒勒（1992）提出了战略型人力资源模式，该模式又被称为5P 模式。
5P 模式将人力资源理念、政策、项目、实践和过程等五项人力资源活动与战略需要融合在一起，共同促进企业的发展和管理制度的完善。
该模式认为企业在制定企业战略时，应充分考虑企业的人力资源战略，强调人力资源管理人员在制定企业战略时的参与性。
（5）胜任力模式：Riehard Boyatzis(1982)对基于胜任力的的人力资源管理的各个模块进行的简单的论述，论述了胜任力模型的构建方法和过程,首次较系统地论述了基于胜任力的人力资源管理模式。
随着研究的不断深入，胜任力模型的研究方向从通用的行业胜任力向特定行业的特定岗位的胜任力转变。
Daniel Goleman 提出了人力资源专业人员的胜任力模型,包括自我认知、成就动机、同情心、自我管理和社会技能五个模块。
Morrison 通过分析Barker Foods 公司销售总监错误决策导致的公司销售危机，讨论了胜任力模型在人力资源招聘选才中的作用以及如何利用胜任力模型进行选人。
案例分析人力资源管理职能模块出现的问题1．人力资源规划不完善沃尔玛（中国）的高速的发展使得人力资源规划落后于其发展现状，高素质人才不能满足企业发展的需要。
沃尔玛的人才战略规划，在具体实施中，店内人员的补充依靠店面的的销售额来确定，这导致人力资源规划受制于店面的经营状况。
而影响门店业绩的因素有很多，诸如管理人员经营状况、当地经济状况、争对手的情况及其他因素。
沃尔玛人力资源规划更多的体现为关注前一星期经营状况而确定本星期人员招聘计划。
沃尔玛（中国）对根据营业额确定的工时控制非常严格，这也成为人力资源部门的重要工作之一。
沃尔玛（中国）关注门店营业额的做法能够有效的控制经营成本，裁撤多余人员。
但这种做法会影响沃尔玛的长远的人才培养，使员工的不安全感增加，而且也将人力资源规划变的狭隘。
2．招聘工作中存在的问题（1）基层员工招聘中考察重点过于狭窄沃尔玛（中国）根据招聘对象的差异，分为管理层和非管理层招聘。
在对应聘者的资格要求上强调专业知识、工作技能、工作经验、稳定性等，考核的目的是做到人岗匹配，忽视对与组织匹配的考察。
沃尔玛（中国）的职位申请表主要包括应聘者基本信息、工作经验、求职意向及背景信息、基本技能及服务意识；在面试环节，主要评估仪容仪表、工作经验、沟通能力、学习能力、进取心、团队精神、适应能力、创新能力和稳定性。
以上评估内容都是围绕工作岗位展开的，考察应聘者能否胜任某一岗位的工作，忽视了对其个人特质方面的考量。
每一位新员工都有其自己的价值观，这种已经形成的价值观会影响员工在工作中的行为。
如果新招聘员工的价值观与企业价值观不相符，那么难免会发生冲突，影响招聘的有效性。
（2）基层员工招聘难沃尔玛（中国）在管理和企业规模等方面具有优势，但也面对零售业人力资源管理共同的难题，即招聘难。
在沃尔玛分店内基层的一线员工比例非常大，一线岗位的空缺直接影响店的服务质量，同时加重其他员工的工作压力。
沃尔玛的各分店用工工时，要根据店内的销售额而增减，加上店内原有员工的离职，使沃尔玛各分店基层员工需求量不断变化，增加了招聘工作的难度。
而且沃尔玛对电工等技术类岗位有明确的从业资格要求，使得可选择的范围缩小。
3．过于重视培训内容的标准化和内部培训沃尔玛（中国）为员工提供全面的培训，从培训内容上分为员工入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训及管理技能方面的培训。
但在培训内容方面，过于重视标准化，没有突出各分店培训的特色。
中国南北方差异大，使用同样的培训内容去培训多样化的员工队伍，难免会影响培训效果。
完全要求各店严格按照总部的标准执行，降低了各分店培训专员创新培训课程的积极性。
此外，在培训结束之后缺少学员评估表，主要以后期跟进和监督的方式，无法对讲师授课水平及课程内容及时作出评价。
沃尔玛（中国）的培训由内部的培训师负责，虽然他们的专业素质很高，也有利于控制培训成本，但内部培训人员毕竟有限，并且缺乏跨行业的广阔视角和管理经验，无法满足沃尔玛（中国）快速发展的需要。
4．绩效考核有待改进在绩效考核方面，沃尔玛（中国）的绩效考核指标有一部分是结合管理实践制定的，另一部分则是借鉴沃尔玛总公司的考核指标，形成了复杂的考核指标。
考核内容过于笼统和繁多，不能突出考核的重点，还存在考核期限过长，考核主体单一等问题。
沃尔玛（中国）目前的主要绩效考核形式为年度评估，大多情况都是根据主管个人的感觉对员工进行评估、打分。
而基层员工日常的考核则仅以考勤情况为准，通常情况是每位员工的考勤都差不多，出现考勤例外的情况都会被控制在三次以内，所以每位员工每个月都会拿到全勤奖，这种考核导致的结果便是平均主义，很难起到激励作用。
沃尔玛（中国）对基层员工的绩效考核，主要的考核内容为考勤，以及一些相对主观、难以衡量的指标。
而且缺乏对员工中期的辅导和沟通，考核内容和形式单一，不能有效衡量员工的进步和贡献，甚至这种考核会打击员工的工作积极性。
人力资源管理模式缺乏灵活性通过对沃尔玛（中国）人力资源管理各模块的分析发现，人力资源管理的各项工作都遵循相应的制度或规范的安排。
制度化和标准化能够规范各个分店的管理工作，也是提高管理效率的重要手段。
但人力资源管理不同于工业生产，人力资源管理的直接对象是人，人的心理、需求会随着环境及自身的认识而变化。
因此，人力资源工作需要发挥艺术性和灵活性。
岗职责内容会因为业务的增加或减少、以及不同时期管理重点的调整而变化，这些都不是规范的绩效考核表格、岗位职责说明书能够涵盖和预测到的。
而规范化的目的则是为了提高成熟务的运作效率，要将部分管理环节程序化，应满足的条件包括管理内容长期不变，重复性强程式化的效果要大于成本的投入。
失败的人力资源管理往往是企业投入过多的成本来处理表格等程序上的东西，忽视对企业业务、战略调整的关注，造成人力资源管理跟不上企业业务的需要。
因此，对于人力资源管理模式的构建不能过度拘泥于程序化、标准化，针对不同的管理活动要区别开来，做到制度化和灵活性相结合。
例如在培训环节，遵循规范的培训流程和培训制度的基础上，加入各分公司的培训特色。
个性化的培训内容能够满足员工多元化的培训需求，参与培训方案的制定并增加分公司培训的特色，也能激发培训专员的工作热情。
在员工激励方面，鼓励各分公司根据管理实践制定个性化的激励方式。
总之，持续改进的人力资源管理模式应鼓励各个分公司在原有管理经验的基础，积极创新管理方式和方法，为人力资源管理模式注入源源不断的活力。
管理人员应该认识到人力资源管理模式是具有企业自身管理特征的一套成熟的管理做法，但并不是一系列管理制度的简单相加。
人力资源管理模式需要在现有管理的基础上不断的调整和发展，形成的一个持续改进且具有本企业特色的样式。
人力资源模式缺乏文化融合在跨国零售企业的全球扩张过程中，大多数企业一般都将其在本国获得的成功经营模式复制或移植到海外市场。
沃尔玛也如此，向各个海外市场移植其在美国所采用的经营模式和文理念，虽取得过部分成功，但也屡屡碰壁。
因为企业文化渗透于每一名企业员工的思想中，是企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀。
如沃尔玛的不同国家的员工可能对“顾客是上帝”的经营宗旨有着截然不同的理解。