徐工集团绩效管理建议
绩效管理制度优化建议
绩效管理制度优化建议一、引言绩效管理制度作为企业内部进行员工绩效评估和激励的重要工具，对于促进企业发展、提高员工绩效具有重要意义。
然而，当前许多企业的绩效管理制度存在一些问题，如评估指标过于简单化、评估周期不合理等。
因此，本文将对绩效管理制度进行优化建议，以提升企业绩效管理的效果。
二、绩效评估指标的优化1. 多维度评估目前绩效管理往往侧重于业绩指标，而忽视了员工的能力和潜力。
因此，在优化绩效管理制度时，应该从多个维度对员工进行评估，包括业绩、能力、贡献度、团队合作等方面。
2. 量化指标与定性评价相结合绩效评估指标应该结合量化指标和定性评价，以全面准确地评价员工绩效。
只有依靠定量数据不能完全反映员工的贡献和能力，同时，只凭主观评论也难以量化。
三、评估周期和频次的合理安排1. 长期目标与短期目标相结合绩效评估不应仅注重短期目标的达成情况，而要关注员工对于达成长期目标的努力和贡献。
因此，在评估周期的安排上，应该考虑到企业的长期发展目标，并将其与员工的短期目标相结合。
2. 周期性的小结和反馈绩效管理不应该仅仅依靠一年一次的评估，而应该在评估周期中进行周期性的小结和反馈。
这样可以让员工及时了解自己的绩效情况，并进行适时的调整和改进。
四、沟通与反馈机制的改进1. 建立双向沟通渠道绩效管理制度应该建立起员工与管理层之间的双向沟通渠道，让员工可以自由地表达对绩效评估的看法、建议和困惑。
同时，管理层也应该及时对员工的反馈进行回应和解释。
2. 及时的奖励和激励措施绩效评估的结果应该及时反馈给员工，并给予相应的奖励和激励。
这样可以增强员工的参与感和工作的积极性，促进其持续改进和提高。
五、培训与发展机制的完善1. 个性化培训方案根据员工的绩效评估结果和未来职业规划，制定个性化的培训方案。
这样能够满足员工个体发展的需求，提升其能力水平，进而对企业绩效的提升起到积极的促进作用。
2. 职业发展规划和晋升机制绩效管理制度要与企业的职业发展规划相结合，明确员工的晋升途径和晋升标准。
绩效管理工作建议及工作分析意见
绩效管理工作建议及工作分析意见绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的过程，在工作上我们可以合理化的提出建议。
下面店铺为大家整理推荐了绩效管理工作建议，欢迎大家前来参阅。
绩效管理工作建议篇一绩效管理信息系统运行近一年，从上半年的完成上级绩效考核情况来看，我局共完成并按时填报、上传绩效管理信息系统任务数10个。
已完成未按时填报、上传绩效管理信息系统任务数7个。
未完成、未按时完成任务数3个。
截止9月15日上级绩效亮灯情况：红灯40个，黄灯1个，绿灯74个，上级绩效考评成绩125.56分，总分值127.36分。
针对以上成绩，笔者对我局绩效管理工作存在的问题提出以下几个方面建议：一、存在问题：1、认识不够到位。
部分人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是人教部门的事情，有的甚至认为绩效考核会影响日常业务工作，所以对绩效考核工作不够重视;有的只是填报完成情况，未上传相关依据，应付考核工作。
2、人员操作不熟练。
部分同志过于依赖系统上的提醒功能和亮灯功能，认为无提醒或未亮灯就不需要填报，因而滞后了填报期。
同时也有个别同志在未出现提醒情况下不知道如何填报。
3、考核系统有待完善。
如完成状态，考评周期为月的任务内容，仅仅显示第一个月完成状态，但第二个月未完成状态未显示。
同时，应该按季申报任务，在填报期未出现亮灯或提示信息。
4、指标设计不完善。
如“改革发展-年度专项重点工作-税收管理改革-实施纳税信用评价和税收‘黑名单’制度”一项考核内容，计分方式设定为分4月、7月、12月上报，但考评周期却为年。
按年考评周期填报只能进行一次填报，填报提交后无法修改，导致应该定期考核的任务被拖长考核周期，无法实时填报完成情况。
二、对策建议：1、提高认识，加强责任落实。
今年，总局多次召开会议部署落实绩效管理工作，在5月28日的全国视频会议上，王军局长更指出，20xx年是税务系统的“绩效推进年”。
宁波市局更是多次组织工作布置会、培训会对绩效管理工作进行层层部署、传压。
绩效管理的意见及建议
绩效管理的意见及建议一、绩效管理的概念及意义绩效管理是指企业为了达成既定目标，对员工的工作表现进行评估、反馈和改进的过程。
它不仅仅是一种管理工具，更是一种战略性的人力资源管理方式。
绩效管理能够帮助企业实现目标、提高员工满意度和士气、优化组织结构和流程、提高员工素质和能力等。
二、绩效管理存在的问题1.评估方法不合理：许多企业采用传统的KPI（关键绩效指标）评估方法，这种方法只关注结果而不关注过程，容易造成员工压力大、失去动力等问题。
2.反馈机制不完善：很多企业只在年底给予一次绩效反馈，这样会导致员工在整个年度内没有及时得到自己表现的反馈和改进机会。
3.目标设定不清晰：有些企业设定的目标过于笼统或者过于具体，难以实现或者容易出现“数字游戏”。
4.考核结果不公平：有些领导对下属进行主观评价或者存在偏见，导致考核结果不公平。
三、如何改进绩效管理1.制定合理的评估方法：企业可以采用360度评估、OKR（目标与关键结果）等方法，更加全面、科学地评估员工的表现。
2.建立及时的反馈机制：企业可以采用常规性的1 on 1会议、定期的绩效面谈等方式，及时给予员工反馈和改进机会。
3.设定明确的目标：企业应该根据战略计划和员工能力水平设定具体而又可实现的目标，避免出现“数字游戏”。
4.确保考核结果公平：企业应该建立公正、透明的考核机制，避免主观评价或者存在偏见。
同时，应该对考核结果进行公示和解释。
四、绩效管理需要注意的问题1.员工参与度：在制定绩效管理方案时，应该充分考虑员工参与度，在方案实施过程中也需要注重员工意见和反馈。
2.领导能力：领导在执行绩效管理方案时需要具备良好的沟通能力、指导能力和激励能力，以便更好地指导员工提升表现。
3.培训投入：企业需要投入足够多的资源进行培训，以提高员工的素质和能力，从而更好地实现绩效管理的目标。
4.绩效管理与薪酬关联：企业应该将绩效管理与薪酬设计紧密结合起来，以便更好地激励员工提升表现。
对公司高质量发展绩效管理工作提出问题和改进建议
对公司高质量发展绩效管理工作提出问题和改进建议
针对公司高质量发展绩效管理工作，以下是一些可能存在的问题和改进建议：
一、问题：
1. 目标设定不够明确和具体：公司在进行绩效管理时，如果目标设定不清晰、具体，就很难评估员工的绩效，也难以实现高质量的发展。
2. 沟通不畅：绩效管理需要公司和员工之间的有效沟通，如果沟通不畅，员工可能无法理解公司的期望，也无法及时反馈自己的工作情况。
3. 评估标准不统一：如果公司的评估标准不统一，就可能导致员工之间的不公平感，影响员工的工作积极性。
4. 反馈不及时：如果公司无法及时给予员工反馈，员工就无法及时了解自己的工作表现，也无法及时调整自己的工作方向。
二、改进建议：
1. 明确和具体设定目标：公司应该明确和具体地设定绩效目标，以便员工能够清楚地了解公司的期望和要求，从而更好地实现高质量发展。
2. 加强沟通：公司应该加强与员工之间的沟通，及时了解员工的工作情况和问题，并给予相应的指导和帮助。
同时，公司也应该鼓励员工积极反馈自己的工作情况，以便公司更好地了解员工的需求和期望。
3. 统一评估标准：公司应该制定统一的评估标准，确保员工之间的评估结果公平、公正。
同时，公司也应该根据员工的实际情况和岗位特点，制定个性化的评估方案，以更好地反映员工的工作表现。
4. 及时给予反馈：公司应该及时给予员工反馈，让员工了解自己的工作表现和需要改进的地方。
同时，公司也应该根据员工的反馈和表现，制定个性化的培训和发展计划，帮助员工提升能力和素质。
总之，公司应该注重绩效管理的全面性和系统性，从目标设定、沟通、评估标准、反馈等方面入手，不断完善和优化绩效管理工作，以实现公司的高质量发展。
你对单位的绩效考核,考勤等方面的建议
你对单位的绩效考核,考勤等方面的建议单位的绩效考核、考勤等方面对于一个组织的运转至关重要。
绩效考核和考勤管理是提高员工工作效率和推动组织发展的基本手段之一。
为了更好地改进这些方面，我提出以下建议。
首先，单位在进行绩效考核时，应该明确考核标准和目标。
绩效考核应该与员工的工作职责和组织目标相符合。
制定明确的目标可以帮助员工明确自己的工作重点和职责，从而更好地履行职责并提高工作效率。
同时，单位可以根据不同岗位的特点，设置相应的绩效指标，使得绩效考核更有针对性和公正性。
其次，单位在绩效考核中应该注重员工的发展和培训。
通过向员工提供相关培训和发展机会，可以提高员工的工作能力和水平，从而为组织的发展提供更多支持。
此外，单位可以鼓励员工参与外部培训和学习，提高绩效考核的科学性和公正性。
第三，单位可以通过引入360度绩效评价机制来提高考核的公正性和全面性。
传统的绩效考核往往只是由主管对下属进行考核，容易存在主观性。
而引入360度绩效评价可以让员工不仅接受上级的考核，还能接受同事、下属和外部合作伙伴的评价，从多个角度来评价员工的绩效，更加客观公正。
第四，为了提高员工对绩效考核的参与度和认同感，单位可以采用目标管理的方式来进行绩效考核。
目标管理是一种以目标为导向的管理方法，通过明确目标、设定任务和跟踪进度来推动员工的工作。
通过目标管理，员工更容易理解和接受绩效考核的标准和要求，同时也可以激发员工的工作热情和创造力。
考勤管理方面，单位可以通过使用现代化的考勤系统来提高考勤效率和准确度。
传统的考勤方式往往需要人工记录，容易出现错误和漏考的情况，而现代化的考勤系统可以记录员工的上下班时间和考勤情况，并可以通过统计报表来分析和管理考勤情况。
此外，单位也可以考虑使用刷卡、指纹识别等智能设备，提高考勤的准确性和便捷性。
另外，为了避免考勤管理中的人为因素和偏差，单位应该加强对考勤管理人员的培训和监督。
考勤管理人员应该具备专业的知识和技能，并遵守相关的法规和规定。
绩效管理体系建议
绩效管理体系建议绩效管理是企业内部的一种管理手段，通过对员工工作绩效的考核和评价，以达到激励员工、提高工作效率和促进企业发展的目的。
以下是我对绩效管理体系的一些建议：1.设定明确的目标和指标：绩效管理的首要任务是制定清晰、具体且可量化的目标。
这些目标应该与企业的战略和使命相一致，并且需要与员工的个人成长和职业发展相结合。
企业可以制定SMART原则，具体的、可衡量的、可达成的、现实的和有时间限制的目标，以确保其有效性和可行性。
2.定期沟通和反馈：绩效管理体系应该建立一个良好的沟通渠道，使员工能够与直接上级进行定期的沟通和反馈。
这样可以确保员工了解自己的绩效表现，并及时纠正和改进。
同时，领导者也要提供有益的反馈和指导，帮助员工改进工作方法和提高绩效。
3.建立绩效评估标准：绩效评估标准应该客观、公正、准确，并根据员工的工作职责和岗位要求制定。
标准应该包括定量指标和定性指标，以全面评估员工的工作表现。
员工的工作成果、工作态度、团队协作能力等方面都应该纳入考核范围。
4.奖惩激励机制：绩效管理体系应该建立奖惩激励机制，激励员工努力工作和取得优异成绩。
奖励可以是物质奖励，如薪酬、福利或奖金，也可以是非物质奖励，如荣誉称号、晋升机会或培训机会。
同时，对于表现不佳的员工，也要适时进行惩罚和纠正，以促使其改进和提高。
5.培训和发展机会：绩效管理体系还应该提供培训和发展机会，以帮助员工不断提升自己的能力和技能。
通过学习和发展，员工可以更好地适应工作需求，提高绩效表现。
企业可以制定个人发展计划，提供各种培训和学习机会，包括内部培训、外部培训、导师制度等，以激励员工自我发展。
6.绩效管理结果的透明度：绩效管理结果应该是透明的，并向员工公开。
这可以建立一个公平、公正的工作环境，并增加员工对绩效管理体系的认同感和积极性。
同时，员工可以从中了解自己在绩效方面的表现，并据此做出个人发展和职业规划。
7.绩效管理的持续改进：绩效管理体系不是一成不变的，应该根据企业的变化和需求进行持续改进。
徐工 绩效考核
徐工绩效考核徐工是一家世界500强企业，它在全球有140多个国家和地区设立了子公司，并以“在每一个工作场所和社会环境中，提供安全、可靠、高科技的解决方案，满足客户的需求”为宗旨。
员工管理中，徐工重视绩效考核的重要性，认为绩效考核是员工发展的基础，考核结果也是衡量企业表现的重要指标之一。
根据公司的绩效考核要求，要求对每一位员工在职期间和下级员工的表现进行定期考核，以衡量其业绩水平、保持企业运营良好状态和提高工作效率。
徐工绩效考核涉及方方面面，具体有以下几个方面： 1. 专业能力考核：考核员工在工作中的专业能力，要求他们能够熟练掌握所学的技术，能够有效地完成工作，并在新的环境中能够迅速适应新的技术和新的技能。
2.团队合作能力考核：求员工具备良好的团队合作能力，能够与其他团队成员有效地合作，共同完成工作，不断激发每个成员发挥最大的潜力。
3.沟通能力考核：要求员工具备良好的沟通能力，在工作中能够对外部和内部的客户、同事进行有效的沟通，并能够以辩护的角度发表观点。
4.创新能力考核：要求员工保持创新的思维，分析问题，并能够提出新的解决方案，积极探索新的可行性。
5.责任感考核：要求员工对自己的工作拥有责任感，并能够准确地完成工作任务，在工作中遵循合理的程序，达到良好的质量标准。
徐工绩效考核不但可以帮助公司更好地评估员工的职业技能，而且可以使员工拥有更高的职业自我认知。
经过定期的考核，员工可以在持续学习和发展中，更好地提高自身的能力，掌握最新的技术和工作知识，有效的解决工作中的问题，从而提高工作效率，提升企业的绩效和发展。
此外，徐工绩效考核也可以帮助企业更好地激励员工，通过考核有助于提高员工的工作热情，保持员工的职业热情，发掘员工的优势，利用员工的才智，增强企业的竞争力，实现目标。
综上所述，徐工绩效考核既是对员工个人表现进行考核的重要手段，也是评估企业绩效的重要指标。
未来，徐工将继续完善员工绩效考核体系，实施有效的考核管理，努力为员工发展提供更多的平台，实现更大的成功。
江苏徐工机械_薪酬管理制度
江苏徐工机械集团有限公司薪酬管理制度一、总则1.目的（1）建立一种以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制；（2）把员工的薪资收入与岗位责任、工作绩效密切结合起来；（3）实现薪酬管理与分配的制度化，规范化。
2.适合范围（1）适用于公司全体员工（计件制除外）；（2）非公司所属的外联人员除外；(3)公司特聘人员除外。
3.管理职责（1）董事长（总经理）根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入分配的原则方案；组织讨论并批准本制度的实施。
（2）人力资源部负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督；负责按各部门上报的考勤、考核等资料，计算员工工资与奖金；负责组织和督促各部门直线主管拟订部门的薪资年度预算，提出员工薪酬调整议案。
（3）财务部负责对人力资源部提交的员工工资表进行复核及最终发放。
二、薪资的构成 1.薪资划分（1）按各部门的具体职责划分为五大系列：生产、营销、管理、技术、后勤服务；（2）本集团公司实行以岗位标准工资为主体结构的薪酬制度，定岗定薪、岗变薪变；（3）基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分，固定工资包括岗位工资、学历工资、工龄工资及各项福利津贴;浮动工资包括绩效工资、加班工资及年终奖金；（4）基于岗位价值设定的是岗位标准工资（由岗位工资和绩效工资构成），基于个人价值设定的是补偿性工资（包括学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴）和奖励工资（奖金）；（5）岗位工资、绩效工资、学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴共六个项目构成月薪资总额：月薪资总额固定工资浮动工资福利津工龄工学历工岗位工资绩效工资加班工资奖金贴资资补偿性工资岗位标准工资补偿性工资奖励工资 2.岗位标准工资（1）岗位标准工资=岗位工资+绩效工资；（2）不同系列岗位工资与绩效工资比例不同，具体规定见苏智字[2007] 2号文。
3.绩效工资（1）绩效工资体现员工在某一考核期内的工作成绩，以员工考核评估确定的等级结果为依据，确定绩效工资额；（2）绩效工资分为A 、B、C、D、E 共五等，A为最高等，C为绩效工资基准，E为最低等；（3）绩效工资等级计算标准（设绩效工资基准为N）：绩效工资等A等 B等 C等 D等 E等级计算比例 N×120% N×110% N N×70% N×30% （4）在绩效考核实施前，可统一按C等绩效工资与岗位工资构成的岗位标准工资进行定薪；（5）绩效工资额由员工在考核期内的考核评估结果（分A 、B、C、D、E五等）确定。
徐工集团绩效管理建议
徐工集团绩效管理建议 Modified by JACK on the afternoon of December 26, 20206 徐工集团绩效管理建议重视绩效沟通在绩效管理中的作用为期一个月的实习结束了，我们所了解到的徐工集团，不仅仅是作为机械行业领军企业的千亿国企，更是一个管理精益求精、员工互助互利的温馨企业。
尤其是在其绩效管理方面，更是达到了全国领先水平。
就拿我们所在的徐工集团四大事业部之一的徐工铲运机械事业部来说，其完善的管理制度和精准的绩效考核实施，都是其他企业所不能企及的。
当然，这些管理上的优势也主要是依赖总公司——徐工集团而体现的。
该事业部在绩效管理上的规章制度乃至其岗位说明书等，都是以总公司的为模板，根据事业部的具体情况稍作改动而成，这也是事业部管理科学、高校的保障。
从上面第五部分的数据分析也可以看出，很多设计规章制度的部分，都是打了满分五分。
我们甚至可以说，从整体上来看徐工集团铲运机械事业部的绩效管理，在全国都是遥遥领先的。
但是领先也不意味着完全没有问题。
在我们实习的这两个月，我们就深切感受到了事业部在绩效管理方面存在的两个较为突出的问题：与员工沟通不畅、员工参与度较低。
众所周知，现今的绩效管理不仅强调目标的设置和分解，更加强调绩效管理的全过程管理和监控。
对于已经具备了完善的管理制度和具有专业水准的绩效管理人员的事业部而言，通过沟通将绩效管理的各阶段有效的衔接，将是事业部绩效管理的关键所在。
绩效沟通主要有三个阶段：一、绩效计划沟通，管理者就考核周期内的工作内容和工作目标与员工达成一致，员工能够清晰无误的了解企业的目标；二、绩效考核过程沟通，管理者通过定期或非定期的、正式或非正式的沟通了解员工的工作完成情况，并对执行过程中的问题给予指导和建议；三、绩效反馈沟通，通过正式沟通对绩效结果的进行反馈、分析和总结，就考核周期内的问题提出改进的建议和措施。
绩效的沟通不是在一开始，也不是在绩效考核的结束，而是应持续不断的贯穿于企业绩效管理的全过程。
关于绩效管理的建议
关于绩效管理的建议绩效管理是组织中管理人员对员工绩效进行衡量和评估的过程。
有效的绩效管理可以帮助企业实现战略目标，提高员工的工作表现，激励员工发挥潜力，促进组织的持续发展。
以下是关于绩效管理的一些建议：1. 设定明确的绩效目标：为了确保绩效管理的有效性，管理人员需要与员工一起制定明确的绩效目标。
这些目标应该与公司的战略目标相一致，并且可以量化和衡量。
2. 建立绩效评估体系：建立一个科学合理的绩效评估体系，包括评估标准、评估方法和评估工具。
这样可以确保评估的公平性和准确性。
3. 提供及时的反馈和指导：及时给予员工有针对性的反馈和指导是绩效管理的重要环节。
管理人员应该定期与员工进行沟通，讨论工作进展和改进的方向，帮助员工提高工作能力和表现。
4. 激励与奖励机制：建立激励与奖励机制可以有效激励员工，提高绩效。
奖励可以是物质性的，如薪资增加、奖金等；也可以是非物质性的，如晋升、表彰等。
不同的员工可以根据绩效表现获得不同的奖励，以激发员工的积极性和工作动力。
5. 培训与发展：为员工提供持续的培训与发展机会，帮助他们不断提升工作能力和业务水平。
通过提供培训和发展机会，可以提高员工的绩效水平，同时也增强员工的归属感和忠诚度。
6. 考虑员工个人差异：在进行绩效评估时，应充分考虑员工的个人差异，例如不同岗位的要求、不同工作经验和背景等。
不能简单地一刀切，而是要因材施教，因人而异。
7. 促进员工参与：绩效管理不应仅仅是管理人员的事情，而应该是员工参与的过程。
员工可以参与制定个人绩效目标，参与评估和反馈的过程，增强员工的主动性和责任感。
8. 定期评估和复盘：绩效管理是一个持续的过程，需要定期进行评估和复盘。
定期评估可以及时发现问题和改进的空间，复盘可以总结经验和教训，提高绩效管理的效果。
9. 建立良好的沟通渠道：良好的沟通渠道是绩效管理的基础。
管理人员应该与员工保持良好的沟通，及时了解员工的需求和问题，解决员工的困惑和疑虑。
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徐工集团绩效管理建议集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
6徐工集团绩效管理建议
6.1重视绩效沟通在绩效管理中的作用
为期一个月的实习结束了，我们所了解到的徐工集团，不仅仅是作为机械行业领军企业的千亿国企，更是一个管理精益求精、员工互助互利的温馨企业。
尤其是在其绩效管理方面，更是达到了全国领先水平。
就拿我们所在的徐工集团四大事业部之一的徐工铲运机械事业部来说，其完善的管理制度和精准的绩效考核实施，都是其他企业所不能企及的。
当然，这些管理上的优势也主要是依赖总公司——徐工集团而体现的。
该事业部在绩效管理上的规章制度乃至其岗位说明书等，都是以总公司的为模板，根据事业部的具体情况稍作改动而成，这也是事业部管理科学、高校的保障。
从上面第五部分的数据分析也可以看出，很多设计规章制度的部分，都是打了满分五分。
我们甚至可以说，从整体上来看徐工集团铲运机械事业部的绩效管理，在全国都是遥遥领先的。
但是领先也不意味着完全没有问题。
在我们实习的这两个月，我们就深切感受到了事业部在绩效管理方面存在的两个较为突出的问题：与员工沟通不畅、员工参与度较低。
众所周知，现今的绩效管理不仅强调目标的设置和分解，更加强调绩效管理的全过程管理和监控。
对于已经具备了完善的管理制度和具有专业水准的绩效管理人员的事业部而言，通过沟通将绩效管理的各阶段有效的衔接，将是事业部绩效管理的关键所在。
绩效沟通主要有三个阶段：一、绩效计划沟通，管理者就考核周期内的工作内容和工作目标与员工达成一致，员工能够清晰无误的了解企业的目标；二、绩效考核过程沟通，管理者通过定期或非定期的、正式或非正式的沟通了解员工的工作完成情况，并对执行过程中的问题给予指导和建议；三、绩效反馈沟通，通过正式沟通对绩效结果的进行反馈、分析和总结，就考核周期内的问题提出改进的建议和措施。
绩效的沟通不是在一开始，也不是在绩效考核的结束，而是应持续不断的贯穿于企业绩效管理的全过程。
之所以增加员工与管理者之间的沟通频率是因为人们往往对积极的绩效更容易接受，而对于批评或者改进建议，则需要较长的时间。
另外，员工实际工作行为与管理者对其行为反馈之间的时间间隔周期越短，员工越能够产生积极的感知，更有利于员工在绩效评估阶段对正式绩效反馈的感知和接受，从而降低员工对绩效评估结果的不满因素，增加员工的责任心、满意度和敬业精神。
而在我们实际的访谈当中，也明确体现了绩效沟通在整个绩效管理过程中所起的巨大作用。
虽然事业部目前有多种绩效沟通渠道，但是沟通常常是出现在绩效考核结果的反馈沟通中（尤其是对绩效表现较差的员工的沟通），而在于绩效计划沟通和绩效考核过程沟通企业做的还很少。
员工的岗位说明书、关键绩效指标，都是总公司或者公司的人力资源部“一手包办”，员工只是单纯地去服从。
由于沟通不足，谈起绩效考核的公平性时，员工总会下意识地回避称“算是公平吧”或者“有点不公平”，但是对于他们感到的企业存
在的绩效考核上的不公平，员工却没有跟公司反映出来。
而作为公司的人力资源管理部门，也并没有深入地探查民意，更没有去解释他们设置这样的绩效考核制度的理由。
沟通的双方（企业与员工）没有对双方进行足够的了解，我们在访谈中作为第三方，却是既看到了企业绩效考核制度的相对公平性和员工诉求的合理性。
这极大暴露出了事业部的绩效沟通问题，需要企业去重视绩效沟通。
6.2提高员工参与绩效管理的程度
现代意义上的企业与传统意义上的企业差异很大，是多边契约关系的总和。
企业有众多的利益主体，这些利益主体包括企业所有者、企业债权人、企业职工、政府等。
股东当然要承担风险，债权人和职工也承担较大的风险，同时政府也承担一定风险，社会也将因企业的经营变故受到资源、环境、稳定等方面的影响。
企业管理目标与企业的利益主体有关，是多个利益主体共同作用和相互妥协的结果，各个利益主体的目标都可以折衷为企业长期稳定发展和企业总价值的不断增长。
企业的经营管理应以最大限度地实现各利益集团的目标为已任，各利益集团的目标最大化，就是企业绩效的最大化。
基于利益相关者理论，评价企业的绩效应以评价企业价值最大化为核心。
而一个完善的以企业价值最大化为目标的企业绩效评价体系，则应当能给予其员工足够的人文关怀，能维护其正当的权益。
人是企业组织运营和不断进步的主体，以人为本是提高组织学习能力、保持组织持续竟争能力的关键。
就企业组织的工作体系以及员工的权益与满意程度等方面来讲，对实现企业价值最大化为目标的绩效评价体系具有重要作用。
到底要怎么做才是“以人为本”呢？除了要保障员工的合法权益，重视员工利益所得，更高层次的目标是让员工利益与企业利益相一致，让员工理解企业、支持企业，自觉地为企业的发展贡献个人的力量。
企业应当赋予每个员工对个人的自我管理能力，使员工成为自我绩效管理的专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作，提升企业的管理的水平。
而目前的徐工集团铲运机械事业部显然没有做到这一点，它更像一个主张婚姻包办的旧社会长辈，包办了员工在绩效管理中的大部分作用。
绩效管理制度、岗位说明书、绩效考核指标等，由企业做好后，员工在员工大会上表决通过就好了。
而员工对于绩效管理的认识就仅仅止在“确定工资的工具”上，对于绩效管理在企业发展中起到的巨大作用毫无认知。
这不能不算作是大型企业所具有的通病！虽然人数众多，但真正了解企业、真心想为企业考虑的人却是寥寥。
事业部这样做我们也能理解，要想让基层员工了解企业的绩效管理战略，并能够支持企业，是十分困难的事情。
首先，员工的素质参差不齐，对绩效管理专业知识知之甚少，讲解起来十分困难。
再者，真正要使企业的绩效管理战略深入人心，需要耗费巨大的人力成本。
还不如“常使民无知无欲,使夫智者不敢为也”。
企业基于短期的损益比较，选择了目前的方式。
那为什么我们还要强调增加员工的参与度呢？让员工参与到考核方案制定过程中，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得“民心”，提高员工对目标的接受程度，自然会促进员工对绩效体系的理解和支持，增加考核方案的约束性和引导性；而且会消除员工对考核的抵触情绪，员工与主管一起自上而下，结合自下而上选择自己的目标，能够诱导个人设立更困难的目标，参与是通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响，因为他们是在主动地挑战自我设定的目标。
这甚至能促进员工变被动为主动，实现从自觉向自发执行层面的转化。
让员工参与绩效计划的制定，可以提高员工的满意度，虽然没有证据证明满意度提升可以提高企业绩效的提高，但是很多相关证据说明让员工参与绩效计划的制定，会使计划更加合理，从而鼓舞激励员工，使员工感觉工作更有意义。
从长远来看，这样更能够使企业获得长足的发展。