罗宾斯《管理学：原理与实践》第7版中文第2章
罗宾斯《管理学：原理与实践》(第7版)中英文对照PPT第3章
管理者制定的决策
计划 什么是组织的长期目标 领导 我应该如何处理员工缺乏动力的情况
采取什么战略可以最好地实现这些目标
组织的短期目标是什么
在特定情境下，什么是最有效的领导风格
某些改变将如何影响员工的工作效率
制定个体目标有多困难
组织 应该有多少员工向我直接汇报
何时是激发冲突的好时机
控制 组织中什么活动需要控制
• 非程序化决策 Nom programmed Decision
– 一个需要定制解决的独一无二、不会重复发生 的决策 – The decisions are unique and nonrecurring
3-14
程序化决策Programmed Decision P68
• 政策 Policies
– 为重复问题制定决策而设定参数的一个普遍的指导
3-12
问题的类型 Types of Decisions P67
• 结构性问题 Structured problems – 直观的、熟悉和易于决定的问题 – The goal of decision maker is clear, the problem familiar , and information about the problem easily defined and complete. • 非结构化问题 Ill-structured problems – 新的或是不寻常的，有关此类问题的信息是模糊的、 不完全的 – They are new or unusual. Informatio about such problem is ambiguous or incomplete.
Chapter
决策基础
Foundations of Decision Making
【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第二章
（3）罗伯特·欧文 罗伯特·欧文经过一系列试验，首先提出在工厂生产中要重视
人的因素，要缩短工人的工作时间，提高工资，改善工人住宅。他 的改革试验证实，重视人的作用和尊重人的地位，也可以使工厂获 得更多的利润。所以，也有人认为欧文是人事管理的创始人。
②法约尔提出了管理人员解决问题时应遵循的十四条原则： a．分工。可以提高生产效率，实行大规模生产和降低成本。同 时，每个工人工作范围的缩小，也可使工人的培训费用大为减少； b．权力与责任。特别强调权力与责任的统一； c．纪律。纪律的实质是遵守公司各方达成的协议； d．统一命令。一个员工在任何活动中只应接受一位上级的命令；
第二节、西方传统管理思想
1．管理思想与理论的形成 （1）管理思想的形成 管理思想的形成起源于管理活动。
（2）管理活动、管理思想和管理理论三者之间的关系 管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验；
管理思想是管理理论的源泉，管理理论是管理思想的提炼、概括和 升华，管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟、系统化程度较 高的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理论；管理理论对管 理活动有指导意义同时又要经受得住管理活动的检验。
斯密认为日用必需品的源泉是本国人民的劳动。日用品供应情况的 好坏，取决于两个因素：一是这个国家的人民的劳动熟练程度、劳 动技巧和判断力的高低；二是从事有用劳动的人数和从事无用劳动 人数的比例。斯密在分析增进“劳动生产力”的因素时，特别强调 了分工的作用：
①劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练 程度，提高劳动效率；
管理学(第七版)斯蒂芬P罗宾斯robbins18精品PPT课件
➢ Regulates behavior by shared values, norms, traditions, rituals, and beliefs of the firm’s culture.
18–6
Why Is Control Important?
• As the final link in management functions:
➢ To ensure that activities are completed in ways that lead to accomplishment of organizational goals.
18–5
Designing Control Systems
• Market Control
➢ Emphasizes the use of external market mechanisms to establish the standards used in the control system.
managers can use. • Describe how balanced scorecards and benchmarking are
used in controlling.
18–3
L E A R N I N G O U T L I N E (cont’d)
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• Define organizational performance. • Describe the most frequently used measures of
罗宾斯《管理学：原理与实践》(第7版)中英文对照第3章 ppt课件
决策基础
Foundations of Decision Making
ppt课件
学习目标 Learning Outcomes P56
• 描述决策过程中的步骤 Describe decision-making process • 解释管理者用于决策的三种方法 Describe the three approaches managers can use to make decisions • 描述决策类型和管理者面临的决策情境 Describe the types of decision-making conditions managers face • 讨论群体决策Describe group decision making • 讨论决策制定的当代专题 Describe contemporary issues in managerial decision making
• 直觉 (Heuristices) – 运用经验原则以简化决策Use “rules of thumb”to simplify their decision making – 可能导致错误和偏见
Lead to errors and biases in processing and evaluating information
• 管理者受限于自身获得信息的 能力
Managers make decision rationally limited by their ability to process information
• 管理者在不完全信息条件下做 出决策，他们只能寻求满意
Managers can’t possible analyze all information on all alternatives, they satisfice rather than maximize.
罗宾斯第7版管理学
暨南大学管理学大纲内容总结一、管理思想与管理理论重点与难点：科学管理，一般行政管理理论，霍桑研究与组织行为一、科学管理：描述弗雷德里克•W•泰罗和吉尔布雷思夫妇的重要贡献；解释当今的管理者如何应用科学管理。
A.泰罗的四条管理原则：1.对工人工作的要素开发出一种科学的方法，用以替代老的经验方法。
2.科学的挑选工人，并对他们进行培训，教育和使之成长。
3.与工人衷心合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。
4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。
吉尔布雷思夫妇的重要贡献：砌砖实验和分类体系。
B.当今的管理者如何应用科学管理：a.分析基本的工作任务时b.运用时间与动作研究消除浪费的动作c.选择最佳的有资格的工人从事特定的工作d.设计基于产出的刺激性报酬体系。
二、一般行政管理理论：讨论法约尔的14个管理原则；描述马克斯•韦伯对一般行政管理理论的贡献；解释今天的管理者如何应用一般行政管理理论。
A.法约尔的14个管理原则：1.工作分工：专业化通过雇员的工作更有效率，从而提高了工作的产出。
2.职权：管理者必须有命令下级的权利，职权赋予管理者的就是这种权力，但是，凡行使职权的地方，都应当建立责任。
3.纪律：雇员必须遵守和新生统治组织规则4.统一指挥：每一个雇员应当接受只来自一位上司的命令。
5.统一方向：组织应当具有单一的行动计划指导管理和工人。
6.个人利益服从集体利益：任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利益之上。
7.报酬:对工人提供的服务必须付给公平的工资。
8.集中：指下级参与决策制定的程度。
9.等级链：从最高层管理到最底层管理的直线职权是一个等级链。
10.秩序:人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置。
11.公平：管理者应当和蔼和公平地对待下属。
12.人员的稳定：管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职位的空缺。
13.首创精神:允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情。
管理学罗宾斯7版课后习题解答
管理学罗宾斯7版课后习题解答第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
罗宾斯《管理学》第7版目录及更新内容简介
第七版中新增了哪些内容？你也许认为一本书不可能增加太多的新内容。
尤其已经是第七版了。
但是，对于一本讨论管理者和管理的书来说，新内容是件非常好的事情。
通过对新闻事件（关注新闻也是你们要养成的好习惯）的关注，很容易找到新材料。
管理者会不断碰到新问题和新想法。
我们来看看本书中所包含的新“事物”：◆新整理◆玛丽卡尔特加入了整理队伍，她将广泛的教学经验和“用户友好”的观点带给了本书。
她亦是实践中的战略管理（第5版）一书的整理。
玛丽一直致力于将新版书变成一个更吸引人、更符合现状和直观的版式来激励学生学习。
◆新内容和新设计◆新的“企业家精神模块”，把所有有关企业家精神的信息都集中在一个部分。
◆修改了“管理你的职业生涯”模块，经济萧条时期的挑战是新增的部分。
◆修改了“管理历史模块”，新增了一个管理历史大事年表。
◆每章新增的“从过去到现在”专题将管理的历史与当前了解起来。
◆每章新增的“管理多样化”专题主要集中在新管理者所面临的多样化问题。
◆每章新增的“科技和管理者的工作”专题讨论科技是如何改变管理者的工作。
◆每章新增的“调研结论”专题展示了有关管理层、员工和工作场所的调查结果。
◆每章结束部分的新增资料包括：自我测试练习；“马上行动”练习，模拟的经理电子收文篮，和新案例。
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2023年管理学原理与实践第七版罗宾斯博士管理学最新力作知识要点归纳
管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳第一章管理者与管理1、组织：就是将某些人系统旳安排在一起，以到达某些特定目旳。
2、管理者：指旳是在一种组织中直接督导他人工作旳那群人。
3、高层管理者：是那些位居组织顶层或靠近于顶层旳人员。
4、中层管理者：位于组织旳基层管理者和高层管理者之间。
5、基层管理者：是直接负责非管理类员工平常活动旳那些人6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果旳把事情做好旳过程。
7、效率：是指对旳旳完毕一项任务，用一定旳投入获得最大旳产出，或用最小旳投入获得一定旳产出。
8、效果：是指做对旳旳事，通过完毕这些工作任务从而协助组织到达既定目旳。
9、管理者旳四项职能：①计划：包括设定组织目旳，确定战略，以及制定计划来协调活动。
②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务怎样分派，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。
③领导：指导并鼓励有关人员并处理冲突④控制：督导活动。
保证可以按计划实行10、管理者应具有旳职技能：①技术技能：指管理者所具有旳与工作有关旳知识或技术来完毕工作任务旳能力②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作旳能力③理念技能：指分析和判断复杂形势旳能力④政治技能：指建立权力基础并构建合理旳社会关系旳能力11、小企业：指员工在500人如下，不必非得从事全新旳或者具有创新实践性旳实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微旳独立经营单位。
第二章管理环境1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务旳无边界世界旳概念2、跨国企业：是指在多种国家经营旳多种国际企业①多国企业：其管理和其他决策权都集中到商业运行所在旳当地国家②全球化企业：其管理决策权和其他决策权都集中在母国③无边界组织：消除人为地理障碍旳组织方式3、全球筹供：从全球任何地方购置最廉价旳原材料或雇佣最廉价旳劳动力，其目旳是运用低成本以增强竞争力。
4、许可证贸易（特许经营）：一种组织授予另一种组织使用其品牌名称、技术或者产品规范旳权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者一般是基于销售额旳一定比例提成。
周三整理的《管理学-原理与方法》第七版笔记
周三整理的《管理学-原理与方法》第七
版笔记
内容概述
本次整理的笔记主要涵盖了《管理学-原理与方法》第七版的内容。
以下是对每个章节的简要概述：
第一章：管理学导论
- 管理学的定义和起源
- 管理学的发展历程
- 管理学的研究范畴和内容
第二章：管理环境
- 内外环境对管理的影响
- 环境分析的方法和工具
- 环境变化对组织的挑战
第三章：管理职能
- 计划和决策的重要性
- 组织和协调的作用
- 领导和激励的方法
第四章：组织结构
- 组织结构的类型和特点
- 组织设计的原则和方法
- 组织变革的挑战和策略
第五章：管理过程
- 管理过程的四个阶段
- 管理者在每个阶段的职责和任务- 管理过程中的常见问题和解决方法
第六章：战略管理
- 战略管理的定义和重要性
- 战略制定和执行的方法
- 战略管理中的关键问题和挑战
第七章：组织行为
- 组织行为的概念和研究对象
- 个体行为和群体行为的特点
- 组织行为对组织绩效的影响
第八章：人力资源管理
- 人力资源管理的目标和职责
- 招聘、培训和绩效评估的方法
- 人力资源管理的挑战和发展趋势
结论
通过对《管理学-原理与方法》第七版的和整理笔记，我们可
以更好地理解管理学的基本概念和原理，掌握管理环境分析、管理
职能、组织结构设计、战略管理、组织行为和人力资源管理等方面
的知识和方法。
这将有助于我们在实践中更有效地管理组织和团队，提高工作效率和绩效。
《管理学原理与实践》教学课件-第2章管理思想的发展
第二节 古典管理理论
三、韦伯及其行政组织理论
（二）行政组织理论的主要内容
韦伯认为等级、权利和行政体系是一切社会组织的基础。对 于权力，他认为任何一种组织都是以某种形式的权力为基础的。 权力有三种类型：理性—合法的权力、传统的权力和“神授的” 权力。这三种权力中，只有理性—合法的权力才是构成理想的行 政组织体系的基础。他所讲的“理想的”，不是指最合乎需要， 而是指现代社会最有效和最合理的组织形式。
第二节 古典管理理论
一、泰勒及其科学管理理论 • （二）科学管理理论的主要内容 • 泰勒的科学管理理论的具体内容可以概括为以下几个方
面： • （1）工作定额原理。 • （2）标准化原理。 • （3）能力与工作相适应原理。 • （4）刺激性的工资报酬--差别计件工资制。 • （5）计划职能和执行职能相分离原理。 • （6）实行“职能工长制”。
第一节 早期管理思想
二、西方早期管理思想 • （一）亚当·斯密的劳动分工和“经济人”观点 • （二）罗伯特·欧文的人事管理革命 • （三）查尔斯·巴贝奇的作业研究与报酬制度
第二节 古典管理理论
一、泰勒及其科学管理理论
科学管理理论着重研究如何提高工人的生产率，它代表了 一种20世纪以来一直在使用的工作（作业）设计模式。 （一） 科学管理之父--泰勒 1856年3月，泰勒出生于美国费城杰曼顿一个富有的律师家 庭。 泰勒的主要著作有：《计件工资制》（1895年）、《车间管 理》（1903年）和《科学管理原理》（1911年）等。其代表 作《科学管理原理》一书中提出的理论奠定了科学管理的理 论基础，标志着科学管理理论的正式形成，泰勒也因此被后 世称为“科学管理之父”。
韦伯认为，这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政 组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效 率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可 靠性方面都优于其他组织形式，能适用于所有的各种管理工作及 当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、 经济企业和各种团体。
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2-4
“新”标准是怎样的？
新标准
➢ 美国财政部长盖特纳（Timothy Geithner）认为“资本主义 将不同以往”
➢ 增强政府的作用，尤其是在金融市场 ➢ 现在政府开支的水平是二战以来罕见的 ➢ 公众越发关注日益恶化的财政赤字，政府增强对经济的干预
➢ 所有国家都有不同的价值观、道德、习俗、政治
和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如 何管理
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2-14
霍夫斯泰德的文化环境框架
海尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和 员工在以下五个价值层面表现不同： 1. 权力距离 2. 个人主义 VS 集体主义 3. 事业成功 VS 生活质量 （男性化/女性化） 4. 不确定性规避 5. 长期取向 VS 短期取向
➢ 跨国公司（MNC）
在多个国家开展业务运营的国际企业类型
➢ 多国公司
在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司
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2-7
其他类型的全球组织
➢ 全球公司
将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司
➢ 跨国（无边界）组织
一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排
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2-8
组织如何走向国际化
Chapter
管理环境
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学习目标
➢ 描述新经济以及它如何影响着组织的管理方式 ➢ 解释全球化及其对组织的影响 ➢ 讨论社会期望如何影响管理人员和组织 ➢ 描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响 ➢ 讨论领导信任的实质
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2-2
经济状况的变化
20世纪80年代
➢ 美国经济的持续增长和低税率的环境 ➢ 低通货膨胀和低利率刺激消费支出 ➢ 个人愿意承担风险，投资股市、投资房产，开创自己的
大
高
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强 中 强 弱 中 强 强 强 中 弱 强 强
2-16
GLOBE研究
全球化领导力和组织行为效用（GLOBE）
➢ 一项持续进行的领导力和国家文化的跨文化调查 ➢ 识别国家文化差异的九个维度 ➢ 确认霍夫斯泰德的文化维度依然有效，并拓展他的研究 而不是取代他
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2-17
GLOBE 研究聚焦
➢ 社会责任 企业超过法律和经济责任所要求的，谋求对社会有利的、正确
的事情和行为方式
➢ 社会义务 社会义务发生在公司由于承担履行一定的经济和法律责任的义
务而从事社会活动的时候
➢ 社会响应 社会响应发生在公司为对某种普遍的社会需要做出反应而从事
社会活动的时候
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2-20
特许经营主要为服务企业所使用，特许方给予接受方使用其 名称和运营方式的权利，特许方收取一定的特许使用费
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2-10
组织如何走向国际化
➢ 全球战略联盟
组织与国外伙伴公司所建立的一种合作关系，在联盟中双方可以 共享资源和知识，用以开发新产品和建立生产设施
➢ 合资企业
合资企业是战略联盟的一种特殊类型，合作伙伴出于某些商业目 的同意共同成立一个分离出来的独立的组织
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2-11
组织如何走向国际化
外国子公司
在国外进行直接投资，包括 建立独立的生产设施和办事处
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2-12
图2-1 组织如何走向国际化
较少的全球投资
重大的全球投资
全球采购
进口与出口 许可证 特许经营
战略联盟
--合资公司
外国子公司
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2-13
管理者需要知道什么？
➢ 狭隘主义
管理者只通过自己的观察和从自己的角度来看问题的 狭隘观点
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2-15
霍夫斯泰德文化维度的例子
国家
澳大利亚 加拿大 英格兰
法国 希腊 意大利 日本 墨西哥 新加坡 瑞典 美国 委内瑞拉
个人主义/集 体主义
个人 个人 个人 个人 集体 个人 集体 集体 集体 个人 个人 集体
权力距离 不确定性规避 事业成功
小
中
中
低
小
中
大
高
大
高
中
高
中
高
大
高
大低小源自低小低事业
2008年
➢ 油价涨至每加仑4美元以上 ➢ 随着利率上涨，调整后的抵押贷款每月将支付更多，许 多消费者无法跟上这种变化
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2-3
金融危机
• 开始于抵押贷款市场的动荡 • 当更广泛的信贷市场崩溃时迅速传至实业 • 被称为大萧条以来最严重的一次危机 • 抵押品赎回权的丧失、金融衰退、庞大的公共债
俄罗斯、西班牙、泰国
希腊、匈牙利、德国
埃及、中国大陆 摩洛哥
美国、中国台湾 新西兰
印度尼西亚、埃及 马来西亚
2-18
组织和管理者的社会期望
绿色管理
➢ 当管理者认识到，并 考虑他们的组织及其行为 对自然环境的影响 ➢ 对环境友好或者绿色 管理的理念影响到组织许 多方面的业务
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2-19
组织如何开展体现社会责任的行动 ？
级别中等的国家/地区 埃及、爱尔兰、菲律宾
斯洛文尼亚、埃及 爱尔兰
意大利、巴西、阿根廷
以色列、美国、墨西哥 英格兰、法国、巴西 中国香港、美国、埃及
日本、以色列、卡塔尔
瑞典、以色列、西班牙 中国香港、瑞典、中国
台湾
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排名高的国家/地区 西班牙、美国、希腊
丹麦、加拿大、荷兰
韩国、埃及、摩洛哥
奥地利、丹麦、德国
➢ 全球采购
在全球最廉价的任何地方采购原材料和雇佣劳动力
➢ 出口
在国内生产产品并在国外销售
➢ 进口
获取国外生产的产品并在国内销售
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2-9
组织如何走向国际化
➢ 许可证
许可协议主要为制造企业所使用，许可方授予接收方以销售 许可方的产品、使用其技术和产品规格的权利，许可方收取一定 的许可使用费
➢ 特许经营
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2-5
科技与管理者的工作
❖ 技术
许多设备、工具、或运营方法被开发出来，使工作 更加高效
❖ 企业内部网
使用互联网技术的私人电脑网络，并只对组织内成 员开放
技术的不断进步，使得工作更加高效，并改善了 信息获取和沟通
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2-6
什么是全球化以及它如何影响组织
➢ 地球村
全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念
维度 决断性
级别低的国家/地区 瑞典、新西兰、瑞士
未来导向 俄罗斯、阿根廷、波兰
性别差异
不确定性 规避
权力距离 个人主义/ 集体主义
圈内集体 主义
瑞典、丹麦 斯洛文尼亚 俄罗斯、匈牙利 玻利维亚 丹麦、荷兰、南非
丹麦、新加坡、日本
丹麦、瑞典、新西兰
绩效导向 俄罗斯、阿根廷、希腊
人性导向 德国、西班牙、法国