运营工作总结

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2006年整体工作目标
关键词
规范化运营 做大做强
业绩目标
市场地位 人才储备
利润成长
具体事项
内外兼修 持续进步 (管理体系\执行能力) 做大: 挺进上海滩,抢战长三角; -----与狼共舞
新增十家分公司 做强: 做强珠三角，全面扩员； 总任务: 8000万 总目标:1个亿 目标客户数量: 1万个 珠三角: 任务---5000万元 目标—6200万元 任务客户数量: 5000个 长三角:任务---3000万元 目标—3800万元 任务客户数量: 3000个 区域市场占有率不得低于50% 珠三角企业必须保持第一的位置
销售技能很强,心智很弱\不够成熟 败金主义严重 执行
统一思想,大胆创新 三项检查\管理三字经 持续改进,突破变革 运营管理初步尝试
管理缺乏一致性和规范化,企业规模 化优势得不到充分体现
高层会晤\管理层培训
各占山头,无统一; 业绩均有突破,利润\效率太低;
大胆启用新人,
同样环境下部门业绩差异很大,完全
•该数据将列入业绩考 核指标
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差八个部门 八个ຫໍສະໝຸດ Baidu理 178名员工16
2006年拉动公司 业绩的“三架马 车”
产品
协 调 卖什么？产品销售的层次？新产品或产品深度的挖掘？
共
市场、销售
行 我们的市场在哪里？如何进行目标市场细分？ 相
互
服务
客户满意度、应用推动、业务增值、品牌提升
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得 反思机制 失
快速反应 持续改进
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突破发展年的 核心基因与不足
经营战略
企业文化 为核心
科学化管 理思想汇 海特色理 论 商务管理
市场营销
核心基因
不足
解决思路
战略导航定位明确
有战略，战略分解不清晰，缺少系 统规划及深度解决方案，知识管理 细节不足；
战斗文化 狼性文化 执行文化的塑造
2005年运营工作总结 暨2006工作规划
运营中心
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主要内容
• 2005年工作总结(目标达成\工作总结) • 2006年核心关键词 • 2006年整体工作目标 • 2006年三架马车 • 运营中心2006年工作思路 • 格局:市场攻略规划
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挡不住的成长
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做一个行业的解决方案？去细读反思过一篇文章报道＼文章等？
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改进之四：职业化
• 我们的工作很累吗？我们的人员流失率？我们的业绩稳定吗？
• 是心累，还是没有方向；
• 我们的精神世界是如何看待当前的工作的？
• 我们是否把公司当家，我们是不是在公司哭了很多次，发了很 多次脾气？
•
职业化的心态与人生规划；
•
认清方向才不会有心灵上的迷途；
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公司核心战略
• 经营目标: 2008年上市,成为属于所有汇海人的公众企业
• 市场定位: 移动信息化领域实现客户梦想
• 规模定位: 全国型的公司而非区域型公司
• 社会价值的核心: 服务型公司而非销售型的公司
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找方向抓亮点
是”因人而异”,公司平台复制能力
会议营销成主体
很有限;
市场复制\组织战斗力 反应决定业绩,沟通相对不畅 分的公引司导\;部门间相对2竞02争0/11/2竞 于5 合 平关 台系 综:合部实门力间的竞提争升多于合作,不利
建立知识管理体系，做到档 案化；
深化职业化教育 企业发展战略与员工职业化 相统一 建立总部机制, 全面进行规范化管理运营
东莞:294家 共: 2354家
142.2万
1568.25万
183.9% 156.9%
94.8%
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分公司年度目标 达成状况
深圳 东莞 广州 佛山 中山 合计
目标 实际
达成率
800万 755.8万 94.48%
400万 223.8万 55.95%
400万 394.1万 98.52%
80万
82.35万 103%
150万 111.2万 74.13%
1830万 1568.25万
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利润
利润率
91.3万 12.07%
-8.9,5万
54.8 万 13.91%
11.1 万 1.72万 142.2万
13.52%
1.50%
9.07% (平均)
工作时间
全年 全年 9.5个月 1.5个月 4.5个月
满足公司扩张与上市的目标， 增强企业平台的吸纳能力，内牵外引，做实组织格局． 群龙计划,百名职业经理人内部创业 1000万利润
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各分公司年度业绩目标
任务
目标
深圳 东莞
1500万 800万
1800万 1000万
广州 1500万 1800万
佛山 中山
600万 600万
800万 800万
总计: 5000万 6200万
规模(年内最低规模,按 现规模 1+12的标准算)
七个部门
六个部门\共54人
六个部门
四个部门\共36人
七个部
五个部门\共67人;
五个部门 五个部门 30个部门*13=390人
三个部门\共19人 四个部门\共36人 22个部门\共212人
要求
•先满员,再优化. •争取四月份部门全部 满员; •五月份开足部门;
形成有效例报＼反馈＼策略 机制、高层会晤、 绩效取决于人的复制与快速 转化能力;
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改进之一：
• 一年下来，没有一个在公司得到持续执行的体 系？
• 究竟是以谁为中心？－－以总部为中心； 建立规范化与制度为核心的管理准则；
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改进之二：平台竞争力
• 业绩推动很大必攻于管理层的市场嗅觉、管理 能力、工作态度？平台的影响力很微弱。
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2005年 关键数据指标
分公司数量 商务部数 商务管理层人 数 员工数量 客户增长
利润 总体业绩
2004年
2家 5个 8人
目标
３家 12个 15人
实际
6家 21个 29人
达成率
200% 175% 193.3%
68人 500家
15万 147万
130人 1500家
150万 1500万
239人
深圳:1134家 广州:720家 佛山:56家 中山: 150家
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改进之三：专业化＼学习性组织；
• 专业化: 只是单纯卖域名? 客户数量很少? • 除了卖域名，我们还有能力卖什么？ • 公司变大了,但学习性\专业性并未提升? • 新的一年我们还能靠造势去推动业务吗？ • 我们有多少员工会设置后台＼系统的学习过后台？ • 我们讲移动营销＼讲战略重要性，我们有没有真正去研究＼讨论＼整理去