基于“正向激励”的绩效考核管理模式研究 谢鹏
绩效管理讲义(朋震)
是否有这样的文化价值引导，组织有切实的手段和制度 支持员工这样的思考。
正德公开课
是哪里出了问题？（续）
• 为什么我们不能完成更多的工作结果？ 管理者缺乏对这样做法的足够支持与鼓励。多一事不如 少一事是组织环境下的习惯反应。 • 为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接， 组织在鼓励什么。 • 为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？ 组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是直接 承担下属的工作还是督导下属的工作？
• 对责任的逃避
–过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面 的责任（管理者与员工绩效分离） 。 –在工作结果不能确切衡量时，导致员工规避责任。
• 缺乏改善提升的组织保证
–员工改变绩效水平的努力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕
正德公开课
传统考核观念误区（续）
• 对员工职业发展不负责任
–这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能 力和经验的资浅员工。 –当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或 归因于外界、他人和其他因素。
正德公开课
员工绩效形成过程的控制
计划进度检查 绩效过程指导记录
正德公开课
绩效评价等级定义
1、勉强
在职时间应该有更好的表现。 由于他的无能，对其他同仁（包括您本人）已造成一些士气上的问题。 对工作缺乏兴趣，或者调任其他工作会较好。 拖累了其他人的工作。 很可能该员明知其工作做不好。 如果绩效停滞不进，该员应予替换。 不像是要把事情做完。 如果继续留他工作会一直落后，整个部门会受很大影响。 错误连续发生，有些一错再错。
绩效管理的理念与方法
论我国公务员绩效考核制度的完善【开题报告】
开题报告行政管理论我国公务员绩效考核制度现状及对策一、综述本课题国内外研究动态，说明选题的依据和意义国内研究动态：（1）关于公务员考核的法律政策以及理论研究从1994年的《国家公务员考核暂行规定》到2007年的《公务员考核规定（试行）》，我国公务员绩效考核制度在不断地进步和完善当中。
同时，公务员法的颁布更标志着此项工作向法制化迈进。
祝建兵、王春光指出考核制度存在的问题并提出解决方案。
黄娟指出我国考核制度职位分类不发达，主观色彩过浓。
谢炜分析了公务员法中的创新之处，如增加“廉”的考核指标。
刘昕介绍了《公务员考核规定(试行）》中的最新规定和创新之处，如对考核内容、标准、程序、结果分布等作了进一步调整或细化，为各地的实践预留了空间。
彭前旭指出《公务员考核规定(试行)》的八大看点。
夏燕、高鸿达介绍了《公务员考核规定(试行)》新增加的对特殊情况的考核规定。
（2）公务员绩效考核的应用性研究1991年杨占瑞、王建新主编的《干部年度考核工作指南》，详细介绍了干部年度考核的意义、原则、内容、标准、方法等。
2002年金太军主编的《公务员制度创新与实施》，介绍了公务员考核制度建立的历史沿革；公务员考核的功能、内容、形式、方法与程序等；分析了考核制度流于形式的原因；并提出了对策。
2003年谭融编著的《公共部门人力资源管理》，从绩效测评的角度具体介绍了公共部门人员考核测评的要素和方法。
孙彩红在《公务员考核的内容与标准》从历史、现状与未来3个纬度对我国公务员考核的内容与标准进行阐释。
2004年，朱玉知、乐治洲在《我国现行公务员考核制度存在的问题及改进思路》中提出建立具体的考核指标。
2005年赵曼主编的《公共部门人力资源》，从绩效管理思路出发，介绍了公共部门人员绩效管理和绩效考评的特点、模式和具体实施方法。
2005年姜晓萍、马凯利在《我国公务员绩效考核的困境及对策分析》中提出 “360度考核”模型，也被称为全方位考核或多重考核。
绩效考核制度的激励与约束机制建立
绩效考核制度的激励与约束机制建立绩效考核制度是一个组织内部用来衡量和评价员工绩效的重要工具。
良好的绩效考核制度不仅能够激励员工为了个人和组织的目标而努力工作，还能够帮助组织管理者更好地进行人员管理和资源配置。
在建立绩效考核制度时，激励和约束机制的设计至关重要，它们是推动员工进一步提升自身能力和推动组织发展的重要支撑。
本文将对绩效考核制度的激励与约束机制建立进行探讨。
一、绩效考核的正向激励正向激励是指通过奖励和激励机制，鼓励员工在工作中取得良好的绩效。
激励机制可以采用多种形式，例如：财务奖励、晋升机会、职业发展培训等。
这些激励机制能够让员工明确目标，提高工作积极性和主动性，进而推动组织的整体绩效提升。
二、绩效考核的负向约束负向约束是指通过处罚机制，对员工的低绩效行为进行惩罚，限制其工作范围和晋升机会等。
这样的约束机制能够让员工明确工作要求，减少出现低绩效现象，促进员工更加主动地改进和提升自身绩效。
三、激励与约束的平衡在建立绩效考核制度时，激励和约束机制的平衡是重要的。
如果只关注激励而忽视了约束，容易出现员工工作不规范和低绩效的问题；反之，如果只强调约束而缺乏激励机制，可能会导致员工的积极性丧失，影响整体绩效的提升。
因此，要在激励与约束之间寻找平衡点，使员工在积极竞争的环境中磨练自己，并实现个人与组织的共同目标。
四、考核标准的科学性绩效考核制度的科学性是激励与约束机制建立的基础。
考核标准应该具备客观、可量化、具体、可行性等特点，以确保评价结果的公正性和可信度。
只有科学、公正的考核标准才能够有效激发员工的工作动力，增强员工对绩效考核制度的认同感。
五、及时反馈与沟通绩效考核制度不仅需要定期评估员工的绩效，还需要及时给予员工反馈。
反馈可以包括表扬、建议和改进意见等。
及时的反馈有助于员工知道自己在工作中存在的问题，及时调整并提升个人绩效。
此外，良好的沟通还能够增强组织与员工之间的互动，提高工作效率和团队凝聚力。
论员工的绩效薪酬与正向激励
论员工的绩效薪酬与正向激励1 前言绩效薪酬问题是现代企业管理中的核心问题。
作为一项重要的激励因素，绩效薪酬在激发员工的积极性、主动性和创造性上发挥着重要作用。
“科学管理之父”泰勒认为，谋求最高劳动生产率是企业科学管理的根本目的，也是雇主和雇员达到共同富裕目标的基础。
绩效薪酬可以激发出员工最大程度的积极性。
研究发现，人在没有科学激励的前提下，只能发挥其能力的20% ～30%，而在合理、高效的激励后，则能发挥其能力的80% ～90%，是激励前的3～4倍。
目前企业管理过程中，都将绩效薪酬作为一项重要的成本内容考核实施，正是为了充分调动员工创造价值的主动性和积极性，旨在达到劳资双方向着一个方向并肩前进、共同努力创造盈利最大化的目的。
三是营造“鼓励创新、崇尚创业、宽容失败”的市场创新环境。
加强知识产权保护，完善大连科技局出台的“企业专利权质押贷款贴息管理办法”，借鉴青岛“科技型中小微企业专利权质押保险贷款和资助办法”，给予科技型中小微企业更大的信贷资助力度和更加宽松的融资条件。
借鉴推广深圳“以市场化方式探索设立中试创新基金”做法，帮助企业突破中等规模创新试验环节资金瓶颈。
依托国家自主创新示范区政策优势和东北亚创新创业创投中心建设，集聚大批量中小微科技型高成长性企业，鼓励发展生产性服务业，围绕企业生命周期提供管理咨询服务。
绩效考核不仅是一项简单的方案，更应上升为一种管理手段和管理模式，要通过建立科学的考核体系，发挥员工的正向激励作用。
但在相当多企业中，绩效考核并未到达预期效果，仅流于形式，不但没有达到激发员工积极性的目的，有时反而激发了劳资双方的对立关系或引发员工之间的不当竞争。
本文针对此类情况作出分析并提出改进建议。
2 绩效管理普遍存在的问题(1)绩效考核指标与公司战略契合度不高一是未结合公司的短期目标和长期规划，指标僵化，未按公司不同发展阶段的特点和需要及时调整考核内容；二是考核目的不明确，模糊了改进员工、团队工作效率的初衷实质，流于管理形式。
事业单位绩效工资正向激励路径探析
事业单位绩效工资正向激励路径探析作者：宋斌吴宏伟来源：《全国流通经济》2018年第29期摘要：随着我国事业单位以及相关公益性单位改革不断深化，对事业单位以往采取的同岗同酬以及按照工作年限发放工资的方法已经不能够满足当前我国经济发展的实际需要，设定系统科学的绩效考核体系成为当前我国事业单位管理效率提升以及公平管理的重要举措。
由于事业单位在我国的特殊地位，“编制”这一历史性经济产物的存在，导致事业单位工作人员在工作过程中并不能够真正的做到履行岗位职责，甚至出现消极怠工的现象，这一系列问题不合理现象的存在直接阻碍了事业单位管理效率的提升。
因此，通过完善事业单位的绩效考核体系并以此为基准设定相应的绩效工资激励成为事业单位发展的必然要求。
关键词：事业单位；绩效考核；绩效工资；正向激励中图分类号：F244 文献识别码：A 文章编号：2096-3157（2018）29 -0056-02当前，如何通过构建系统科学的绩效考核机制与相应的激励措施成为进一步提升事业单位管理水平和服务水平的关键因素之一。
随着我国事业单位以及相关公益性单位深化改革不断的向纵深方向发展，对事业单位以往采取的同岗同酬以及按照工作年限发放工资的方法已经不能够满足当前我国经济发展的实际需要，绩效考核作为检验事业单位工作人员的工作成果的重要方法之一，成为当前我国事业单位管理效率提升以及公平管理的重要举措[1]。
由于事业单位在我国的特殊地位，“编制”这一历史性经济产物的存在，导致事业单位工作人员在工作过程中并不能够真正的做到履行岗位职责，甚至出现消极怠工的现象，这一系列问题不合理现象的存在直接阻碍了事业单位管理效率的提升[2]。
由此可见，我国事业单位的绩效考核体系不完善以及工资绩效设置不合理成为事业单位员工工作积极性较低的主要原因，并且随着市场化水平的不断完善，事业单位在工资管理以及绩效考核这两个方面将市场化机制充分引入其中成为事业单位发展的必然趋势。
基于绩效的行政考核与激励机制
基于绩效的行政考核与激励机制绩效是组织能力提升的重要驱动力，对于行政考核与激励机制来说，基于绩效的方法可以帮助企业更有效地衡量和激励员工的工作表现。
本文将就基于绩效的行政考核与激励机制，从理论基础、设计原则和实施步骤等角度展开探讨。
基于绩效的行政考核与激励机制需要有明确的理论基础。
以目标管理理论为基础可以确保行政考核与激励机制与企业目标达成紧密相连。
目标管理理论强调制定清晰、可衡量的目标，并通过考核和激励机制来推动员工实现这些目标。
心理学中的动机理论也可以为基于绩效的行政考核与激励机制提供理论指导，如马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的动机-卫生理论等，这些理论可以帮助企业了解员工的动机和激励机制。
基于绩效的行政考核与激励机制的设计需要遵循一些原则。
第一，公平原则。
行政考核与激励机制应该公正、公平地对待员工，避免偏袒或歧视。
第二，可衡量原则。
绩效指标应该是可衡量的，这样才能确保考核的公正性和客观性。
第三，动态性原则。
行政考核与激励机制应该具有动态性，能够根据不同阶段的目标和需要进行调整和优化。
第四，有效性和可操作性原则。
行政考核与激励机制应该具备实施的可行性和有效性，能够帮助企业实现全面发展和员工个人成长。
基于绩效的行政考核与激励机制的实施可以按照以下步骤进行。
明确考核目标和指标。
企业需要制定明确的考核目标和指标，与员工共同商定，并确保目标与企业整体战略和发展需求相一致。
建立绩效评估体系。
企业可以通过制定绩效评估表或问卷来评估员工在不同指标上的表现。
第三，进行绩效考核和评估。
企业可以通过定期或不定期的考核来评估员工的绩效，如年度考核、季度考核等。
考核结果可以与员工进行反馈和讨论，为进一步改进和提升提供指导。
第四，激励和奖励措施。
企业可以根据绩效评估结果制定相应的激励和奖励机制，如晋升加薪、奖金、培训机会等。
第五，持续改进和优化。
行政考核与激励机制是一个持续改进的过程，企业需要根据实施效果和员工反馈不断进行优化和调整。
智鹏读书笔记：关键成功因素（KSF）在薪酬激励体系中的应用
智鹏读书笔记：关键成功因素（KSF）在薪酬激励体系中的应用解读《关键成功因素分析法确定企业KPI的方法和步骤》时，对照《绩效核能》一书，发现作者把KSF（Key Successful Factors）等同于与KPI绩效考核一样的工具，并且用KSF与KPI进行区别对比，我认为是不对的，因为KSF就是关键成功因素，而KPI是关键绩效指标，我们可以用KSF来寻找并确定KPI，二者不是对立的东西。
KSF（Key Successful Factors）本身并不是一个绩效考核工具，根据关键成功因素设计KSF绩效薪酬体系，是KSF在企业绩效考核上的微观应用。
之前解读过关键成功因素分析法最早是用于信息系统的开发，如果运用到企业管理中，其实就是帮助企业找到起关键作用的成功因素，来构建企业的战略方向和具体实施目标。
一个完整的KSF分析方法主要有五个步骤：1、明确公司战略目标；2、识别KSF关键成功因素；3、收集KSF信息；4、比较评估KSF，明确KPI；5、制定行动计划。
同样，如果把KSF用于寻找企业关键岗位的价值，根据这些决定岗位价值的少数关键成功因素，找出具有代表性和影响力的关键性指标，并与员工的薪酬晋升和奖励挂钩，就是KSF薪酬绩效考核办法。
所以我们说KSF不等同于薪酬绩效考核办法，KSF就是关键成功因素法，KSF在薪酬体系中的应用就叫关键成功因素薪酬绩效考核办法，简称KSF薪酬绩效法。
KSF薪酬绩效法，聚焦在企业各个岗位的关键成功因素，为员工制定一个通过增量分配，提升收入的办法，也为企业提出一套改善业绩的方案。
员工被激励的原因在于他是为自己工作，不仅是为公司工作，但是他追求自己利益的同时，其实与企业的利益高的融合，实现了目标一致，利益一致，也就是员工在追求自己的利益、提升自己的收入的同时，创造出了企业的价值。
KSF薪酬绩效法，是如何实现它独特的价值呢？成功的薪酬绩效法在一个企业会达到的效果如下：1、企业目标必须转化为员工的个人目标和行为；2、把岗位笼统的职责转化为可衡量的价值；3、把对立的利益冲突转化为协作协作共赢，共担责任；4、将员工为企业做转化为员工为自己做。
绩效考核结果的正向激励与引导
绩效考核结果的正向激励与引导绩效考核在现代组织中被广泛应用，可以帮助企业评估员工的工作表现、发现问题、改进绩效。
然而，如果仅仅将绩效考核作为一种评价工具，很可能会导致负面影响，员工的积极性和工作动力可能会受到损害。
因此，正向激励与引导成为有效的绩效考核结果应用的关键。
一、建立明确的目标与期望在绩效考核之前，必须制定明确的目标与期望。
明确的目标能够帮助员工了解他们被期望达到的标准，并明确表达公司对其工作的重要性。
这样一来，在考核结果出来之前，员工已经具备了正确的方向和意识，从而能够更加积极主动地提升自己的工作表现。
二、及时而具体的反馈绩效考核结果的正向激励与引导的一个重要环节是及时而具体的反馈。
在获得绩效考核结果后，领导应该及时向员工反馈他们的工作表现。
反馈应该具体，并且能够准确传达员工的优点和改进空间。
例如，可以表扬员工在某个项目中的出色表现，同时提醒他们在另一个项目中仍然存在待改进的地方。
这样做可以帮助员工更好地理解他们的工作成果，激发他们的工作动力。
三、奖励与公正的分配绩效考核结果的正向激励与引导也需要考虑奖励与公正的分配。
员工在绩效表现上的优秀表现应该得到公正的认可和回报。
比如，可以通过工资调整、奖金、晋升等方式来奖励那些表现突出的员工。
这种奖励机制不仅可以激励员工更加努力地工作，也能够树立企业公正的形象，提高员工的满意度和忠诚度。
四、培养和发展机会除了奖励以外，为员工提供培养和发展机会也是正向激励与引导的重要手段。
通过培训、培养项目以及指导，公司可以帮助员工发展他们的职业技能和能力。
员工可以获得新的知识和技能，提高自己在组织中的作用和价值。
这种正向激励可以激发员工的工作热情，使他们更有动力去应对挑战和改进自己的绩效。
五、建立良好的沟通和合作氛围绩效考核结果的正向激励与引导需要建立良好的沟通和合作氛围。
领导和员工之间应该保持良好的沟通，能够随时交流想法、吐露心声。
同时，鼓励员工之间的合作和互助，打破部门之间的壁垒，促进信息共享和团队合作。
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基于“正向激励”的绩效考核管理模式研究谢鹏
发表时间：2018-04-08T16:15:11.343Z 来源：《基层建设》2017年第36期作者：谢鹏
[导读] 摘要：电力生产和管理的特点决定了电力企业的管理模式，也决定了绩效考核的内容、流程和重点与其他行业的绩效考核所不同的特殊性，呼和浩特供电局作为内蒙古电力（集团）有限责任公司直属的特大型供电企业，在绩效考核管理的探索实践中，以内蒙古电力公司业绩考核管理办法为蓝本，汲取国家电网公司绩效考核精华，紧密联系自身实际并进行了创新探索，形成了以绩效工作计划为龙头，正激励为主的绩效管理模式，大大激发了企业工作的积
内蒙古电力（集团）有限责任公司内蒙古呼和浩特 010020
摘要：电力生产和管理的特点决定了电力企业的管理模式，也决定了绩效考核的内容、流程和重点与其他行业的绩效考核所不同的特殊性，呼和浩特供电局作为内蒙古电力（集团）有限责任公司直属的特大型供电企业，在绩效考核管理的探索实践中，以内蒙古电力公司业绩考核管理办法为蓝本，汲取国家电网公司绩效考核精华，紧密联系自身实际并进行了创新探索，形成了以绩效工作计划为龙头，正激励为主的绩效管理模式，大大激发了企业工作的积极性与创造性，考核的导向作用得以充分发挥。
绩效是组织管理的永恒主题，任何组织的管理活动都是为了获得某种绩效，绩效考核体系建立的首要条件是它的有效性。
电力生产和管理的特点决定了绩效考核的内容、流程和重点与其他行业的绩效考核有所不同，绩效考核设计必须兼顾这些特点，才能确保考核体系能够有效实施，激励导向作用能够充分发挥。
1原绩效考核体系简介
呼和浩特供电局业绩考核体系是根据内蒙古电力公司相关要求建立起来的，采用“目标管理法”，重点是确保完成公司下达的各项生产经营目标，目的是引导和促进职能处室和二级单位完成年度重点工作任务。
绩效考核以月度和年度为周期，分为三级进行，一级考核为局绩效管理委员会对各处室、单位以及中层管理人员的考核；二级考核为各单位对班组、班组长及本部专责，各处室对专责的考核，单位对班组、班组长的考核由各单位绩效考核领导小组负责，处室负责人负责对本处室专责的考核。
三级考核为各班组对员工的考核，由班组长负责，一、二级考核采用“扣分制”，三级考核实行“加分制”。
2原绩效考核体系存在的问题
原有绩效考核体系中，一、二级考核采用“扣分制”，在受考核单位工作都按要求完成的基础上，无法对完成质量较好，效率高的部门进行加分，考核的公平性与导向作用未得以充分发挥，且在一定程度上影响了工作的积极性与创造性。
在对职能处室的考核中，采用自评为主，互评为辅，绩效管理委员会评价作为确定最终考核结果的方式，各处室在自评时，容易避重就轻，互评时又存在畏难情绪，绩效管理委员会对各处室工作完成情况缺乏有效监督与管控，使得对职能处室的考核无法真正落实，不能够合理拉开考核得分差距，不利于职能处室的工作效率，工作质量的提升，同时影响了工作作风与执行力。
3“新绩效考核体系”概述
为了解决绩效考核中存在的问题，增强考核的有效性。
2014年初，局里组织相关人员赴国家电网公司有关单位进行学习，在广泛调研和总结多年绩效管理经验，深度剖析绩效管理存在问题的基础上，结合内蒙古电力公司在业绩考核管理方面的要求，制定了新的绩效管理体系并于该年10月份试行。
新体系按照公司业绩考核一体化的要求，将全局生产经营、党风廉政建设、党的组织干部队伍建设等纳入一体化管理，按照正激励为主，负激励为辅的原则，在组织绩效和员工绩效中全面推行加分制，将原考核体系中扣分为主，没有或很少加分的考核方式，变为以加分为主，扣分为辅的考核模式，更好地调动各级组织及各级人员的工作积极性，激活企业活力。
4主要做法及创新点
4.1实行加分制的考核模式，提升了工作的积极性
新的绩效考核体系以绩效工作计划为龙头。
将全部工作纳入绩效工作计划，通过对各项绩效工作计划制订、实施等的考核及考核结果应用的全过程管理，实现绩效管理的全部目标。
变“扣分”为“加分”，考核基础分从零分计起，每项绩效计划对应一个分值，高质高效完成得满分，有瑕疵完成按50%得分，未完成或完成质量不达要求不得分，绩效计划有明确的主管部门和主办部门，分为关键绩效计划、常规绩效计划、临时绩效计划三部分，充分发挥绩效计划对工作的指导意义。
每年年初，依据内蒙古电力公司年度考核指标、年度重点工作目标确定年度绩效工作计划，根据年度绩效计划分解确定各处室、单位月度绩效工作计划。
每月根据计划完成质量与进度，对各处室、单位进行“加分”。
通过强化计划管理，确保了企业各项工作的有序开展，提高了工作效率与执行力。
实行“加分制”为主的正向激励考核模式，更有利于使受考核单位及人员接受考核结果，查找工作上的不足与改进方法，有利于考核主体科学评价受考核单位的工作完成情况，合理拉开考核得分差距，有利于激发工作的积极性，为企业实现各项工作目标提供保障。
4.2设置管理水平得分，激发了工作的主动性
新的绩效考核体系，对处室和二级单位的考核模块进行了统一。
年度绩效考核得分均由月度绩效得分、年度绩效考核得分、创新激励得分、公司减项指标兑现分和公司综合评定兑现分五大部分组成。
其中在年度考核中引入专业奖项加分及创新激励加分，在月度考核中引入突出贡献加分及专业处室加分，根据定性指标完成工作质量，定量指标超额完成幅度，给予一定程度的管理水平“奖分”。
管理水平得分的设置，激发了受考核单位工作的主动性，形成了“赶超先进”的工作氛围，使得绩效考核导向激励作用的得以充分发挥。
4.3建立考核结果追溯制度，确保考核的公正性
强化考核结果分析制度，建立考核结果责任追溯制度。
将内蒙古电力公司公布的季度、年度考核结果按照各专业在系统内排名情况及扣分项目两部分在局内兑现考核，考核结果于下达后次月一次性兑现到当前考核月，其中扣分部分按照实际扣罚分数的6-20倍进行兑现，系统排名按照前三名奖励，后三名扣罚的原则，最多加6分，扣4分。
同时严格按照主管处室、主要责任单位、次要责任单位分解责任，并加大对主要责任单位的考核。
通过对考核结果的追溯，落实了责任，使得各处室、单位有针对性的查漏补缺，并积极进行整改落实，提升了考核的针对性。
4.4加强处室自评监管，提高考核的公平性
每月月初，绩效考核办公室常设成员部门（综合管理处、人力资源处及组织处、干部管理处）对上月各处室月度绩效工作计划的完成
情况进行抽查。
抽查内容主要为处室月度关键绩效指标、督办事项回复情况等，每月抽查处室个数不低于全部处室的30%，抽查结果在当月绩效考核会上进行通报。
若未按绩效工作计划要求完成工作或存在瑕疵时仍自评为满分，抽查到一项即按该项计划绩效分数的2倍在当月进行扣罚，同时在上、下半年度绩效考核中扣除一定的绩效得分。
对处室自评的监管，有效解决了“职能处室对本处室工作考评不严格，缺乏有效监控机制”的现象，促进了职能处室工作质量、效率的提高，对转变机关的工作作风起到了积极的促进作用。
4.5开展“行为评价”，增强考核结果的科学性
行为评价是对处室、全体员工的履职能力和工作作风的评价，分为部门行为评价和员工行为评价，每年开展两次。
其中对处室的行为评价，包含政策水平、业务能力、专业支持、工作作风、工作效率、廉洁公正、沟通协调等7个维度，分别由局领导、副总师、基层单位领导班子成员和各处室领导班子成员进行评价，按照局领导班子评价占40%，基层单位评价占30%，部门互评占30%的原则进行。
对员工行为评价包括能力考核（协调能力、专业知识技能、计划执行能力）和行为考核（工作协作性、工作有效性、工作主动性和沟通能力）两部分，员工行为评价按照直线负责制开展评价，实行两级负责人评价。
行为评价的开展，能够对考核结果中的“不尽合理”的地方进行一定的修正，使得考核体系更加的科学，考核结果更加的公正，同时，增强了职能处室之间协调配合以及与基层单位工作的关联度，形成了上下关联、目标一致的考核评价体系。
新的绩效考核体系经过一年多的试运行，实现了以绩效计划为龙头，绩效考核为基础、结果应用为重点、改善提升为目标的“正向激励”的绩效管理模式。
从应用效果来看，充分调动了职能处室和所属单位的工作主动性和创造性，对全局各项安全生产与经营管理工作起到了积极的促进作用。
作为内蒙古电力公司首家全面推行“加分制”考核的单位，在新体系试行中也遇到一些困难和问题，但体系得到了广大干部职工的认可和支持，总体试行情况良好，今后，将针对试行过程中发现的问题，不断对考核体系进行修订完善，使绩效考核工作更好地为企业经营管理服务。
参考文献：
[1]刘贵生.《电力企业绩效考核》上海财经大学出版社
[2]魏钧.《绩效考核指标设计》北京大学出版社。